利润计划轮盘评价与分析工商管制例文doc.docx
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利润计划轮盘评价与分析工商管制例文doc
利润计划轮盘评价与分析,工商管理-
利润计划轮盘是由哈佛商学院工商管理学教授罗伯特·西蒙斯(RobertSimons)1998年在《利润计划要诀》一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式,它是一种主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具。
利润计划轮盘的建立在理论上和实践上都具有重要价值,正确认识利润轮盘的特点与局限性对推动企业战略管理具有重要意义。
ﻭ利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。
这三个轮盘就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环,其中任何一个轮盘的数量发生了调整和变化,就会导致所有变量的改变,管理者在制定利润计划之前,必须对三个轮盘进行分析。
从图1可以看出,这个业绩评价体系包含三个层次:
ﻪ图1利润计划的三个轮盘ﻭ第一层次是利润轮盘。
罗伯特·西蒙斯认为,任何一种利润计划的起点都是一系列关于未来的假设,这些假设是管理者们对于各种市场——消费者、供应商、竞争对手以及资本未来的表现所达成的一致意见。
同时,利润计划轮盘还反映了管理者对于因果关系的认识,如利用资产的投入与销售之间的关系来判断增加广告投入是否能促进销售增长;反映了管理者对所实施的战略的主要思路,如资产投入方式、投入数量都反映出管理者的战略观点。
利润计划概括了某个未来的会计期间内预期的收入流入和费用流出,利润轮盘是利润计划轮盘的基础。
为了制定利润轮盘,管理者必须对即将到来的运营期间的利润循环进行分析,计算出销售收入、运营费用、利润以及所需要的投资额,然后对现金循环和投资回报率循环进行研究,确保有足够的资源去实施利润计划。
ﻪ第二层次是现金轮盘。
在利润计划被认可之前,管理者必须预测是否有足够的现金支持营运,给投资者的回报是否有吸引力,如果不能满足这些约束条件,则必须重新调整利润计划。
现金轮盘揭示了企业的经营现金循环过程:
产品和服务销售产生的应收账款转化为现金,这部分现金用来购买存货,存货又可以产生更多的销售。
管理者可以据此预测出经营现金流入和流出。
同时,现金流分析还可帮助管理者推导出是否需要进行负债融资或权益融资,以支持利润计划的实现。
现金轮盘强调所有企业都在应收账款、存货和其他营运资产账户上投入了大量资源,管理者必须努力加快现金轮盘的转动,释放出现金,为企业的投资、理财或增长做准备。
ﻭﻪ第三层次是净资产收益率轮盘。
为股东创造价值是企业战略的最终目标,净资产收益率直接反映了股东投入资本的回报,是所有财务业绩指标中最具代表性的指标。
净资产收益率轮盘的计算具体包括计算总资产回报率、估计资产利用率、将净资产收益率与行业数据及投资者期望值进行比较等步骤。
与现金轮盘一样,如果净资产收益率预测值不能满足投资者的预期要求,管理者就要重新考虑利润计划,增加利润或提高资产的使用效率。
罗伯特·西蒙斯把利润作为分析战略目标的逻辑起点,试图在高层管理者与各级员工之间建立战略沟通,并估计出是否有足够的资源来支撑所选择的战略,是否能满足股东对投资回报率的期望。
利润计划轮盘的特点在于从财务管理的角度来对企业战略进行描述,强调利润计划在整个战略管理中的重要性,并且明确制定出企业的战略目标,以具体的财务指标值——净资产收益率作为战略的最高业绩目标。
ﻭ在利润计划制定和实施过程中,利润计划轮盘清晰地表达出现金——利润——投资报酬率三者之间的互动关系,认为现金循环、利润循环、投资报酬率循环三者中任何一个环节的偏离都会导致整个系统失衡,不可能再按照预定的轨迹达到计划的战略目标。
利润计划轮盘立足于财务管理理论体系中的预测、决策和资金管理理论,该管理思想的中心点是:
战略业绩评价的起点和终点都要归结到财务成果,即期望获得什么样的成果、是否有可能获得、怎样去获得、最终是否获得这样一个过程。
ﻭ
ﻪ利润计划轮盘的管理思想对战略业绩评价最大的积极意义在于它提出了一个基于财务资源循环链的战略业绩评价与控制框架。
在这个框架里,罗伯特·西蒙斯认为所有战略的最终财务目标都是追求股东投资回报率最大化,并且认为这应该是所有战略业绩评价的起点,也是对战略实施进行监控的依据。
ﻭﻪ这种观点认为,财务资源的良性循环是战略实施最直接的保障,是战略管理中一切资源和能力的最终体现。
他特别强调现金流的重要性,强调利润计划是所有管理活动的出发点,并且认为应从利润计划的角度来描述战略,对战略的内涵和目标在企业上下各阶层进行充分的沟通;强调对财务资源的分解和财务分析与控制能力。
在具体的操作方法上,要以业绩目标为中心组织设计、信息流程设计、资产分配系统设计、市场销售管理等内部管理活动,并最后落实到通过对资金流的管理来支撑利润计划。
在战略实施过程中,要在利润计划三个轮盘的理论框架里进行诊断控制和交互控制,认识和管理战略风险,运用控制杠杆等方式监控战略实施过程,反馈信息,实现战略业绩目标。
ﻪ利润计划轮盘在理论上是严谨的,现金轮盘、利润轮盘和净资产收益率轮盘组成一个互动的闭合循环链,具有严密的内在逻辑性,它们的相互关系都可以通过严密的数学公式推理并计算表达出来。
这种战略业绩评价与控制方法财务指标的设立和计算都承继了传统的方法,简单、明确,在实践中也具有较强的可操作性;战略业绩目标也完全可能在各责任中心进行分解与沟通。
将这三个轮盘作为战略实施的框架,当战略运行偏离计划的业绩指标值时,可以通过三个循环轮盘的运行状态清楚地发现问题的所在、造成问题的原因及可能的后果。
ﻪ利润计划轮盘的积极意义在于,它提出了一个基于财务资源循环链的战略业绩评价与控制框架,它在理论上是严谨的,在实践中是可行的。
但利润轮盘计划在战略管理中的局限性也是十分明显的:
其一,利润计划轮盘模式的理论框架建立在财务资源内部循环的基础上,对战略计划的控制建立在对体系中相关财务指标的监控基础上,但财务指标本身的缺陷会在相当程度上影响利润计划轮盘实施的有效性和效率。
如对净利润的计算,会计利润与经济利润之间就有不同的计算标准,会计利润通常不能准确反映战略计划实施中真正创造的价值,利润信息可能失真,近年来一些国内外上市公司财务信息失真案例可以说明这一点。
利润计划轮盘没有使用其他非财务指标来表达战略利润计划,而是完全用会计利润和投资报酬率这些财务指标来表达利润计划,很可能会影响战略监控的有效性。
而且,会计利润是按照确定的时间分期来核算的,季度、半年或一年,而企业战略追求的是项目整个寿命期内的总收益,如果强调短期财务利润的最优化,往往会导致长期目标无法最优化导致短期性利益与长期目标的冲突,这是以会计利润作为战略目标的另一个弊端。
正如罗伯特·卡普兰(Robert. S.Kaplan,1992)所说:
将整个旅途的利润主观地划分为旅途中各期间的利润是没有意义的。
ﻪ其二,利润计划轮盘理论缺乏没有对影响企业生存发展的内外部环境因素做出综合性考虑。
利润计划是战略实施的目标,也是战略实施过程的约束,但它最终实现与否不仅取决于企业的资金投入和对资金周转的管理,还取决于企业对市场的把握度,这要求企业必须用全局的眼光来考虑市场、客户和竞争对手这些外部因素对战略目标制定、实施和控制的影响。
利润计划轮盘虽然设定了利润目标,但没有反映顾客的满意度与忠诚度、企业的市场占有率等实现目标的外部驱动因素。
其三,利润计划轮盘是基于利润目标建立起来的业绩评价与控制框架,没有考虑战略的动态性,适合于相对稳定的、可预测的市场环境。
当外部环境和条件发生变化时,战略业绩评价体系必须做出相应的调整,否则,利润计划轮盘就不可能按预定的轨迹运转。
ﻭ对于任何企业而言,核心竞争力是其最重要的资产。
但核心竞争力是一个动态的概念,时刻处于变化之中:
人才会流动,新技术会融合,新的战略同盟会形成,原有的核心竞争力会萎缩。
企业必须补充新的核心竞争力,三个轮盘理论没有强调核心竞争力的培养,没有将反映核心竞争力的相关指标放在利润计划轮盘。
同时,在战略实施过程中,内外环境也在不停的变化之中,政治、经济、文化、技术乃至自然环境都有可能发生无法预见的变化。
不可预测的、迅速的变化日益增长,并不可避免地伴随着一切商业运行,面对不可预测的变化唯一可进行的战略就是使自己变得具有适应性。
因此,在战略管理理论中,对于动态环境中企业适应能力的培养已越来越被关注。
ﻭ尽管有着上述局限性,利润计划轮盘仍不失为一种非常有价值的战略管理工具,为开展企业战略管理研究提供了一种新的思路。
在战略业绩评价与控制实践中,如果能使利润计划轮盘的管理模式符合当今动态环境下的战略管理发展趋势,在确定战略目标的同时关注业绩动因及核心竞争力的培养,那么,这种管理工具将在实践中发挥出更大的效用。
ﻭﻪ
ﻭﻭ
利润中心管理制度197
利润中心管理制度
作者:
佚名文章来源:
互联网
综合性公司的利润中心制度
门市销售的利润中心制度
一、综合性公司的利润中心制度
□ 总 则
第一条 本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项。
第二条本公司推行利润中心制度,旨在激励员工发挥自动自发精神,工作更加勤奋,俾使全体股东获得更多的投资报酬,出力员工获得合理的酬金,借以提高敬业的精神,从而加速公司的成长与发展。
第三条利润中心制度的推行,各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标,施以分层负责,从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力,以收个别经营之效,更须注重整体管理,这样就能发挥以公司为主体的团队精神。
第四条 凡本公司所属单位人员,均依本准则制定的各项业务执行标准。
□ 组织原则
第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部,以部为单独盈利的利润中心,依据董事会的决策,总经理的指示及董事会分配的盈利目标,经营该中心所属资材,执行营利活动。
第六条 各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。
第七条 部以下视业务需要设科,各设科长,承经理之命,执行各项业务活动。
第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。
(一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。
(二)稽核室专司分析各部的经营管理状况,研究更新的经营管理方式,协助各部提高其生产力,并协助推行年度经营计划,公司章则制度,各部室办事细则,及新产品开发投资计划的审核。
(三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。
(四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。
(五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。
(六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外,并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。
(七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外,并协助各部的财务调度。
第九条本公司设下列各利润中心:
(一)超级市场部利润中心:
负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。
(二)服饰沙龙利润中心:
负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务
(三)西点面包利润中心:
负责各式西点、中点面包的加工及销售业务。
(四)贸易利润中心:
负责本公司或代理他公司进出口业务。
(五)业务利润中心:
负责本公司各种加工制品的销售,促销及机动贩卖。
(六)奶品利润中心:
负责奶品类食品的生产。
(七)调味食品利润中心:
负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产。
(八)罐头食品利润中心:
负责各类食品罐头生产。
□管理方式
第十条总经理秉承董事长之命,执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。
第十一条各部(中心)经理秉承总经理之命,指挥各该利润中心,负责执行各该部的年度盈利目标,并负责该部财务的经营。
如不能达到所订盈利目标,应自请让贤或另调他职。
第十二条以部(中心)为盈利单位,以其资产负债计算其损益。
第十三条利润中心相互间物质的收交、人力的支援,均视为内部交易,以内部往来凭证行之。
甲中心的索价高于外购价格时,乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。
第十四条各部(中心)为经营所需资金,可经总经理的批准后,向财务部贷款,利息计算如下:
(一)各部当月利息,以上月份流动资金帐面余额的1%计算。
(照银行利息变动)。
(二)各部当年度累积盈余及累积亏损,亦并入流动资金计息。
(三)配合各部内营业计划实施,向银行专案贷款(限进口机器及外销贷款),依原贷款利息拨该中
心使用。
第十五条各部(中心)的现金票据、存款,有价证券等均由财务部保管,内部交易以“内部往来”凭证行之。
第十六条会计部每月十五日前列报各部(中心)前月的资产负债及损益计算,供各部(中心)经理及总(副)经理经营之需。
同时需列报各部的成本费用分析,供各部经理作管理措施的参考。
第十七条秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算分由各部(中心)依投资额(或服务)多寡的比例,按月定额分摊之。
第十八条各部除营业活动外,一切对外的承诺,签约、及财务的借贷,均由总公司代表统筹办理。
□资产划分
第十九条各部(中心)成立之初,各部均依下列方式分配资产与负债。
(一)总公司的现金由各中心申请贷为周转金,帐面划拨后,现金由财务部统一保管。
(二)设备依各部(中心)实际所需,划分于各部。
(三)材料、半成品、成品依实存量拨归各部(中心)。
(四)土地除各部占用及必需的空地处,划归财务部。
嗣后各部使用时,计收租金或重行划归该部。
(五)公司现有的负债,依资产与负债比例分配于各部(中心)。
(六)各部不需要的资产(设备)统归总务部处理,除成品外,非经总经理批准,不得自行变卖。
第二十条各部为争取更多利润而必需新添设备时,可拟具计划经总经理批准后,向财务部贷款,利息按第十四条第一款计算。
□酬金的计算及分配
第二十一条 利润中心制度实施前,员工薪资应作合理的调整嗣后,除依物价指数的变动定期调整,及职务变动按职务等级调整外,采用定期性加薪原则。
第二十二条每三个月定期检查各部(中心)业绩(不含对外投资、出售资
产、证券、利息等收益),依下列计算加发业绩奖金:
第二十三条前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算,呈总经理核准后,由各部经理全权决定部内人员的分配,送会计部按人次在月薪资内发放。
第二十四条 年度终了结算,预计可分配盈余中,超出股息8-12%的盈余(各部预计收入盈余),以股东与员工分享为原则。
将半数拨为员工经营奖金,按各部的盈亏及各单位的工作绩效分配之。
但各中心间及个的差别,以不超过100与65的比为原则(有特别功绩和无一点成绩者例外)。
第二十五条各部实得的经营奖金额,由各中心经理分配后,呈总经理核定后发给之。
第二十六条公司对各中心(投资最少利益最多者)及各单位平时较出力的人员(有发明及创造者,有改善成效者,有建议成绩者),可发给特别奖金。
第二十七条各中心及各单位当年度结算的奖金,均应于次年春节前或平均加于月薪发放为原则。
会计部应依法办理扣缴,并视同薪资依发放月份的费用入帐。
第二十八条 各中心经营财物的缺短或呆帐,均应自该中心的盈余中扣除。
□附则
第二十九条各中心当月的资料,限于次月三日前送达会计部,会计部应于次月15日前算妥各中心的盈亏,每季并应结算总盈亏及奖金总额,呈总经理核定后,分送各中心分配,各中心分配名单应于月底前送交会计部,以便并薪于五日发放。
第三十条各中心当月资料如逾期送达会计部,其收入部分当月不予认定。
但可转列次月收入计算,其支出部分(包括费用、人工、原料及成本)亦同,但应自当期应得奖金中扣除此项金额,以为罚则。
第三十一条前项逾期送达的单据,会计部应予退件,如有不可抗力特殊因素,各中心应呈总经理特准。
经呈准后,列入当期损益中不扣除奖金,否则一律依前项规定处理。
第三十二条内部调拨单据(包括成品入库单及商品调拨单),如未按时送达,除拨出单位的收入不予计算外(次月亦不予计算),拨入单位的支出部分,比照第三十条支出部分处理,由延误单位负责。
第三十三条本办法经本公司董事会批准后实施,修改时亦同。
二、门市销售的利润中心制度
第一条利润中心组织系统(如图所示)
第二条组织原则
(一)本公司业务及管理的需要,分成管理、经销、直销等三个事业部,各事业部设经理一人,全权负责各该部的经营。
(二)直销(门市)事业部之下,以独立工作若干利润中心,依其所定的方针及分配的盈利目标,经营该中心所属资源,执行盈利活动。
(三)管理(事业)部支援各事业部的经营,其下设:
1.总务人事:
分别支援各部的庶务、人事工作。
2.财务会计:
为各部提供管理所需情报,并协助办理有关帐务及财务调
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