44个过程总结.docx
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44个过程总结
九大管理44项子过程;九大管理:
整体管理、范围管理、时间管理、成本管理;这个,其实硬背下来就可以了,网上有很多顺口溜,我;整范时:
某地的人把干什么叫整,理解成吃饭的时候,;成人质:
遇到坏蛋,被人家当成人质给劫持了,成人质;沟风采:
记者来了,上电视了,够风彩吧;整饭时,成人质,够风彩;这九个,也不难记,关键是下面的44个子过程,这些;其实要记,也简单,每天念叨
九大管理44项子过程
九大管理:
整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理
这个,其实硬背下来就可以了,网上有很多顺口溜,我自己总结的是:
整范时,成人质,沟风采。
可以谐音记忆,
整范时:
某地的人把干什么叫整,理解成吃饭的时候,整饭时;
成人质:
遇到坏蛋,被人家当成人质给劫持了,成人质;
沟风采:
记者来了,上电视了,够风彩吧。
整饭时,成人质,够风彩。
这九个,也不难记,关键是下面的44个子过程,这些真是很难记。
其实要记,也简单,每天念叨一遍,让老婆给你拿着纸,你在那背,一个背一个纠正,一会就能记住。
如果这还记不住,那咱们就从逻辑的角度来进行记忆,也挺简单的。
顺便,还能把这44个过程大致干什么整明白。
OK,书归正传!
整体管理,一共7个过程,
1.制订项目章程
2.制订项目范围说明书(初步)
3.制订项目管理规划
4.指导和管理项目执行
5.监督和控制项目工作
6.整体变更控制
7.项目收尾
现在,一个项目要开始了,首先就得制订一个[项目章程],在章程里明确你就是项目经理,这样你才可以开展工作。
这个工程要完工,需要做哪些工作,这大概是你急于想知道的,这个东西,就是[项目范围说明书],当然,后续工作还没有开展,这个只是初步的。
你当了项目经理,对于这个项目怎么做,得有个套路吧,这东西就是[项目管理计划]有了以上三件宝贝,就可以[指导和监控项目执行]
既然是管理,那么就需要发现问题解决问题,这就是[监控项目工作]
具体办法,要通过[整体变更控制]来解决,要不谁都说了算,项目还不干的一团糟?
边干边管,终于干完喽,可以进行项目收尾了。
范围管理
1.项目范围规划
2.项目范围说明书(范围定义)
3.WBS
4.WBS字典
5.范围确认
6.范围控制
上面讲的是个笼统的概念,这部分,主要讲到底该完成什么活,也就是哪些活该干、哪些活不该干。
第一,先得制订一个[范围规划],是一个计划书,涉及到范围的事,由它说了算
第二,要对范围进行定义,这工作,得到的成果叫项目范围说明书,这个可是详细的哦;
第三,根据项目范围说明书,把要完成的目标层层分解,分成小目标,这个叫[建立WBS],这过程主要出两东西,一个是WBS,一个是WBS字典,两玩意配套着来。
第四,别人把一个任务干完了,怎么知道他干的在不在要求项目范围之内呢?
好,要对其进行[范围验证],范围验证跟质量检测可不是一回事,范围验证是保证你干的活对,而质量验证是保证你活干的好,做正确的事与正确的做事的区别。
第五,干活过程中,可能某位大爷说要多来点功能,超出了范围了,怎么办?
通过[范围控制]过程来控制这些。
时间管理就是进度管理
1.活动定义
2.活动排序
3.活动资源估算
4.活动历时估算
5.制定进度计划
6.管理控制进度计划
第一,前面,把项目要干的工作,拆分成WBS了,但这只是要完成的目标的一个拆分,要把这些一个个的任务目标,安排出具体的工作来。
比如说,目标是烙一张大饼,我们需要把这个目录变成具体的工作,和面、擀开、烧火、烙,分成这几步,这才能让别人来进行具体的工作。
这个过程,叫[活动定义]
第二,和面、擀开、烧火、烙这四个活动,哪个在前哪个在后啊,得合理安排吧,要是没和面就先烧火,或者先烙,那烙个P啊。
把各项活动按先后顺序组织好,这个过程,叫[活动排序]。
第三,每项活动需要多少资源,比如人力、原材料等,要先有个估算,这个叫[活动资源估算]第四,只有安排好了资源,才能确定每项活动所需要的时间,就是[活动历时估算]
第五,在前面的基础之上,就可以制订烙大饼的计划了,这就是[制订进度计划]
第六,管理吗,就是要控制。
半路上出现了问题怎么办?
进行[进度控制]呗
成本管理
1.成本估算
2.成本预算
3.成本控制
这个涉及到钱了。
不过这只包括三项,比较简单,
按照前面的安排,每项活动需要多少材料、多少人力、多长时间,都有了吧,好,都换算成钱。
这个过程,就叫[成本估算]。
每项活动都估算完了,得知道个总数啊,加总到一起,得到一个[成本预算]
如果因为种种原因,不管是哪个环节出了问题,最终都会反映到“钱”上来,发现预算的钱跟实际花的钱不成比例了,就需要[成本控制]
质量管理
1.这里规划
2.治疗保证
3.质量控制
这个也只包括三项,很简单。
先做一个[质量规划],根据规划来[执行质量保证],发现问题就用[执行质量控制]来解决
人力资源管理
1.人力资源计划编制
2.团队组建
3.建设团队
4.管理团队
这个也简单,分四项
首先,制订一个[人力资源计划编制],
然后,组团,把哥几个凑到一块,干活,这就是[团队组建]。
这活,其实从整个项目管理的角度来说,是非常靠前的工作。
前面所讲的那些工作,都得有人干。
下面,小团伙组建起来了,没事得吃喝嫖赌联系联系感情吧,让大伙死命给你干活啊,这就叫[团队建设]但是,不管你怎么努力,总有人会出这样那样的毛病,有的干活不认真,有的死懒不干活,当项目经理的,就得执行[团队管理]
沟通管理
1.沟通管理计划
2.信息发布
3.绩效报告
4.项目干系人管理
老套路,先编一个[沟通管理计划]
既然是沟通,就是相互之间传消息,活干什么样了,哪出毛病啦,怎么传消息,就叫[消息发布]
谁干的好不好,项目完成的怎么样,得跟拿钱的大爷、管事的大爷汇报吧,打小报告的过程,叫[绩效报告]有了消息,不能满大街跟谁都说吧,小报告不能给本人打吧,得找对人。
这就是[干系人管理]
风险管理
1.风险管理计划
2.风险识别
3.定性风险
4.定量风险
5.风险对策
6.风险监控
还是老套路,先编一个[风险管理计划]
要想管理风险,先得知道什么叫风险,比如把小孩子带到新地方,得先看看热水瓶会不会炸,电源插座会不会漏电,椅子是不是三条腿,等等,得知道哪些东西有风险,这就叫[风险识别]
找到了一堆风险,这风险哪个最惹不起,哪个没多大事,心里得有个谱,最好写纸上,这就是[风险定性分析]
下面是[风险定量分析],对上面的风险进行量化,
一旦真正发生了风险,怎么应付啊,根据前面的东西,制订出一些对策来,比如,被热水烫了,上金万红,被电了,上医院,等等,这就是[风险响应规划]
风险的类型也在不断变化,今天不是风险的明天也许就是了,所以要对风险进行[风险监控]采购管理
1.编制采购计划
2.编制合同
3.招标
4.选择供方
5.合同管理
6.合同收尾
这个很多人都能理解了。
先订一个采购规划
然后制定标书
进行招标
选择卖家
对合同进行管理
对合同进行收尾
这个很简单,很好记。
项目管理的五大过程
1.启动:
批准一个项目或阶段,并且有意向往下进行的过程。
2.计划:
制定并改进项目目标,从各种预备方案中选择最好的方案,以实现所承担项目的目标。
3.执行:
协调人员和其他资源并实施项目计划。
4.控制:
通过定期采集执行情况数据,确定实施情况与计划的差异,便于随时采取相应的纠正措施,保证项目目标的实现。
5.收尾:
对项目的正式接收,达到项目有序的结束。
将项目管理的9个知识领域
范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。
其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。
PMP项目管理44个过程含义解析
1.制定项目章程:
制定一个项目章程,以对项目进行正式授权。
2.制定初步范围说明书:
编制一个初步的项目范围说明书,给出项目范围的高层描述。
3.制定项目管理计划:
如何定义、准备、集成跟中项目子计划,并把它们整合到项目管理计划中。
4.指导与管理项目执行:
执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标
5.监督和控制项目工作:
为了达成项目绩效,对项目的启动、计划、执行和收尾进行监督和控制的过程。
6.整体变更控制:
评审所有的变更请求,批准变更,控制对可交付物和组织过程资产的变更。
7.项目收尾:
完成项目或过程组最终的活动,结束一个项目或项目阶段。
8.范围规划:
制定一个项目范围管理计划,它规定了如何对项目范围进行定义、确认、控制,以及如何制定工作分解结构(WBS)
9.范围定义:
开发一个详细的项目范围说明书,作为将来项目决策的基础
10.创建工作分解结构(WBS):
将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小更易于管理的部分
11.范围确认:
正式接受已经完成的项目可交付物
12.范围控制:
控制项目范围的变更
13.活动定义:
确定为了取得可交付成果而必须进行的活动
14.活动排序:
确定各活动之间的关系,并形成文档
15.活动资源估算:
估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量
16.活动历时估算:
估算完成各种活动所需要的时间
17.制定进度表:
分析活动顺序,活动资源要求,活动历时,以及进度制约因素,形成项目进度计划
18.进度控制:
控制项目进度表的变更
19.成本估算:
估算完成各项目活动所需成本近似值
20.成本预算:
汇总各活动单个估算费用,考虑风险因素,确定成本基准
21.成本控制:
对造成成本偏差的因素施加影响,并控制对项目预算的变更
22.质量规划:
确定项目适用的质量标准,并确定如何达到这些标准
23.质量保证:
开展经过计划的系统的质量活动,确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程
24.质量控制:
监视具体的项目结果,判断这些结果是否符合有关的质量标准,并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素
25.人力资源规划:
明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系,并制定人员配置计划
26.项目团队组建:
取得完成项目所需要的人力资源
27.项目团队建设:
提高团队成员的个人能力,改善成员之间的合作与配合,以便增强项目的实施效果
28.管理项目团队:
跟踪团队成员表现,提供反馈,解决问题,并协调各种变动,以便增强项目实施效果
29.沟通规划:
确定项目干系人的信息与沟通需求
30.信息发布:
为项目干系人及时提供他们所需要的信息
31.绩效报告:
收集和分发绩效信息,包括状态报告、绩效测量与预测
32.利害关系者管理:
对沟通进行管理,满足项目干系人要求,解决他们提出的问题
33.风险管理规划:
决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动
34.风险识别:
明确可能对项目产生影响的风险,并记载它们的特征
35.风险定性分析:
估计风险发生的概率和造成的后果,并将其结合起来,确定风险的重要性大小顺序,以便日后进一步分析或采取行动
36.风险定量分析:
在数值上分析已识别的风险对项目总体目标的影响大小
37.风险应对规划:
制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁
38.风险监控:
整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险,监视残余风险,识别新风险,执行风险应对计划并评价其有效性
39.采购规划:
确定购买或获取何物,以及何时以何种方式购买
40.发包规划:
将产品、服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主
41.获得卖方响应:
获得信息、报价、投标书、和建议书
42.卖方选择:
评估建议,选择潜在卖主,并与其进行合同谈判
43.合同管理:
管理合同和买卖双方的关系,评估并记录卖方如何实施被要求的纠正行动为未来与卖方的关系提供基础,管理合同相关的变更,合适的时候,关于与合同以外的买方的关系
44.合同收尾:
完成每个合同,包括解决所有未解决事宜,并结束每个合同
一、整体管理
1、过程及过程的输入、工具和技术、输出
所属过程组
过程名
输入
工具和技术
输出
启动过程组
制定项目章程
1)合同
2)项目工作说明书(SOW)
3)项目论证结果
4)组织过程资产
5)企业环境因素
1)项目选择方法
2)专家判断
3)项目管理方法
4)项目管理信息系统(PMIS)
项目章程
制定项目范围说明书(初步)
1)项目章程
2)项目工作说明书(SOW)
3)组织过程资产
4)企业环境因素
1)专家判断
2)项目管理方法
3)项目管理信息系统(PMIS)
初步的项目范围说明书
计划过程组
制定项目管理计划
1)项目章程
2)项目范围说明书(初步)
3)来自其他计划过程的输出
4)企业环境因素
5)组织过程资产
1)专家判断
2)项目管理方法
3)项目管理信息系统(PMIS)
项目管理计划
执行过程组
指导和管理项目执行
1)项目管理计划
2)已批准的变更请求
3)组织过程资产
4)企业环境因素
1)专家判断
2)项目管理方法
3)项目管理信息系统(PMIS)
1)可交付成果
2)工作绩效信息
3)变更请求
4)已实施的变更申请
5)已实施的纠正措施
6)已实施的预防行动
7)已实施的缺陷信息
8)项目管理计划(更新)
9)项目文件(更新)
监控过程组
监督和控制项目工作
1)项目管理计划
2)工作绩效信息
3)绩效报告
4)组织过程资产
5)企业环境因素
1)专家判断
2)项目管理方法
3)项目管理信息系统(PMIS)
4)挣值管理
1)推荐的纠正措施
2)推荐的预防措施
3)推荐的缺陷修复
4)预测
5)变更请求
6)项目管理计划(更新)
7)项目文件(更新)
整体变更控制
1)项目管理计划
2)变更请求
3)工作绩效信息
4)已完成的可交付物
5)推荐的预防措施
6)推荐的纠正措施
7)推荐的缺陷修复
8)事业环境因素
9)组织过程资产
1)专家判断
2)项目管理方法
3)项目管理信息系统(PMIS)
4)变更控制会议
1)已批准的变更请求
2)被拒绝的变更请求
3)已批准的纠正措施
4)已批准的预防措施
5)已批准的缺陷修复
6)可交付物(已批准的)
7)项目管理计划(更新)
8)项目范围说明书(更新)
收尾过程组
项目收尾
1)项目管理计划
2)合同文件
3)组织过程资产
4)验收的可交付成果
1)专家判断
2)项目管理方法
3)项目管理信息系统(PMIS)
1)最终产品、服务或成果的移交
2)管理收尾规程
3)合同收尾规程
4)组织过程资产(更新)
2、相关文档及文档主要内容
1)项目章程的主要内容
01.项目需求:
项目干系人的要求和期望
02.项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求
03.项目目的或论证结果
04.项目干系人的需求和期望
05.指定项目经理并授权
06.里程碑进度计划
07.项目干系人的影响
08.职能组织
09.组织的、环境的和外部的假设
10.组织的、环境的和外部的约束
11.论证项目的业务方案,包括投资回报率
12.概要预算
2)初步项目范围说明书的主要内容
01.项目和范围的目标
02.产品或服务的需求和特点
03.项目的边界
04.项目的需求和交付物
05.项目的约束
06.项目假设
07.最初的项目组织
08.最初定义的风险
09.进度里程碑
10.初始WBS
11.成本概算
12.项目配置管理的需求
13.已批准的需求
3)项目管理计划的主要内容
01.项目背景(项目名称、客户名称以及项目的商业目的等)
02.项目干系人(项目经理、主管领导、客户方联系人以及客户方主要领导等)
03.项目的总体技术解决方案
04.项目管理团队所选择的项目管理过程,以及对这些过程所需的工具与技术的描述
05.项目所选中的生命周期,以及各阶段将采用的过程
06.如何执行工作以实现项目最终目标和适用的沟通技术
07.进度计划
08.项目预算
09.沟通管理计划(如描述干系人的沟通需求和适用的沟通技术等)
10.变更流程和变更控制委员会(或一份变更管理计划,用来说明如何对变更进行监控)
11.一份配置管理计划,用来明确如何开展配置管理
12.如何维护绩效测量基准的严肃性
13.未处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查,以便审查相关内容、涉及程度和时机把握
4)项目管理计划的子计划包括(但不限于)
01.范围管理计划
02.需求管理计划(如果有)
03.进度管理计划
04.成本管理计划
05.质量管理计划
06.过程改进计划
07.人力资源管理计划
08.沟通管理计划
09.风险管理计划
10.采购管理计划
5)项目基准包括(但不限于)
01.范围基准
02.进度基准
03.成本绩效基准
可将范围、进度和成本基准合并为一个绩效测量基准,作为项目的整体基准,以便据此测量项目的整体绩效
6)工作绩效信息包含的主要内容
01.进度进展
02.已完成了哪些交付物,未完成哪些交付物
03.已开始了哪些活动,已完成了哪些活动
04.满足质量标准的程度
05.批准的预算与发生的成本
06.已开始活动的预计完成日期
07.当前项目活动所完成的百分比
08.已记录的经验教训
09.资源使用情况
7)整体变更的一般处理流程
01.提出书面的变更申请
02.对变更可能造成的影响进行评估
03.提交CCB进行审核
04.获得批准后,安排相关人员实施变更
05.对变更结果进行追踪和审核
8)项目收尾
01.管理收尾
01.收集项目或阶段记录
02.分析项目的成功或失败
03.收集每个阶段的经验教训
04.把项目和阶段性信息进行归档以便为未来的项目提供参考
02.合同收尾
01.产品验证:
所有工作已正确和令人满意的完成
02.合同管理收尾:
更新反映最终结果的合同记录并存档将来会用到的信息
03.合同条款和付款方式可能也预定了某些特定的收尾条件
04.合同在早期中止是合同收尾可能涉及的一种特殊情况
二、范围管理
1、过程及过程的输入、工具和技术、输出
过程组
过程名
输入
工具和技术
输出
计划过程组
制定范围管理计划
1)项目章程
2)项目范围说明书(初步)
3)项目管理计划
4)企业环境因素
5)组织过程资产
1)专家判断
2)模板、表格和标准
1)项目范围管理计划
范围定义
1)项目章程
2)项目范围说明书(初步)
3)项目范围管理计划
4)组织过程资产
5)批准的变更请求
1)产品分析
2)备选方案识别
3)专家判断
4)项目干系人分析
1)项目范围说明书(详细)
2)变更申请
3)范围管理计划(更新)
创建WBS
1)项目管理计划
2)项目范围说明书
3)组织过程资产
4)批准的变更请求
1)WBS模板
2)分解技术
3)滚动波式计划
1)范围说明书(更新)
2)WBS
3)WBS字典
4)范围基线
5)范围管理计划(更新)
6)变更申请
监控过程组
范围确认
1)项目范围说明书
2)WBS字典
3)项目范围管理计划
4)可交付物
1)检查
1)验收的可交付成果
2)变更请求
3)推荐的纠正措施
范围控制
1)范围说明书
2)WBS
3)WBS字典
4)范围管理计划
5)绩效报告
6)批准的变更请求
7)工作绩效信息
1)变更控制系统
2)偏差分析
3)重新规划
4)配置管理系统
1)范围说明书(更新)
2)WBS(更新)
3)WBS字典(更新)
4)范围基线(更新)
5)变更申请
6)推荐的纠正措施
7)组织过程资产(更新)
8)项目管理计划(更新)
2、相关文档信息
a)项目范围管理计划的组成部分
1)如何基于初步项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书
2)如何从详细的项目范围说明书创建WBS
3)如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受的
4)如何对详细的项目范围说明书申请变更
b)详细项目范围说明书包括或引用的文档有:
1)项目目标
2)产品范围描述
3)项目需求
4)项目边界
5)项目的可交付物
6)产品可接受的标准
7)项目的约束条件
8)项目的假设条件
9)初始的项目组织
10)初始风险
11)进度里程碑
12)资金限制
13)成本估算
14)项目配置管理需求
15)项目规范
16)已批准的请求
c)WBS分解
i.分解方法
01.将项目生命周期的各阶段作为分解的第一层,把产品和项目可交付成果放在第二层
02.将项目重要的可交付物作为分解的第一层
03.按子项目进行第一层分解,接着分解子项目的WBS
ii.分解步骤
01.识别和确认项目的阶段和主要可交付物
02.分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细
03.确认项目主要交付成果的组成要素
04.核实分解的正确性
iii.分解原则
01.在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分
02.一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉丛书
03.相同层次的工作单元应有相同性质
04.工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容
05.便于项目管理进行计划和控制的管理需要
06.最底层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的
07.应包括项目管理工作,包括分包出去的工作
08.WBS的最低层次的工作单元是工作包
d)合同、详细范围说明书的作用,以及两者之间的关系
1)合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议,卖方有义务提供合同指定的产品和服务,而买方有义务支付合同规定的价款。
在各类合同中,作为当事人,必须充分地利用合同手段才能避免责任分歧与纠纷,以保障项目成功
2)项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作。
它在所有项目干系人之间建立了一个项目范围的共识,描述了项目的主要目标,使团队能进行更详细的规划,指导团队在项目实施期间的工作,并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线
3)合同是制定项目范围说明书的依据
e)的
三、进度管理
1、过程及过程的输入、工具和技术、输出
所属过程组
过程名
输入
工具和技术
输出
计划过程组
定义活动
1)企业环境因素
2)组织过程资产
3)项目范围说明书
4)WBS
5)WBS字典
6)项目管理计划
1)分解
2)模板
3)滚动式规划
4)专家判断
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