古人智慧在员工管理中的妙用.doc

古人智慧在员工管理中的妙用.doc

《古人智慧在员工管理中的妙用.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《古人智慧在员工管理中的妙用.doc（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

古人智慧在员工管理中的妙用

古语有云：

欲造物，先造人。

人的管理在中国古代管理思想中是占有十分重要地位的，战国时军事家孙膑说“间于天地之间莫贵于人”，三国时政治家曹操也曾说“盖有非常之功，必得非常之人”他认为要想取得不同寻常的成功必须得到不同寻常的人才。

众所周知：

农业经济社会财富的增值来自于对土地的控制，工业经济社会财富的增值主要来自于对资本的支配和资本的积累，知识经济社会财富的增值则主要来自于取得知识的人才。

现今人在企业中已是具有企业里任何其他资源都没有的“特殊能力”的资源。

“企”字去人则止，要创造出企业的最大价值首先应该先使人的价值形成最重要的资源。

这就要求企业中每一位管理者从“识人”到“用人”在每一个环节都要进行科学、系统、周详的工作，以为下属员工谋划并建立起与团队组织有共同的事业愿景为工作目标，以此促使企业稀有资源-----人才的形成与发展。

识人

识别人才即对人才在思想觉悟、知识水平、工作能力、性格特质等诸多方面的考察与评价。

它是对人才实施科学管理的重要环节，只有“识人”才有可能做到“人尽其岗，岗尽其才”但识人却是非常困难的。

一个人的素质往往象冰山一样，露出水面容易被看到的是学历和专业知识，而真正决定一个人能否成功的是责任心、价值感、毅力和协作能力等。

因此正确识别人才是合理准确用人的基础。

中国古代思想中有“用人三不详”之说“贤而不识，识而不用，用而不任”其首不详便是“贤而不识”。

庄子曾借孔子之口讲了知人、识人的“五观”（也有“九观”一说）

其一，远使之而观其忠

有些员工在上级督导控制范围以内工作时表现的尽心尽力，但若是接受委派远离控制因素独立去做一件事情时很就会容易忘乎所以，为所欲为。

因此一个人对组织事业的责任心、忠诚度往往是在其远离监督控制独立工作时显现出来的。

宋代著名政治家范仲淹语“居庙堂之高则忧其民，处江湖之远则忧其君”如果一个人在“远使之”时仍有这样的责任心和忠诚心，那么他必然是可以为组织所信任的。

其二，近用之而观其敬

有的员工在上级主管人员身边工作时兢兢业业，但当时间一长特别是在自己的一些期望值没有得以实现时工作就会随便起来，对所接受的相对简单的工作任务也会出现不够重视、低工作效率的情况。

显然这类员工未能经受住管理者“近用之”的检验。

海尔集团总裁张瑞敏对“不简单”三字曾做过非常经典的阐述“什么是不简单？

把简单的事千百遍的做正确就是不简单”。

现实管理中合格的管理者对自己身边员工的工作情况应该是很清楚的，这其中包括他们的性格、脾气、志向、爱好和敬业精神、群众基础等。

因此“近用之而观其敬”不失是一种从细节考察人选拔人的有效方法。

其三，繁使之而观其能

繁杂、反复的工作更能较准确的检验出一个人的整体素质。

三国时蜀国丞相诸葛亮在六出祁山北伐中原时曾令李严负责后勤粮草供应但李严却以为自己被屈才，在这一繁复的工作中没有经受住考验，不但粮草没有及时运到导致北伐大军被迫中途撤退，而且还在后主刘禅面前散布谣言，最后以致于被诸葛亮及群臣上书后主对其进行了严办。

与李严的失败形成鲜明对比的萧何却能在楚汉相争中帮助刘邦“镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道”最后赢得了战争的胜利，也由此为汉高祖所认可，并被任命为当朝相国。

其四，猝问之而观其智

与下属员工交谈是了解其能力的必要方法。

这里的“猝问”不能理解成为用突然袭击的方式考问下属，而是管理者在需要了解某些情况时临时找到员工来交流，在这种情况下往往是能反映出被“猝问”者的快速反应能力以及语言组织、表达能力等一些随机性大的素质。

反之，如果让下属员工把材料准备好后再做汇报性的交谈，听到的情况虽然全面了但从考察下属能力的角度来看收效可能要比前者稍逊一筹。

其五，急期之而观其信

在企业发展中“诚信”是一条重要的生命线，组织中成员每个人的信用度对于团队效率和目标的实现也是极其重要的。

管理者应适时的安排下属在短时间内完成一件相对急迫的事情，这是考察下属是否“言必信，行必果”是否办事高效率的好机会。

对于这方面的检验管理者在时间的控制上可以采用“开放式”和“封闭式”两种方法来进行。

对于一些越快结束工作效果越好的但拖延时间后也不会给公司造成损失的任务可以采用“开放式”的要求。

管理者只对下属安排好任务，并提醒他要尽快完成，但不做具体的期限要求，在这种情况下就特别能看出一个员工的负责精神与办事效率。

工作责任心强的人会把上级主管人员交付的每一项任务都看成是对自己整体素质的考验与挑战，他们会尽快的甚至把业余时间都用在完成所接受的工作上。

而工作责任心不够强的人则正好相反。

对于一些如果有拖延就会造成损失的工作任务，管理者在委派时便应该与接受者商定一个双方都愿意接受的最后时限。

由于时间要求是“封闭式”的，故任务的接受者必须及时的完成任务，如果其不能在自己认可的时限内完成好任务，那就是对个人信用度和自己相关工作能力的否定。

择人

择人在识人之后管理者必须根据组织的需要选择适当的人才，这可以提高整个团队的工作效率。

择人要有择人的依据，按照标准合理选择方可达到自己预想的目的。

这其中不拘一格的发现并选拔人才是管理者的要务。

《墨子》一书中“进贤事能”观推进了古代崇尚贤才思想的发展，引义至现代企业人员管理中对优秀人员的选拔任用也是具有重要的可借鉴性的。

听其言，迹其行，察其所能——在实践中选拔人才聪明的管理者是在日常工作中发现优秀人才的，这就要求管理者不能只看员工的“其言”还要观“其行”并要考“其德义”和“其思虑”。

如果员工本身具有言行一致，工作中又始终与企业的奋斗目标保持一致，并有独立的创造性思维，那他完全有资格进入优秀之列。

纵观当今企业不难发现每个团队中都或多或少的存在着三种人：

做诗的人、作势的人、做事的人。

做诗的人仅会风光一时，作势的人不过是昙花一现，惟有做事的人方可长久不衰。

良剑期乎利，不期乎莫邪——对员工的能力不过分苛求“金无足赤，人无完人”管理者在择优任人时不能对每一个员工都存有过高的期望值，更不能对其要求为“全才”。

清代思想家魏源曾说“君子以细行律身，不以细行取人”，君子以细节来要求自己，但不能以细节性的缺点来拒人千里以外。

同时古人在选择人才方面也给我们提供了两条重要的标准线那就是“德”“才”，故有后语“德才兼有者重用，有才无德者慎用，无德无才者不用”。

在企业人才资源竞争日趋激烈的今天管理者都是爱才的，因此对无德有才的人去留总是举棋不定，但美国苹果公司总裁奥米欧和通用公司前ＣＥＯ杰克·韦尔奇的共同结论是：

不留。

因为能力强而又总不能按公司文化行事的人早晚会捅大漏子。

有能则举，无能则下——建立完善的人才竞争机制用人之道，当首推启动竞争。

据说，挪威人爱吃新鲜的沙丁鱼，而渔民每次捕捞归来时大部分沙丁鱼在归航途中就会死掉，只有一艘船总能带着鲜活的沙丁鱼返港，其中奥秘就是该船在鱼舱里放了几条鲶鱼，沙丁鱼因受到威胁而不得不四处游动，避免了窒息死亡这就是人们常说的“鲶鱼效应”。

同样，在人员方面引进交流、加强人才竞争会使一个企业的员工真正“活”起来,才能打破清一色，造成一个“能者上，平者让，庸者下”的竞争局面。

因此企业要想在人力资源的运用上取得有效的业绩就必须要建立起一套科学完善的用人机制，使人才的选拔工作更加科学化和法制化，做到有章可循，有法可依，从根本制度上解决企业人才队伍素质退化的问题。

用人

人材—-人才—-人财。

每个经过企业挑选的员工放在不同的岗位上都是企业可用的材料，对于企业来讲适合我的就是企业中的人才，把这些企业的人才使用好就会给企业带来巨大的财富。

用人是开展管理工作的关键，简而言之包含有：

人尽其岗、正确授权、合理激励、考核等内容。

一、人尽其岗“知人而后善用，取人之长，避人之短”将合适的人放于合适的岗位即是人尽其岗，岗尽其才。

唐太宗李世民言曰：

“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其谋威，怯者取其慎”意思是对聪明的人用他的智谋，对愚钝的人用他的力气，对勇猛的人用他的威势，对胆小的人用他的谨慎。

这一东方管理学原理可称之为“因人任事”原理。

管理者在因人任事时还必须注意以下几方面的问题：

1．着眼长处看一个人是着眼长处还是挑剔短处效果是截然不同的。

一只装有半瓶水的瓶子有的人看到后说：

这个瓶子里有半瓶水。

有的人看到后却说：

这个瓶子的一般是空的。

看人如果不着眼长处而是注重短处那么“因人任事”的原理就会变成“智者取其诈，愚者取其蠢，勇者取其谋莽，怯者取其懦”智愚勇怯者变的无一可用，因此卓越的管理者总是会用辨证的观点着眼于人的长处和短处。

2．短中取长在《泾野内篇·西邻五子》的寓言故事中讲到：

西邻有五个儿子“老大朴，老二敏，老三盲，老四驼，老五跛；西邻将他们分别安排为：

憨厚的老大种地，伶俐的老二经商，失明的老三占卜，驼背的老四搓麻绳，跛足的老五纺线。

这个分工其实就是运用了短中取长，各适其职的方法。

在环境科学上有一种说法叫做：

“垃圾其实是放错了地方的财富”现在看来用人何尝不是如此呢！

管理者在用人时不仅对一般的人着眼长处，而且对短处明显的人也要努力短中取长。

其实短处明显的人往往有强烈的自卑感，对这类员工管理者若能短中取长，必定会使他们因受到“知遇之恩”而对工作全力以赴。

这也就是通常所说的“下属员工本身素质低不能怪他的上级管理者，但无法在工作中提高下属员工的整体素质则是一个管理者得失职。

”

3．避短取长每个人的长处和短处都是客观存在的，再优秀的员工总是有缺点，问题是把优秀的人才放在哪些长处能充分发挥而短处又无伤大雅的位置上，这样各种人才就能避短扬长，形成合理的人才结构，否则若舍长用短则事无不败。

在三国时期“诸葛亮误用马谡失街亭”的故事充分说明了这一点，人们历来多把马谡看作平庸之辈，其实不然。

据史书记载马谡“才器过人，好论军计”，诸葛亮在平定南蛮战役中就是接受了马谡“夫用兵之道，攻心为上攻城为下，心战为上兵战为下，愿公服其心”的建议后才有“七擒孟获”的典故，并从此让蜀国有了一个安定的大后方。

由此可见马谡应当是一个杰出的谋士，可惜他在军中无大将的情况下前往前线带兵，又因好大喜功终致街亭失守自己也落得个身首异处，此实是用人舍长取短造成的悲剧。

从现代人才学的角度来看马谡是典型的被放错了位置的人，要是对他的使用中能充分做到扬长避短则肯定能有所作为。

二、授权

授权是现代管理中独具意义的工作环节。

韩非子《八说》中写道：

“善任势者国安，不知因其势者国危”对于它在实际操作中作用的重大刘备和诸葛亮对此有点睛之作：

诸葛亮在初出茅庐的首役“新野之战”中得到了刘备的充分授权，兵将调拨结束后由于关、张二人对军师自己只坐大帐中的安排有所不满甚至有违命之意，此时诸葛亮只是严肃的对二人说了一句话：

“吾有主公所授剑、印在此违命者斩！

”最终此役诸葛亮以几千人加火攻的计谋挫败了曹操的十万大军同时也将自己的威严深深的植根于使众将心中。

企业日常的管理中如果一味的追求统一领导而不进行合理的分工授权必然会使团队没有活力和高效率。

在严格的统一领导下，下属员工只能是一步一步按照上级的要求去做而不敢越雷池半步，在这种情况下，即使有大好的机遇也会丧失。

要想使下属有进取精神，就应该为他们创造有一定的权力、自主的机会和勇于拼搏奋斗的环境。

管理者重要的工作是协调，如果凡事都亲力亲为只会使工作主次不分，团队裹足不前。

而要使协调工作有业绩首先就要学会合理授权，使有能力的下属有一定的活动空间，同时又有干好这项工作的义务。

每一位下属都有自己的义务就不会在同一事情上互相推委，而是权责明确、各司其职、各负其责。

精明的领导总是在统一领导的基础上把大部分具体的工作让下属去做，同时还保证使分工负责每项工作的人有职、有权、有责以防止分工负责的下属难以行使自己的权利，造成不必要的混乱。

事实证明，授权既是一种领导艺术也是一种用人方法。

它不仅是一种权利关系，更是一种人际关系，即由此沟通上下级的信赖情感，激发下属的工作热情。

授权不同于分权也不是大权旁落，而是由上级向下属授予一定的责任、权利和利益。

授与受的关系是：

前者有指挥、监督权，后者有报告情况和完成任务之责。

因此授权的意义和作用就是，一方面使管理者自己由具