我国现代企业绩效考核现状及对策研究.docx
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我国现代企业绩效考核现状及对策研究
我国现代企业绩效考核现状及对策研究
在我国加入WTO以后,我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。
绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。
绩效考核是晋升和培训工作的依据。
通过定期考核,也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足。
绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会,有机会揭示出工作中的那些低效率行为,同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。
绩效考核还是奖励的合理依据。
在现实中,许多企业的绩效考核都成了“走过场”,在考核的过程中没有规范做法,从而没有把绩效考核的作用发挥出来,甚至走向其对立面。
因此,对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。
一、绩效考核的必要性
(一)、绩效考核的相关概念:
对于绩效考核(Performance appraisal)的概念,很多学者度从不同角度进行了定义。
美国管理学家斯蒂芬P罗宾斯(Stephen P.Robbins)认为,绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。
[1]国内有些学者也对此进行了定义,绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程;绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价,从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整;绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。
[2]具体来说,它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录(即绩效的识别),并对比较的结果进行评价(即绩效的测度),最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。
美国人力资源管理专家德斯勒没有对绩效考核给出明确的定义,他认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求,评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。
[3]根据以上论述的要点笔者将绩效考核的定义总结如下:
绩效考核是人力资源管理活动的重要内容,它是由一定的人员对组织或者员工(本文主要论述员工)在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程,其最终目的是为了提高整体的绩效。
绩效考核可以包括对“绩”“效”两方面的考核。
“绩”就是业绩,主要是针对于员工讲的。
意思是他们做了多少事,工作量如何,起到了何种效果。
这实际上是一个标准化加量化的过程。
根据评价结果,他们清楚自己做了什么,做得怎样。
“效”即效益, 是针对公司来讲的。
即指公司获得了多少利润。
绩效考核也可以从绩效的数量和质量两方面进行考核,它是一种重要的管理工具,它与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关,是组织决定奖惩、晋升、培训及解雇的重要依据,更是人事选拔研究中的指标,因而一直倍受世界工业管理心理学家的关注,同时也是现代人力资源管理者研究的重点。
(二)、绩效考核的方法
1、国内的主要绩效考核方法
绩效考核方法繁多,国内外都有许多方法,其中国内主要有三类:
员工特征导向评价法,行为导向评价法和结果导向评价法。
员工特征导向评价法衡量的是员工的个人特性,即考核针对人而进行的,而不根据其做过的工作。
此法简单易行,但存在致命的缺陷。
此法有效性差,评价的特性与其工作行为和结果之间缺乏确定的联系。
另外一个缺陷是稳定性差,不同评价者对同一员工的评价结果可能相差很大。
由于员工特征导向法评价的是员工的个人特性,从而很难提供有益的反馈信息。
员工行为导向评价法包括主观评价法和客观评价法。
其中主观评价法有简单排序法、交错排序法、成对比较法、代表人物比较法和强制分布法,客观评价法有包括关键事件法、行为对照表法等级鉴定法、行为锚定法和行为观察评价法。
此法对基于行为的绩效考核很有效,它能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息但无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部绩效行为。
由于方法众多,各个方法各有优劣(在对策部分中将有详细的比较),需要综合利用才能达成合理的绩效考核结果。
结果导向评价法最典型的就是目标管理法,它是与目标管理相结合的一种绩效考核方法,目前已经逐渐成为绩效考核的主流。
其特点是在一个工作年度开始之前,主管人员及其下属双方就共同对不同的职位设定好所应完成的工作目标,当作一年中执行的依据。
年度终了时,再根据工作实绩对照工作目标进行总体考核评价。
实践证明,这一方法有助于改进工作效率,而且能够使公司管理当局在迅速多变的竞争环境中对员工进行及时的引导,但它同样存在着一些缺点:
其一不能评价那些不完全取决于个人努力的工作,其二可能造成强化员工不择手段的倾向,积聚员工个人之间的不良竞争,不利于整个企业的工作绩效。
其三是为员工提供业绩反馈方面的作用不大。
2、国外的其他方法
国外有许多方法值得我们借鉴,下面介绍几种国外较为流行的绩效考核方法,包括360度绩效考核法、欧德伟法、情境模拟法和平衡积分卡法等。
360度绩效考核法。
该法在美国一些企业较为流行,它综合员工自己、上司、下属和同事甚至客户的评价结果对员工的工作业绩做出最终的评价。
实践证明,360度考核法只有在那些开放性高、员工参与气氛浓和并具备活跃的员工职业发展体系的组织中才能取得。
[4]
图1 360度绩效考核反馈过程
输入 加工 输出
考核目的 多源考核 增加其他的期望意识
考核形式 信息整理 工作行为的改进
选择考核者 反馈报告 减少争议和冲突
考核者的培训 对反馈的反应 增加同期性的360度
被考核者的培训 改进目标和行动计划 绩效反馈
指导者的培训 即时培训 组织学习
责任心 跟踪考核
对改进的再认识
资料来源:
李劲松/冯明:
《交叉文化背景下360度绩效评价反馈系统的思考》
欧德伟法。
该法是美国学者欧德伟等人首先提出的,它规定每半年进行一次考核考核,分甲乙两档进行:
甲种考核是特殊贡献的挡,乙种考核是对于一般职工,由职工本人填写考核表。
考核方法是:
每人以70分为基本分,然后宣布一系列给予相减分的项目,让本人如实填写、输入电脑进行统计。
凡总分等于或高于85分者予以晋升职务,低于70分者要辞退。
情境模拟法。
该法由美国心理学家茨霍思等人提出,即将被考核人员放进一个模拟工作环境之中.运用仿真的评价技术,对其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等作模拟的现场考核用来确定被考核者在过去一段时间内的绩效。
平衡计分卡法(BSC, Balance Score Cards)。
所谓平衡计分卡就是将公司的战略与绩效考核结合起来的一种管理工具.美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特•卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿,在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上,经过长达一年的潜心研究,提出了平衡计分卡的战略管理业绩评价工具。
据悉,世界500强中有80%的企业在应用BSC, 《哈佛商业评论》在庆祝创刊80周年中,将BSC在 “过去的八十年中最有影响力的十大管理理念”列为第二名和“75年来最具影响力的战略管理工具。
”平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具,分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目,并不断检查审核这一过程,以把握绩效考核促使企业完成目标。
平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程和学习与创新角度这四个方面进行考核。
[5]此法在我国企业中既有成功也有失败的例子,现正引起很多学者的讨论。
我国一些大企业如中外运集团已经引进并实施了此种方法。
[6]
(三)、绩效考核的作用
毋庸置疑,绩效考核作为人力资源管理活动中的一项重要内容发挥着独特的作用。
具体说来,绩效考核有以下五个方面的作用:
[7]
1、绩效考核可以使员工的积极性得到了极大的调动。
绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。
考核让员工了解自己目前的成绩,使他们认识自己的优势和不足。
通过考核结果的利用,进行激励与引导,可以改进工作绩效。
2、绩效考核为企业的各类人员提供了一个绩效沟通的机会,使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。
有机会揭示出工作中的那些低效率行为,同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。
绩效考核是奖励的合理依据,要使考核工作切实有效,就应该把它的奖励制度紧密结合起来,对有成就的员工进行及时奖励,这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。
[8]
3、绩效考核还是员工晋升和培训工作的依据。
绩效考核所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。
通过考核,调整主管职位上的各级主管人员,淘汰那些不称职的员工,选拔和聘用那些真正具有才能的员工。
同时,通过定期考核,也可了解受训者在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足。
在此基础上,上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划,或对原计划进行修改,或是针对受训者的不足之处加强培训,或是改换另一种培训方法。
从而可以制订相应的人才成长规划。
4、绩效考核对考核者们来说,也是一个提高的机会。
人力资源管理者到基层工作岗位中去实行走动管理,体贴员工的疾苦,感受基层员工的工作环境,爱护员工的劳动成果,对于人力资源管理工作者是在员工中建立威信的一个机会。
5、绩效考核可以找出不足和差距以便将来改进。
听取了企业具体工作人员的心声和意见,有些能够及时处理的现场办公解决,把员工的意见和建议经整理后上交企业领导。
为企业解决存在的问题、员工与企业领导交流的提供了一次好机会。
[9]绩效考核也总结了企业管理的优秀经验、优秀的成果、成功经验,并大力推广、宣传。
通过考核领导者更加明白:
多给员工创造机会、多给员工搭台,员工就会给企业回报。
员工清楚努力就有机会,适应就会改变生活。
可以说,绩效考核时人力资源管理工作的重点之一。
绩效考核制度的最终作用应在于提高员工的工作能力和发展潜能。
绩效考核应该成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径,对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。
二、我国企业绩效考核现状和存在的问题
(一)、我国企业绩效考核的现状分析
在我国,绝大多数企业已经建立绩效考核制度,很多企业也利用到了绩效考核的结果。
但是,真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。
根据考核的效果,笔者将我国企业绩效考核工作分为三类:
第一类企业已经和国际接轨,其绩效考核已经走向规范化,他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。
这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理,即有了完整的绩效考核体系,绩效管理通常包括4个步骤:
与员工沟通企业的战略方向,达成共识;帮助企业各部门、员工明确业绩目标;通过绩效考核与资质(Competency)考核,向员工提供业绩结果与行为反馈;以薪酬激励手段强化员工的绩效行为,并作为企业战略方向的一种重要沟通方式,同时运用发展手段提高员工资质。
遗憾的是这类企业目前很少,像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。
第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。
我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性,力求引入绩效考核制度来提高企业绩效,完善企业管理。
但在绩效考核的过程中,还存在许多问题需要解决,包括目标不明确,标准不科学,考核方法不当,没有沟通和反馈和结果利用不当等。
此种情况在我国大多数企业中存在,因此它成为本文论述的重点。
第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。
这类企业的绩效考核有可能是过程不规范,缺少必要的步骤,或某些步骤存在严重的失误。
有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准,有些企业没有利用结果,将考核的结果束之高阁。
在市场经济的今天,这种类型的绩效考核工作正在减少,在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。
我国企业较为典型的绩效考核模式通常包括:
工作分析,目标、标准设定与管理,绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。
工作分析是收集数据对一项特定的工作的实质进行评价的系统化的过程。
包括职位描述和工作规范以及协作关系等方面的内容。
其中,协作关系明确地规定了员工之间的输入输出关系,清晰划定了员工的工作范围。
工作定义确定了员工的职责, 即哪些是他们应该做的以及他们需要达到的最低要求。
而目标和标准设定与管理则定义了员工在一段时间范围内具体应该做什么项目, 做到什么程度算达到了目标, 即期望产出。
这一过程应该让员工广泛参与, 因为这就是我们所倡导的员工共同参与制定评判标准的过程。
绩效考核过程管理是管理者和员工为共同制定的目标而努力的过程中的管理,是一种进度管理。
然后,考评者则按照既定的标准进行考核。
现在一些企业已经注意到了绩效反馈的重要性,开始把考核的结果用到实处,也对被考核者进行反馈。
(二)、由一案例凸现我国企业绩效考核中存在的问题
由于我国企业从事绩效考核的历史还不长,企业管理体系还不够完善等原因,不可避免在绩效考核中存在一些问题,我们首先来看一个案例:
A公司是一家生产和销售计算机的股份有限公司。
由于近来公司经营情况欠佳,公司总经理M先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。
[10]
到了月末,公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。
L下生堆积小考核不胜了解,同时对绩效考核的目的有些担心,以为公司是不是因为近来经营不善,要减薪或者裁员。
于是,L先生便在“工作内容”一栏里,将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结,并将自己完成的不错的工作列在前面。
在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。
由于公司产品质量一直上不去,L先生担心考核结果对自己不利,斟酌了一下便选了“一般完成”。
到了“原因分析”一栏,L先生填写了“物料部进料质量太差,生产时间太紧张”。
L先生填好后将考核表交主管自己部门的副总经理B先生.B先生因为日常工作已经非常繁琐,认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作,况且B先生也不愿得罪人,便在“直属领导评”一栏对所有下属都千篇一律的写上“同意自评意见”。
然后B先生再见考核标价给人力资源部经理G女士。
G女士负责绩效考核表的汇总工作。
他在汇总是,留意看了看“原因分析”一栏,其中物料部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不走,使得工作被动”,财务部的又是“销售部应收帐款太多,致使资金周转不灵”。
G女士也不知道责任究竟在哪里,况且自己这个人力资源部权力部有限,便没去多加过问。
最后,G女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中,也委屈采取其他的措施,这次考核就这样草草收场。
A公司绩效考核在我国企业中有一定的代表性, A公司的绩效考核没起多大的作用,该公司的做法在对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多不足。
以下是笔者总结的问题,这些问题相当一部分是上述企业中不存在的,但在现实中很普遍:
1、没有重视工作分析
在我国企业中,工作分析还未受到普遍的重视,岗位职责模糊。
在以上案例中,我们发现工作分析这一基础性工作已经被他们忽略掉了。
A公司对L先生的考核由“工作内容”一栏,但并没有就工作内容做出明确的说明,从而使得L先生把自己一个月所作的事情进行小结。
这样,一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,从而岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评;二是各岗位忙闲不均,存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。
结果,在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。
三是可能造成争权卸责,造成人员浪费。
由于没有明确的工作规范,各岗位职责模糊,这样就造成了有些国有企业中的人浮于事的现象。
工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节,但我国很多企业远还没有做到如此,在没有明确的工作分析情况下,绩效考核标准很难科学的设计,考核结果就不能起到应有的作用。
2、绩效考核的标准设计不科学 、方法单一
A公司考核标准十分模糊,对于某一个工作岗位的考核标准,比如如何算“出色完成”,如何是“较好完成”,怎样又算“一般完成”和“基本完成”,以及他们之间有何区别,人力资源部都没有做出明确的说明。
L先生等被考核者只是根据自己的主观判断,考核的结果有失客观、公正。
类似于A公司,大多数企业的绩效考核标准设计不科学,表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。
第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准,没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果,而只能得出一种主观印象或感觉。
[1]第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评,极易导致不全面、不客观、不公正的判断。
工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上,只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。
第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。
工作标准中只有一些文字性评语,没有一个可以客观评分的标尺。
从而评价者可以随意给个分数或者考核结果,有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。
这样的标准所得的考核结果就失去了意义。
第四、采用单一的、省时省力的综合标准。
这样的标准,不仅模糊性大而且执行偏差也大。
结果,评先进变成评“人缘”,选拔干部变成搞平衡,存在着轮流坐庄现象。
并且,综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工,往往都用一个标准去评价,没有顾及人才有能级差异的客观现实。
第五、工作绩效评价如果要具有客观性和可比性,就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。
可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准,也包括质量上的标准,如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个,从质量上应规定差错率是多少。
不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。
绩效考核方法诸多但每种方法都不可能尽善尽美。
采用单一的评价方法,不可能对所有员工都适合。
A公司实行的是自下而上的单一考核法,考核者仅局限于直接上司B先生。
选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。
3、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄
对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型,第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。
由于单个人不可能完全得知考核对象的信息,在信息不对称的情况下,单个考核者很难得出客观可靠的结果。
第二类是有多个评价者但分工不清。
对于员工的考核,企业的每层上级都有权修改员工的考评评语,各层领导由于所处的角度不同,所掌握的信息不同,可能会产生意见分歧,这样容易产生多头考评的弊端。
最终以最高领导人的评定为准。
一方面,被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面,员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导,走“上层路线”,使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。
此外,考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中:
很多情况下,考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。
结果,实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上,现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的,这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。
人们在工作过程中,会形成各种各样的工作关系,比如领导与下级的关系,同事之间的关系。
由于每个人所处的位置和所担任的角色不同,那么他给别人留下的印象也不同,这就是不同层次的人对同一个人产生的知觉差异。
由于知觉差异的存在,有人提出了360度考核。
然而,角色关系的不同,对某个人产生知觉的客观程度也不同,所以,不同层次的考核者在评定个体要素时,提供信息的重要程度也有相对差别。
例如,下级评价领导的民主性要素时,一般要比上级的评价更准确。
因为下级服从上级的原则,以及上级的地位、权力等因素可能会约束人们的行为,使他们对上级的意见表现较大容忍性、服从性。
同样,上级评价纪律性时,一般要比下级与同级更准确,因为他们更全面地了解人,而同事与下级则常常不了解有些上级没有公开的错误。
4、绩效考核的过程中考核者的心理作用
在绩效考核的过程中,A公司采用的考核方法太过于主观,考核标准没有量化,因此,在绩效考核的过程中由于考核者的心理作用的影响,绩效考核的结果存在不公正、有偏差,虽然大部分考核者都认为他们在评价员工绩效时做得十分公正,但在实践中时常存在以下几种偏差:
①、 晕轮效应(halo effect)。
所谓晕轮效应是指考核者往往根据自己对员工的基本印象进行评价,而不是把他们的工作表现与客观工作标准进行评价。
对下属某一绩效要素的评价较高,会导致对此人所有的其他要素也评价较高,尤其是当评价对象与主管人员的关系特别友好时,这种现象较易发生。
晕轮效应会导致过高考核或过低考核。
例如,小刘平时不修边幅、上班经常迟到,考核人就会对他产生极不负责的强烈印象。
其实,小刘在工作中创造力很强,工作实际成效非常高。
②、感情效应(emotion effect )。
人是有感情的,而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中,绩效考核也不例外。
考核人可能随着他对被考核人的感情好坏程度自觉地对被考核人的绩效考核偏高或偏低。
为了避免感情效应造成被考核人绩效考核的误差,考核人一定要克服绩效考核中的个人情感因素,努力站在客观的立场上,力求客观、公正。
[11]
③、居中趋势( central tendency )有些主管人员不愿意将员工评得太坏或太好,不管其实际表现的差异,就将大部分的员工都评定为中等。
这种过于集中评价的评价结果汇是工作绩效评价变得扭曲,它对于企业做出晋升、工资方面的决定作用不大,这样的绩效考核结果既不公正,又挫伤员工的积极性。
④、错觉归类(faulty category)。
一般说来,人们对近期发生的事情印象比较深刻,而对远期发生的事情印象比较淡薄。
在绩效考核时往往会出现这样的情况,对被考核者某一阶段的工作绩效进行考核时,往往只注重近期的表现和成绩,以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况,因而造成考核误差。
有的被考核人往往会利用这种近因误差效应。
如,在一年中的年前工作马马虎虎,等到最后的几个月才开始表现较好,照样能够得到好的评价。
⑤、偏松或偏紧倾向(strictness/leniency):
如果组织没有对绩效考核设定分配比例限制,有些主管会为了避冲突,而给大部份的部属高于实际表现的考核这种现象就叫偏松倾向。
偏紧倾向与偏松倾向相反,有些主管给部属比实际表现更低的考核,这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制,或是他自己的绩效考核结果偏低而产生自卑感所致。
⑥、个人偏见(bias)。
考核者很容易因为员工在某项工作上的表现很突出,就在其他的工作或行为考核上,给予较高的评分;相对的,如果员工在某项工作上表现不佳,也可能影响考核者在绩效考核时全面给予较低的结果。
在一个企业里,当公司要提拔高层经理时,也会倾向于选拔男性员工,认为他们往往有较强的沟通能力,办事果当、有魄力;认为女性员工做事细致但没有大局观,布设合作高层领导只配做配角,他们忽视了视察员工本身。
事实上,某位女性员工可能比男性的候选人更能言善辩,善于融合和协调各种关系,但由于人事部门的偏见,使她错失了这样职位。
⑦、最近行为(recentness)。
按照行为科学的解释,人的行为往往是目标导向的。
以加薪为例,员工在加薪前对加薪的需求较强烈,工作会比较努力;一旦加薪后
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