团队建设如何为团队树立共享目标.doc
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知识库 -组织团队
团队建设——如何为团队树立共享目标
2006-01-2513:
49:
39 中国人力资源网
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在团队建设中,有人做过一个调查,问团队成员最需要团队领导做什么,70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向;而问团队领导最需要团队成员做什么,几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。
从这里可以看出,目标在团队建设中的重要性,它是团队所有人都非常关心的事情,有人说:
“没有行动的远见只能是一种梦想,没有远见的行动只能是一种苦役,远见和行动才识世界的希望”。
“团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向,它运用团队成员的才能和能力,促进组织的发展,使团队成员有一种成就感。
”因此,团队目标表明了团队存在的理由,能够为团队运行过程中的决策提供参照物,同时能成为判断团队进步的可行标准,而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。
有时,我们在进行团队建设时,可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的,但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标,可能就不是那么容易的事情了。
所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的;而是尽管团队成员存在不同观点,但为了追求团队的共同目标,各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。
要形成团队共享目标,应从以下几个方面着手:
首先,对团队进行摸底。
对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见,这非常重要,一方面可以让成员参与进来,使他们觉得这是自己的目标,而不是别人的目标;另一方面可以获取成员对目标的认识,即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献,团队成员在未来应重点关注什么事情,团队成员能够从团队中得到什么,以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等,通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。
其次,对获取的信息进行深入加工。
在对团队进行摸底收集到相关信息以后,不要马上就确定团队目标,应就成员提出的各种观点进行思考,留下一个空间——给团队和自己一个机会,回头考虑这些提出的观点,以缓解匆忙决定带来的不利影响;正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事!
第三,与团队成员讨论目标表述。
树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则:
具体的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、具有相关性(Relevant)、具有明确的截止期限(Time-based)。
与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点,以成员的参与而形成最终的定稿,以使获得团队成员对目标的承诺。
虽然很难,但这一步确是不能省略的,因此,团队领导应运用一定的方法和技巧——比如:
头脑风暴法:
确保成员的所有观点都讲出来;找出不同意见的共同之处;辩识出隐藏在争议背后的合理性建议;从而达成团队目标共享的双赢局面。
第四,确定团队目标。
通过对团队摸底和讨论,修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感;虽然,很难让百分百的成员都同意目标表述的内容,但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的,这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。
最后,由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍,比如:
组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。
在决定团队目标以后,尽可能地对团队目标进行阶段性的分解,树立一些过程中的里程碑式的目标,使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜,从而增强团队成员的成就感,为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。
总之,对团队目标达成一致并获得承诺,建立目标责任是团队取得成功的关键。
我们也可以通过下列寓言故事来看看,由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标而造成的后果。
话说有三只老鼠一同去偷油喝,到了油缸边一看,油缸里的油只剩一点点在缸底,并且缸身太高,谁也喝不到。
于是它们想出办法:
一个咬着另一个的尾巴,吊下去喝,第一只喝饱了,上来,再吊第二只下去喝……。
第一只老鼠最先吊下去喝,它在下面想:
“油只有这么一点点,今天总算我幸运,可以喝个饱。
”第二只老鼠在中间想:
“下面的油是有限的,假如让它喝完了,我还有什么可喝的呢?
还是放了它,自己跳下去喝吧!
”第三只老鼠在上面想:
“油很少,等它俩喝饱,还有我的份吗?
不如早点放了它们,自己跳下去喝吧!
”于是,第二只放了第一只的尾巴,第三只放了第二只的尾巴,都只管自己抢先跳下去。
结果它们都落在油缸里,由于永远逃不出来而饿死了
知识库 -组织团队
团队建设难题:
上有政策,下有对策
2006-01-1714:
27:
02 中国人力资源网
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在人力资源管理中单纯加强某一方面的工作都容易收之桑榆,失之东隅,陷入“上有政策,下有对策”的误区。
胖和尚洒扫,瘦和尚知客,小和尚诵经,唯独没人挑水。
在Z经理领导的销售部门中,员工A负责终端卖场的零售促销,B负责批比发业务,C负责贷款回收,D负责统计,E负责客户服务,各位配合顺畅,忙得不亦乐乎。
虽然年末业绩略有下滑,但全年销售可观,年末兑现报酬,大家过了一个舒心年。
满怀热忱准备迎接新一年的工作时却突然发现,竞争对手的广告铺天盖地,产品充斥各大卖场,包装新颖,优势明显。
从吃惊到冷静,Z在分析了现状后,请员工献计献策。
D发言:
其实我早注意到对手公司的情况,他们在去年10月份就着手招聘,发展销售网络;B谈到:
去年末出现苗头,一些老客户都要求降低价格,并与其它公司销售政策攀比;A也表示:
我们的产品优势不大,市场必然萎缩。
“你们为什么不早说?
!
”Z只能暗自无奈。
从不同渠道,大家都注意到了相同的问题,但在没有专人负责,职责没有落实的情况下,工作必定被动。
因为市场复杂多变,每一个环节,各环节中的每一个要点都可能发展成为影响成败的关键。
通过工作分析,将工作内容流程化,深入剖析每一个环节,事事有人做。
以工作评估确定职位等级
经过分析,专人挑水必要而且重要,职责落实到了用水最多的胖和尚身上。
但胖和尚提出,原来大家工作量差不多。
香火钱均分。
现在我工作量加大了,应该多分一点儿。
原来公司办公室打字员F的工作比较单纯,只负责打字、复印。
随着企业组织机构改革,裁减不必要的岗位,除了原来的工作,F还要负责管理行政档案,收发传真等,工作内容一下子变得丰富而又琐碎杂乱,忙时还要加班。
然而,工作忙了,岗位级别并没有提高,工资也没有多拿。
环顾四周,同部门的总机话务员G还是那样轻松,工资也没减少。
“不公平啊!
”F轻叹。
通过定员瘦身提高工作效率,如果没有配套的措施,可能就会出现工作积极性下降的现象。
因此,工作内容、工作性质发生变化,就需要重新进行岗位评估,使岗位等级达到内部公平,并去除忙闲不均的情况。
以绩效考核促进工作效果
评估证明,胖和尚的岗位的确比以前重要,大家也同意多给他一点儿报酬。
于是,胖和尚挑水积极起来,但水还是不够用。
直到有一天小和尚发现,胖和尚虽然一天挑一次水,但都是半桶而归——他在偷懒。
H是集团工程部的科员,身为建设单位代表,负责监督集团某工程的施工进程、质量,沟通、协调与施工单位、监理公司的工作关系,工作可谓重要;整天工地、公司二地跑,也可谓辛苦。
事实上,他上午到工地转一圈,与有关人员聊聊,“我下午要回公司开个会,先走了。
”下午跟公司打了招呼便匆匆离去。
第二天一早来到工地传达了公司领导的意见,看看工地情况,又开溜了。
绩效考核好比测量,在设定绩效指标时一定是围绕提升工作效果的关键点进行导向。
本例中H的考核可以从数量、质量、成本、时限方面考虑设置指标,并选定客观的评估者,比如可以把处理项目中出现问题的及时性作为指标,以处理时间、工作日志和谈话记录作为衡量标准。
以目标管理落实战略意图
胖和尚挑水,小和尚监督,还有了奖惩措施,每多挑一桶奖励1分。
胖和尚顿时勤快了许多,一心扑在挑水上,洒扫工作也简化了,不仅供得上用水,而且没几天就把寺中的缸缸盆盆都挑满了。
”我不管水怎么用,反正挑上来就得记上,月底算钱。
”胖和尚盘算着。
某厂的产品销售多年以来大都是等客上门式的,虽说工厂的效益没有大的起色,但得益于产品的特殊性,客户比较稳定,销售额也是细水常流。
但是,今天的垄断不代表明天就不参与竞争。
近来由于政策的变化,竞争对手多了起来,经营举步维艰,公司决定背水一战:
集资引进先进设备,改进技术,生产换代产品。
功夫不负有心人,终于试制成功,生产车间加班加点,产品己堆满仓库。
但是酒香也怕巷子深,销路上打不开局面成为制约企业发展的瓶颈。
“早就布置了,你们都干什么了?
”得到的回答却是:
“需要招聘、培训、包装设计、市场调研、广告宣传……我们一直在做,事情很多,牵扯到很多部门。
”
看似销售部的问题。
实际是公司的战略没有执行好。
执行离不开目标和计划,整个目标体系又是一个有机的系统。
纲举而目张,由各层次目标支持战略,保证战略的落实。
并且坚持设置目标时横向注意协调,纵向保持一致的原则。
综上所述,在人力资源管理中单纯加强某一方面的工作都容易收之桑榆,失之东隅,陷入“上有政策,下有对策”的误区。
知识库 -组织团队
“样板参照法”——项目管理团队建设的有效工具
2006-01-1010:
41:
11 中国人力资源网
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1、项目管理团队建设的概念和重要意义
1)项目管理团队及其建设的基本概念
项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织,一般由项目经理和团队成员组成。
项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来,协调一致,以实现预期项目目标的持续不断的过程。
项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段,基本上与项目的生命周期相同步。
项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责,团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛,使全体团队成员有统一感和使命感。
实践证明,团队成员的社会化将会促进团队建设,而且团队成员之间相互了解越深入,团队建设就越出色。
项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通,并为促进团队成员间的社会化创造条件。
团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。
2)项目管理团队的基本行动准则
项目管理团队应坚持以下基本行动准则,实践证明,这些都是保证项目成功的关键,即:
(1)以客户为中心;
(2)具有明确的目标;(3)加强指导训诫;(4)建立公认的约束条件;(5)形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯;(6)保证职责分明、分工明确、责任清晰;(7)强化决策机制;(8)健全问题处理机制;(9)及时高效地反馈信息;(10)注重工作流程重塑;(11)加强学习、与时俱进、持续发展。
3)项目管理团队建设的重要意义
通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境,使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。
通过项目管理团队建设能够:
(1)使团队成员确立起明确的共同目标,增强吸引力、感召力和战斗力;
(2)做到合理分工与协作,使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责,以及与其他成员之间的相互关系;
(3)建立高度的凝聚力,使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力;
(4)加强团队成员之间的相互信任,促使成员间相互关心,彼此认同;
(5)实现成员间有效的沟通,形成开放、坦诚的沟通气氛。
2、“样板参照法(b
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