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KPI指标系统控制物流服务质量
KPI指标系统:
监控物流服务质量
在第三方物流企业物流项目运作中,为了能够正常运行物流项目、更好提供物流服务,科学、全面地分析和评价物流服务质量就成为一个非常重要问题。
在我国,对物流活动绩效进行考核还不多,考核方法也较少。
本文从第三方物流企业项目运作出发,来制订考评供应链运行绩效KPI(关键业绩指标)体系。
可以将与第三方物流企业物流项目运作相关KPI绩效指标系统分为5大块。
一、运输计划
需求满足率:
客户物流需求(包括一些额外物流需求,比如不常见路线运输、零星货物运输、增值服务要求等)能够及时满足比率。
需求满足率=需求得到满足次数/总需求次数。
二、运输过程
1.货物及时发送率:
一定时期内第三方物流企业接到客户订单后,及时将货物发送出去次数与总订单次数百分比来表示。
设时段T内,及时发货次数为Ni,总订单次数为Nt,则及时发货率为:
Pi=Ni/Nt。
2.货物准时送达率:
按照客户要求在规定时间内将产品安全准确地送达目地。
设时段T内,准时送达次数为Nd,总订单次数为Nt,则准时送达率为:
Pd=Nd/Nt。
3.货物完好送达率:
按照客户要求在规定时间内将客户订购产品无损坏送达客户手上。
设时段T内,完好送达次数为Nw,总订单次数为Nt,则完好送达率为:
Pw=Nw/Nt。
对这个指标应该是很高,应该达到100%。
4.运输信息及时跟踪率:
每一笔货物运输出去以后,第三方物流企业向客户反馈运输信息比率。
该数据计算可以根据在时段T内,跟踪了运输信息次数为Nn,总订单次数为Nt,则运输信息及时跟踪率为:
Pn=Nn/Nt。
这个指标要求也比较高,应该是100%。
三、库存过程
1.库存完好率:
某段时间内仓库货物保存完好比率。
具体计算为T时间内,完好库存为n,总库存数为N,则库存完好率=n/N×100%。
2.库存周报表准确率:
每周库存周报表准确率也是物流服务绩效KPI指标之一。
具体计算为:
在T时间段内,库存报告准确次数除以总库存报告次数就是库存周报表准确率。
3.发货准确率:
仓管人员根据订单准确发货百分数。
具体计算为:
发货准确率=1—在T时间段内错误发货次数/在T时间段内发货总数。
四、客户服务
1.客户投诉率:
在T时间段内,没有收到货物客户向客户诉第三方物流企业比率。
这是体现物流服务中客户服务重要KPI指标。
该指标具体计算为客户投诉率=客户投诉次数/总送货总数。
2.客户投诉处理时间:
一般为2小时。
可以根据行业情形,适当调节。
但如果客户重复投诉,则此权重应该加大。
3.回单返回及时率:
运输单据在完成每笔业务后,运输单据返回客户比率。
一般客户会每月要收回一次运输单据以备查。
五、财务指标
1.失去销售比率:
反应了客户未满足既定需求情况。
可用失去销售额占总销售额百分比来表示。
2.第三方物流企业利润率:
在T时间段内,客户支付给第三方物流企业物流费用减去第三方物流企业为完成这些物流业务所支出成本差比上T时间段内客户支付给第三方物流企业物流费用比率。
具体计算为第三方物流企业利润率=(收入-成本支出)/收入。
3.运输/库存破损赔偿率:
在T时间段内,由于运输、仓储所造成货物破损赔偿占在T时间段内物流业务收入比率。
具体计算为运输/库存破损赔偿率=货物破损赔偿费用/业务收入。
企业绩效评估经常遇到一个很实际问题就是,很难确定客观、量化绩效指标。
其实,对所有绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做。
通过行为性指标体系,也同样可以衡量企业绩效。
企业关键业绩指标(KPI:
Key Process Indication)是通过对组织内部流程输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效一种目标式量化管理指标,是把企业战略目标分解为可操作工作目标工具,是企业绩效管理基础。
KPI可以使部门主管明确部门主要责任,并以此为基础,明确部门人员业绩衡量指标。
建立明确切实可行KPI体系,是做好绩效管理关键。
确定关键绩效指标有一个重要SMART原则。
SMART是5个英文单词首字母缩写:
S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化,验证这些绩效指标数据或者信息是可以获得;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力情况下可以实现,避免设立过高或过低目标;R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在,可以证明和观察;T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标特定期限。
建立KPI指标要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业业务重点,也就是企业价值评估重点。
然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域关键业绩指标(KPI),即企业级KPI。
接下来,各部门主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门KPI进行分解,确定相关要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标工作流程,分解出各部门级KPI,以便确定评价指标体系。
然后,各部门主管和部门KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细KPI及各职位业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核要素和依据。
这种对KPI体系建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力过程,也必将对各部门管理者绩效管理工作起到很大促进作用。
指标体系确立之后,还需要设定评价标准。
一般来说,指标指是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”问题;而标准指是在各个指标上分别应该达到什么样水平,解决“被评价者怎样做,做多少”问题。
最后,必须对关键绩效指标进行审核。
比如,审核这样一些问题:
多个评价者对同一个绩效指标进行评价,结果是否能取得一致?
这些指标总和是否可以解释被评估者80%以上工作目标?
跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?
等等。
审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象绩效,而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程一个过程,或影响过程中某个点。
在订立目标及进行绩效考核时,应考虑职位任职者是否能控制该指标结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能作为任职者业绩衡量指标。
比如,跨部门指标就不能作为基层员工考核指标,而应作为部门主管或更高层主管考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识过程,以及增强员工成功地达到目标管理方法。
管理者给下属订立工作目标依据来自部门KPI,部门KPI来自上级部门KPI,上级部门KPI来自企业级KPI。
只有这样,才能保证每个职位都是按照企业要求方向去努力。
善用KPI考评企业,将有助于企业组织结构集成化,提高企业效率,精简不必要机构、不必要流程和不必要系统。
关健绩效指标(KPI)和SMART原则设定及执行----再议绩效考核之方法和工具
不详,2004年12月21日,作者:
曾水良,编辑:
willing
绩效考核之方法和工具内容如下:
一、部门关健绩效指标(KPI)划分为六个部分,即:
人事360度考核KPI、质量考核KPI、成本考核KPI、交期考核KPI、时效考核KPI及5S现场考核KPI,并根据功能别和职位别不同进行分解及赋予不同权重。
六个部分关键绩效指标(KPI)考核综合积分(即为:
部门整体绩效分),同本部门不同岗位(参照《职阶表》)考核工资挂钩。
同时,部门整体绩效分还与公司年度整体效益挂勾,根据公司年度效益比值分配不同岗位年度效益工资。
二、SMART原则:
明确性(Specific):
是指绩效考核要切中特定目标,不能笼统。
衡量性(Measurable):
是指绩效指标是数量化或者行为化,验证这些绩效指标数据或者信息是可以获得。
可接受性(Acceptable):
是指绩效指标在付出努力情况下是可以实现。
实际性(Realistic):
是指实实在在,可以证明和观察。
时限性(Timed):
是指要注重完成绩效指标特定期限。
三、绩效考核流程图
四、绩效KPI指标达成测算方法<只列二项>
1、人事360度考核:
考核由人力资源部每月定期对周边部门进行访谈,并进行考评。
此项考核以团队合作工作配合调查表为主。
此项数据有人力资源部定月定时访谈评定。
2、质量绩效KPI及表单:
产品一次交验合格/制造过程合格/品质异常处理/客户投诉处理…等,根据统计员提报生产日报表和质量管理部制程日报表、质量管理日报表。
来统计产品合格率并且确定责任归属。
(判定责任依“品质异常处理报告”)质管部门提出品质异常报告,制品部配合异常问题处理。
要求及时、妥善并以纠正和改善措施落实为准。
客户投诉必须依据品管客户投诉单内容进行责任归属判定并协助相应责任造成改善及纠正。
3、成本绩效KPI及表单<方法同质量绩效KPI>略
4、交期绩效KPI及表单<方法同质量绩效KPI>略
5、时效绩效KPI及表单<方法同质量绩效KPI>略
6、5S现场考评及表单<详见附表>
7、公司整体效益绩效<详见附表>
五、薪金核算体系
1.年终效益工资体系
2.考核工资组成及资额来源:
3.(基本工资+岗位工资)体系
根据各岗位级别而定,具体参照《公司职阶表》
六、考核推行
1、考核数据提报时间及要求:
1.1、相关部门于每月5日前将统计数据交人力资源部。
1.2、人力资源部于每月8日前将数据汇总填表交企业管理委员会审议并上报总裁。
1.3、总裁于每月12日前批准完毕,交人力资源管理部通报并传财务进行考核工资发放。
1.4、年终效益工资于每年年终根据公司整体效益发放。
平时只进行月度考核,年终根据年度月平均分核发。
1.5、基本工资+岗位工资于每月根据《公司职阶表》按时核发。
6.2、绩效考核面谈:
绩效考核结束后,应由直接上级安排对下属绩效考核面谈。
绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排,并由被评者加注意见,然后报企业管理委员会备案。
供应商考核KPI指标
A.来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次*100%;
B.来料抽检缺陷率=来料抽检缺陷总数/抽检样品总数*100%;
C.来料在线报废率=来料总报废数量(含生产时报废)/来料总数*100%;
D.来料免检率=来料免检种类数/供应商供应商品总种类数*100%;
E.成本指标:
如价格水平、报价及时性和客观性等;
F.供应指标:
交货及时性或交货周期、订单完成率、服务水平指标等等。
太简单了!
对供应商评价涉及到应该是一套严谨评价指标体系来进行评价。
涉及内容应包括:
供应商评估是受到条件限制,特别是对潜在供应商评估,而且评估内容是与具体采购要求相关。
但综合目前国内外相关企业和学者采购管理实践,普遍认为应该包括财务、生产能力和设备、人力资源、质量、生产表现、营销、环境保护和职业道德方面以及信息技术几个方面。
这些方面内容也会因不同使用者和评价资料获取难易程度有所不同。
1.财务
财务指标是评估供应商重要指标。
通过选取相关财务指标可以有效降低选取财务状况不稳定供应商风险,也可以反映供应商自身成长性。
建议评估方面如下:
λ企业过去3年或3年以上年营业额;
超过3年利润率以及毛利和净利之间关系;λ
固定资产值以及固定资产回报和固定资产利用回报率;λ
λ借贷尺度以及资产负债率;
企业有无财务资助者或类似保证方;λ
λ是否有影响供应能力收购或合并可能性。
是否该企业所拥有大客户数量少,如果一个客户不再下订单,那么企业就可能陷人财务困境。
通常,公司内部财务人员可以通过研究供应商过去3年或4年内年度财务报告和分类账目来进行评估。
供应商信用报告也可以从银行提供信用参考或者委托第三方机构获取相关财务状况评估。
2.生产能力
生产能力定义是:
在指定时间内完成一个生产单位量有限能力,通常以每单位时间输出单位产量来表达。
能力是一个模糊概念,因为它必须和生产部门如何使用这个概念相联系。
例如,有些厂生产能力是以每周5天、每天一个班次来体现,或以每个月最高2000单位产量来体现。
生产能力通常可以通过加班和增添新设备来提高,供应商应该注意考虑以下几个方面:
λ一个正常工作周期最高生产能力。
λ现有生产能力超载或欠载程度。
源源不断订单会导致对供应商生产能力能否进一步满足订货提出疑问;也会对生产能力是否被合理利用产生疑问。
λ如何增加现有生产能力以满足不断增长需求。
用在主要客户有效生产能力百分比。
λ
λ如果买方与潜在供应商达成了供货协议,那么这项货物在供应商生产能力中所占百分比是多少?
这个数值也可以用年产量来计。
需注意是,应该避免供应商过分依赖一个或两个客户。
λ供应商使用什么系统来安排生产计划?
3.生产设备
生产设备评估取决于评估目。
例如,要评估生产机械,取决于生产什么产品。
总之,应该注意以下几个方面:
λ供应商是否拥有制造所需产品全套机械设备?
若有设备上短缺,将如何克服?
λ
设备是否先进,是否妥善保养维护?
λ(机器故障会影响交货)
工厂设备布置是否合理?
λ
是否有明确迹象显示有较高厂房管理水平?
λ
λ供应商是否应用了诸如计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)、或柔性制造系统(FMS)等软件?
是否有健康和安全措施规定?
λ
4.人力资源
如果企业人力资源状态,对一个企业当前状态以及未来状态产生很大影响,所以,应该从供应商那里获得下面信息:
λ一线生产者和管理员工人数及比例;
人力资源利用情况——是每个员工都有效利用,还是有多余人员无所事事?
λ
λ管理层人员姓名、职称、学历、资格和经验;
是否拥有完整管理和行政人员培训方案;λ
团队精神和权利下放激励程度;λ
λ企业员工流动数量;
员工对企业态度,对满足客户需求关心程度;λ
企业文化主旨是什么?
员工们是否知道?
λ
5.质量
质量是采购方最为看重采购因素之一。
因此,对供应商选择需要了解供应商对质量方面所做工作和保障体系建立情况。
λ供应商是否达到某种质量认证标准(国标、ISO、行业认证)等?
供应商是否有产品达到某种质量标准或认证?
λ
λ供应商了解和贯彻全面质量管理(TQM)概念深度和广度如何?
是否已具备检验和测试所购物资材料方法步骤?
λ
λ供应商具备哪些检验和测试手段?
在质量方面采用什么样统计管理和控制方法?
λ
质量控制是否包括对分包商鉴定?
λ
λ供应商是否能够保证买方可以放心地免除进货时检验?
这一点对“及时供应”特别重要。
6.产品表现
对非标准类产品供应商评估是至关重要,例如建筑项目或计算机系统安装就属于这类。
此时需要询问以下问题:
λ供应商有没有承担过同类项目?
供应商正在进行项目是什么?
λ
这些项目显著特征是什么?
λ
有没有可能引进任何改进或创新?
λ
λ供应商能引用一些什么样客户做评判者?
7.市场营销能力
营销观念是以市场需求为导向吗?
λ
λ广告投入情况和分布:
电视、电台、制纸媒体、互联网?
竞争对手和市场竞争策略;λ
售后服务保障体系建设情况和措施。
λ
8.环境保护和职业道德方面因素
国家环境方面均具有相关法律法规,IS014001提供了环境保护政策指导。
如果适用话,供应商应该制定相应配套环境保护政策和方法步骤。
还可以提出下列相关问题:
λ有没有专人负责环境管理?
至今为止,物资材料,如木材等是否来自可靠货源?
λ
供应商产品生命周期成本是多少?
λ
λ供应商是否安置了将废物降至最低设备?
是否具备废物处理和再循环设备?
供应商所提供产品是否有节能效果?
λ
λ对控制危险品和控制妨害公共安全物品做了什么样安排?
职业道德方面问题包括:
供应商是否有相关销售和采购道德政策?
λ
λ由谁负责政策实施?
有无确保客户所提供信息保密性指导意见和方法步骤?
λ
在收受礼品和接受款待方面原则是什么?
λ
λ在有利益冲突情况下,又有什么样处理原则?
9.信息技术
通过互联网进行采购交易已经是大势所趋。
在辨析新供应来源;搜寻产品信息包括产品、价格和送货、订单跟踪以及获取技术咨询和售后服务方面互联网和电子商务发挥着无可比拟作用。
通过以下问题就可以知道供应商在电子商务应用和开发方面程度。
这些问题是:
λ贵公司有没有网站?
网站提供什么信息?
λ
贵公司电子商务能处理什么样业务活动?
λ
λ贵公司是否是通过
——减少或免除文档工作?
——缩短订单周期?
——减少库存?
——提供有关产品和库存实时信息?
——提供合作计划?
——集成供应链运作?
另外,在调查了解中还需要对供应商本身供应部门进行一定了解,了解其采购战略制定、实施和部门运营状况。
当将其纳入采购战略合作伙伴时候,其采购管理水平势必会对产品质量、生产满足供应程度、产品价格产生重要影响。
企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核
中国管理传播网(域名:
)
作者:
石伟、李洪涛 来源:
中国管理传播网 时间:
2002-12-11
企业关键业绩指标(KPI- Key Process Indication)是通过对组织内部某一流程输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效一种目标式量化管理指标,是把企业战略目标分解为可运作远景目标工具,是企业绩效管理系统基础。
KPI可以使部门主管明确部门主要责任,并以此为基础,明确部门人员业绩衡量指标。
建立明确切实可行KPI体系是做好绩效管理关键。
一、KPI体系建立
首先明确企业战略目标,并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法,找出企业业务重点。
这些业务重点即是企业关键结果领域,也就是说,这些业务重点是评估企业价值标准。
确定业务重点以后,再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域关键业绩指标(KPI),这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后,各系统主管对相应系统KPI进行分解,确定相关要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标工作流程,分解出各系统部门级KPI,确定评价指标体系。
接着,各系统主管和部门KPI人员一起将KPI进一步细分,分解为更细KPI及职位业绩衡量指标,这些业绩衡量指标就是员工考核要素和依据。
同时这种对KPI体系建立和测评工作过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力过程,也必将对各部门管理者绩效管理工作起到很大促进作用。
制定KPI时,以下几个问题必须考虑:
1、所提KPI含义是什么?
其作用是什么?
2、是否可衡量?
3、用于衡量谁,它是否对此KPI有控制作用?
4、所选KPI是否有重合?
建立KPI指标要点在于流程性、计划性和系统性,指标必须是可以测量,要按照定性和定量相结合原则,使指标之间具有相对独立性和一定层次性。
二、KPI抽取与分解示例:
初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示:
例:
人员配备KPI分解
三、KPI与绩效管理
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识过程,以及增强员工成功地达到目标管理方法。
管理者给下属订立工作目标依据来自部门KPI,部门KPI来自上级部门KPI,上级部门KPI来自企业级KPI。
只有这样,才能保证每个职位都是按照企业要求方向去努力。
但这并不是说每个职位只承担部门某个KPI,因为越到基层,职位越难与部门KPI直接相关联,但是它应该对部门KPI有所贡献。
每一个职位都影响某项业务流程一个过程,或影响过程中某个点。
在订立目标及进行绩效考核时,应考虑职位任职者是否能控制该指标结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能做为任职者业绩衡量指标/标准。
譬如说,跨部门指标就不是基层员工所考核指标,应是本部门主管或更高层主管考核指标。
使用KPI最终目标是企业组织结构集成化,是以提高企业效率为中心,精减不必要机构、不必要流程以及不必要系统。
严格说来,没有任何两个职位内容是完全相同,但相同性质不同职位可以利用相同KPI或衡量指标。
相同职位两个不同任职者,虽共用相同指标,但因其能力和素质水平不同,可以制定不同水平目标。
四、KPI绩效考核难点分析
绩效管理最重要是让员工明白企业对他要求是什么,以及他将如何开展工作和改进工作,他工作报酬会是什么样。
主管回答这些问题前提是他清楚地了解企业对他要求是什么,对所在部门要求是什么,说到底,也就是了解部门KPI是什么。
同时,主管也要了解员工素质,以便有针对性分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中一个环节,绩效考核主要实现两个目:
一是绩效改进,二是价值评价。
面向绩效改进考核是遵循PDCA循环模式,它重点是问题解决及方法改进,从而实现绩效改进。
它往往不和薪酬直接挂钩,但可以为价值评价提供依据。
这种考核中主管对员工评价不仅反馈员工工作表现,而且可以充分体现主管管理艺术。
因为主管目标和员工目标是一致,且员工成绩也是主管成绩,这样,主管和员工关系就比较融洽。
主管在工作过程中与下属不断沟通,不断辅导与帮助下属,不断记录员工工作数据或事实依据,这比考核本身更重要。
我们从KPI中如果能分析出每个职位正确定位,那么这些职位上员工待遇跟他所在职位是没有关系。
面向价值评价绩效考核,强调重点是公正与公平,因为它和员工利益直接挂钩。
这种考核要求主管评价要比较准确,而且对同类人员考核要严格把握同一尺度,这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。
因为这种职位价值创造周期比较短,很快就可以体现出他们行动结果,而且,标准也比较明确,工作重复性也较强。
但对于职位内容变动较大,或价值创造周期较长职位来说,这种评价就比较难操作。
有一种方法可以将二者统一起来,就是在日常考核中强调绩效持续改进,而在需进行价值评价时候,由人力资源部门制定全企业统一评价标准尺度。
这样,一方面,评价结果会比较公平;另一方面,员工绩效改进也已达到较高水平,员工可以凭借自己出色工作表现获得较高报酬与认可。
评价员工绩效改进情况及绩效结果,KPI是基础性依据,它提供评价方向、数据及事实依据。
五、通过绩效面谈,建立考评伙伴关系
KPI强调用工作结果来证实工作能力,通过被考评者在自然状态下稳定工作表现证明其实际能力,在企业管理过程中,要求任职中具有一定能力目,实质上是期望任职者有预期工作表现,能达到预定工作目标。
能达到目标能力才是真实有效,才是对企业有价值。
如果用一次考试或一次测试来评估能力,这就偏离了目,使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试方法与技巧,有更是不择手段地去弄虚作假,而不为了提高能力和改进绩效,KPI标准考评则采用取证方式,从具体工作结果中收集员工达到业绩标准证据,或者找出与业绩标准差距,这是一种非常客观、公正、有效办法。
在以往考核过程中,考评者与被考者总是存在着一种对立关系,在考核等级及比例限制、评语及批评方式等方面总是存在分歧,结果往往达不到考评效果,还使组织气氛受到一定程度伤害,被考评者并未因为有了考评而不断进步。
其根源在于考评者与被考评关系没有明确。
考评者当作监督者、评判者,而把被考评者仅仅当成执行者、被评者,这样,一开始就处于不平等地位,产生了对立是自然。
KPI考评办法中,使考评者与被考评者成
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