医院后备人才梯队建设方案.docx

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医院后备人才梯队建设方案

医院后备人才梯队建设方案

北京长峰医院管理有限公司下属医院

后备人才梯队建设办法

第一章后备人才梯队建设概要

第一条后备人才

后备人才指公司为适应未来业务需要自内部选定的,有明确的拟任用职位的,在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力,能够快速接任管理职位或担任关键业务岗位,达成公司目标的人员。

后备人才包括后备管理人才和后备技术人才,后备管理人才指集团下属医院科室负责人及以上职位的后备人才;后备技术人才指集团下属医院关键技术岗位的后备人才,如接触和掌握公司血管瘤治疗技术的岗位等。

第二条后备人才梯队

公司根据本办法,建立后备人才选拔、培养、任用的规范化流程,形成公司下属医院后备人才的梯队式储备。

根据高级管理层后备人才原则上从中层以上员工中挑选、中级管理岗位后备人才原则上从资深员工中挑选、关键技术岗位的后备人才原则上从有相关经验的员工中挑选的原则,建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库,形成后备人才的储备梯队。

第三条人才梯队建设的目的

一、将有潜力的人才纳入人力资源开发重点,实施基于公司发展战略的人才培养计划,发挥集团下属医院各梯次核心人才的中坚作用。

二、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备管理人才的长效培养机制。

三、解决如何尽快、从优发掘培养干部及核心技术骨干的问题。

四、解决集团下属医院的关键岗位一旦发生空缺给集团下属医院业务开展带来负面影响的问题。

第四条人才梯队建设的原则

一、选有所用原则。

进入后备人才库的人员,应有明确的拟任用职位。

二、持续性原则。

各单位后备人才选拔工作每年至少开展一次,保证优秀人才层出不穷、生生不息。

三、共同培养原则。

培训方案由实施主体单位制定,总部各部门、下属医院作为培养基地,共同实施培训工作。

四、人才共享,推荐单位优先选用的原则。

由总部实施的后备人才培养项目,推荐单位优先选用。

其中,推荐单位因业务发生变化等原因未予任用的,总部可帮助推荐任用。

五、技术和管理同步原则。

即同步培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

第五条人才梯队建设的组织形式

一、各医院成立后备人才建设领导小组,由医院总经理/院长担任组长,负责制定本医院后备人才建设方案,并组织开展本医院后备人才选拔、培养工作。

二、集团人力资源部为下属医院人才培养工作提供支持和指导。

第六条推荐范围、数量和任务要求

一、推荐范围:

集团公司各医疗单位、司直各部门从事管理工作和临床一线工作的在册员工。

集团市场部、网络部人员可参与医院后备管理人才的选拔培养,并由本部门配合人力资源部组织实施。

二、后备人才范围:

（一）医院后备领导班子成员,按1:

2的比例推荐和培养。

（二）医院后备市场部主任、后备网络部主任、后备临床科室主任、后备医技科室主任、后备医务部主任、后备护理部主任（含护士长）、后备办公室主任、后备财务科主任、后备人资部主任、后备行政后勤管理科主任等中层骨干和血管瘤医疗骨干人才。

原则上,按照现职领导干部、中层干部和技术骨干的数额,按1:

2的比例推荐和培养。

如有符合条件的优秀干部,数额不限。

（三）后备人才的年龄要以35周岁以下的为主体,特别优秀的可放宽至50周岁。

其中30岁以下的要有一定比例。

（四）后备人才要具有全日制本科以上文化程度,具有全日制专科文化程度的特别优秀的一线干部,也能够推荐。

三、各单位领导班子和领导干部要按照公司的要求引进和培养后备人才,建设人才队伍。

第七条推荐后备人才的条件

一、政治坚定:

能够坚决贯彻执行公司的战略方针、目标和政策,执行公司的纪律,服从公司决议,执行公司决定,在思想上、认识上与公司保持一致,确保在政治上、行动上始终与公司保持高度一致。

忠诚于公司的医疗事业。

二、思想解放:

能够实事求是、改革创新、眼界宽广、敢想敢干;能够立意高远,超出现在看未来,超出局部看整体,超出自我看发展。

三、品行端正:

思想健康、人品端正、道德修养好;心胸坦荡,能善意理解和宽待她人,善于和谐相处,具有合作精神;能正确评价自我,看到不足,经得起批评和表扬。

四、业务精通:

有事业心,对事业有坚定信念和追求,以事业为重,善于学习和钻研,善于经常性地回顾总结提高;掌握相关业务知识,熟悉相关业务情况,掌握相关业务技能。

五、素质过硬:

有敏锐的洞察力,能透过现象看本质;在重大和突发事件面前,镇定自若,指挥到位,处理果断,具备解决复杂问题和突发事件的能力。

六、作风扎实:

具有上进心,敢于面对环境压力,知难而进,有坚忍不拔的精神;能主动承担责任,敢于承担风险,不以个人兴趣为出发点,负责到底;有强烈的务实、实干精神,能踏实做事,不唯上,只唯实;富有创新精神,在工作上敢于大胆设想,实践中善于小心求证。

七、群众拥护:

员工公认、德行端正、谦逊、尊敬上级、和睦同事,礼贤下属;业务能力强、有业绩、政绩;公心为上,能够影响和维护企业、员工的利益。

八、自身廉洁:

能廉洁自律,不搞特权,处处起到表率作用。

第二章梯队建设及后备人才选拔程序

第一条后备人才梯队建设战略地图

培养管理出、入库路线晋级管理

第二条后备人才选拔程序

一、各医院后备人才选拔工作上每年至少开展一次。

二、医院应按照<各级后备人才甄选、培训、考核、工作规划对照表>的人数和资格要求制订年度后备人才选拔计划,并在年初第一个季度内报集团审批。

集团根据医院上报的后备人才选拔计划,核定医院本年度后备人才选拔人数指标,作为医院负责人绩效考核指标。

三、医院开展后备人才选拔工作,应在医院内部发布通知,告知全体员工选拔程序和注意事项,鼓励员工踊跃申报。

四、集团市场部和网络部每年一季度配合各医院开展后备人才选拔工作,通知部门人员自愿参加申报。

五、后备人才的选拔采取自荐和推荐两种方式,其程序按照以下规定进行:

（一）申报中层以上管理岗位后备人才的

1、自荐方式

①员工填写后备人才申请表,并提交书面申报材料,提交部门领导。

②申报人所在部门审查书面申报材料,同意申报后,由申报人所在部门将书面申报材料送交院办公室。

③院办公室审核申报材料,核实其事实准确,并审查申报材料是否齐全和规范。

④院办公室将审核经过的申报材料报院委会讨论。

⑤院委会召开后备人才建设领导小组会议,确定本院推荐名单。

⑥推荐名单须在本医院范围内公示5日,公示期间发生异议的,应中止公示,核实情况后继续公示或剔除问题人员。

公示无异议后,各医院将上述后备人才名单及申报材料报送集团人力资源部。

⑦集团人力资源部对各医院报送的后备人才申报材料进行初审,确认其申报材料齐全,符合选拔条件要求。

⑧集团人力资源部将后备人才名单、申报材料及初审情况报总裁办公会,由总裁办公会对管理干部后备名单进行审批。

⑨集团公司人力资源部将在集团公司范围内公示5日无异议后,予以确认并纳入后备人才库。

总部市场部、网络部人员自荐的,直接提交本部门领导研究并公示,并报送人力资源部,履行上述程序的7-9。

2、推荐方式

由员工所在部门领导向院领导推荐,院领导原则同意后,由员工本人按照自荐方式填写后备人才申请表及相关材料,并履行自荐方式程序的⑤至⑨。

总部市场部、网络部人员由部门领导向公司分管领导推荐,并与意向医院做好沟通协调。

（二）申报关键技术岗位的

自荐方式履行上述管理岗位程序的①至⑤,由医院批准,报备公司人力资源部;推荐方式不必履行上述程序,部门领导推荐并或院领导同意的,直接纳入后备人才库并报备公司人力资源部。

六、人员甄选:

医院或部门对申报人的选拔甄选应根据所申报岗位的任职资格要求,对申报人经过测试、考核和面谈等方式进行评估,确保后备人才质量。

第三章后备人才的培养

第一条集团制定后备人才梯队整体培训计划,并充分利用公司各种资源,总部和下属医院采取总分结合的方式来实施后备人才培养计划。

第二条实施方式

一、关键技术岗位后备人才:

课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表

二、中高级管理人才

课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职

方式

说明

比例

备注

课堂培训

运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修

20%

全部

交流研讨

1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新;

2.经过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享

20%

全部

工作历练

主导相关工作项目,经过实际工作历练,促进理论与实践相互结合

50%

全部

内部教练

直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导,加速后备队的成长和进步

案例发表

实际工作应用成果展示,检验学习成效,并锻炼演讲能力

10%

全部

见习培养

参与公司各类、各级别管理会议;各类项目的实施管理过程

中、高级

岗位轮换

可采取部门内部、跨部门、跨公司的方式

中、高级

内部兼职

在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上能够采取跨部门跨公司兼职锻炼

中、高级

第三条培养内容来源

一、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求;

二、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据。

第四条培养内容包含

一、共性需求:

管理基础知识+管理技能（自我管理/管理她人/管理团队/管理工作等）

二、个性需求:

业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）

第五条培养计划及实施细则

详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目另行设计。

第六条过程管控

一、沟通机制:

加强与后备队的沟通,了解其所思所想并及时解决相关问题,解除其后顾之忧;

二、反馈机制:

及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;

三、考核机制:

实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式,对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。

第七条培训考核

一、考核项目:

课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。

二、考核结果运用:

每个项目培训结束后即进行考核,考核得分80分（含）以上者为合格,若有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机会,补考仍不合格者取消培养资格。

第八条费用的承担

后备人才培养涉及的费用暂在培养单位列支,新成立的医院经营费用紧张的可向集团申请代为列支。

后备人才培养后在本医院岗位任用的,由本医院承担培养费用;

后备人才培养后在集团总部岗位任用的,由集团总部承担培养费用,并予以调整相关损益。

后备人才培养后在其它医院岗位任用的,由任用单位承担培养费用,并向培养单位支付或由集团总部予以调整相关损益。

第四章后备人才见习培养办法

第一条见习培养对象及目的

见习培养目的是增强中高级管理岗位后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解,增强关键技术岗位后备人才的技术水平,提升员工综合素质和能力,为公司培养和储备人才。

第二条见习培养方式及周期

见习方式采取助理的方式,针对不同层级的后备人才,能够作为中高层管理岗位人员和关键技术岗位人员助手的形式见习,能够参与各类会议、决策、项目或手术、诊疗等。

周期原则上一般分为:

中级管理岗位或关键技术岗位为三个月或半年,高级为半年或一年,具体见习时间由各单位根据实际情况确定。

第三条见习审批

原则上每位后备人才均需见习,见习均需报医院后备人才建设领导小组审批。

第四条见习培养人员管理

1、见习培养人员编制仍属于原单位、原部门,薪酬仍在原单位、部门核发,见习期间的考核根据工作需要在实习岗位或原岗位,根据实习岗位或原岗位的考核指标进行考核。

2、见习结束后,见习人员应立即提交书面报告（总结）交后备人才建设领导小组审批,见习报告审批结果作为见习人员考核依据。

第五章岗位轮换

第一条轮岗对象及目的

为增强中高层管理岗位后备人才对其它单位和部门的认识和了解,提升员工综合素质和能力,为公司培养和储备人才,集团组织中高级后备人才实施轮岗培养。

第二条轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第三条轮岗比例（年度）

1、中层管理岗位后备人才轮岗比例>20%;

2、高级管理岗位后备人才轮岗比例80%以上

注:

轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第四条轮岗与晋升的关系

所有储备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部,中层管理干部在晋升至高级管理干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作计划。

第五条轮岗审批

所有中高级后备人才无论是跨部门或是跨公司轮岗均需报战略领导小组审批,交后备人才领导小组备案,作为考核晋升、晋级依据。

第六条轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位,轮岗期间其薪酬由原单位核发,考核工作由新单位负责并将考核结果反馈给原单位,作为薪酬计算核发的依据。

2、轮岗结束后五个工作日内,轮岗人员应提交书面报告（总结）交轮岗双方单位签署意见,交后备人才领导小组审批。

轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。

第六章内部兼职

第一条兼职目的

兼职主要针对具有培养潜质的中高层管理岗位后备人才,目的在于为公司培养综合管理能力较强的复合型的人才。

第二条兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责,参与兼职部门具体业务的运作过程,提供相关意见和建议,但不参与具体的决策活动,兼职人员应参加所在部门的有关会议,并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第三条兼职周期

兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定,原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第四条兼职形式和职务

内部兼职采取跨部门或跨公司形式进行,兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第五条工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定,并纳入该部门工作总计划,接收所在兼职部门负责人的考核。

同时,兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下,兼职人员应采取每半天到兼职部门工作,另半天回原部门工作的方式。

第六条人员管理

1、兼职人员人事关系依然隶属于派出部门。

2、兼职人员薪酬及考核仍由原部门进行。

3、兼职结束后,兼职人员应立即提交书面报告（总结）交双方部门签署意见,交医院后备人才领导小组审批。

轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。

第七章后备人才的淘汰与晋升

第一条淘汰和晋升的目的

经过淘汰不合格的后备人才,为后备人才提供发展机会和上升空间,形成后备人才能上能下、能进能出的用人机制,优化公司各级干部队伍素质。

第二条淘汰和晋升比例

淘汰和晋升、晋级比例参照附件:

各级人才甄选、培训、考核工作规划对照表。

第三条晋升条件

参照集团其它人力资源相关制度执行。

第四条:

淘汰和晋升考核

具体淘汰和晋升规则由各医院根据附件中的原则性规定,制订相应实施细则,报备集团人力资源部后执行。

第八章后备人才岗位选用

第一条当医院中高层管理岗位或关键技术岗位出现人员空缺时,医院应优先从后备人才库中选择人员予以增补。

第二条相应岗位因人员离职等原因导致缺员的,医院办公室或人力资源管理部门应立即向医院领导、医院后备人才领导小组汇报。

第三条医院后备人才领导小组召开会议,研究后备人才库入选人员的岗位意向,选择最适合空缺岗位的人员,向医院领导推荐。

第四条医院召开办公会,研究确定任用人员,按公司规定须上报集团批准的,应及时履行报批手续。

第五条在缺员岗位存在相应后备人才的情况下,原则上医院不得对外招聘该岗位人员或选择非后备人才库人员。

特殊情况需选用其它人员的,应说明理由,专项报集团审批。

第九章后备人才梯队建设工作的考核

第一条集团下属各医院应将后备人才梯队建设工作作为重点工作来抓,提高重视程度。

第二条各医院后备人才梯队建设工作作为专项考核项目,纳入集团对医院管理层的绩效考核范围。

第三条各医院未按时按要求开展后备人才选拔工作的;后备人才选拔储备未提高重视,造成未达到集团对医院的后备人才人数要求,储备人才不足,在岗位人员发生变化时影响到医院业务开展的;在后备人才选拔工作中弄虚作假、徇私舞弊的;集团将追究医院负责人及相关责任人在后备人才选拔工作中的失职情况,予以扣发薪酬、考核扣分、行政处分等形式的处罚。

后备人才工作不达标医院第一责任人（总经理/院长）薪酬扣罚按下表规定执行:

事项

扣罚金额

1

全年未开展后备人才选拔工作的

一次性扣罚5000元

2

未按要求时限上报后备人才选拔计划的

每晚一个月扣罚1000元

3

未达到集团核定的年度后备人才选拔人数指标的

每缺一人扣罚500元

4

因后备人才储备不足造成岗位缺编三个月以上的

每发生一起扣罚1000元

5

后备人才选拔工作弄虚作假、徇私舞弊的

每发现一起扣罚3000元

上述1、2条之间和3、4条之间不重复计算,按扣罚金额较高的执行。

第四条各医院后备人才选拔培养工作成绩突出的,集团给予相应奖励、考核加分等,其中医院第一责任人（总经理/院长）奖励按下表规定执行（同时符合奖励条件的不重复计算,按奖励金额较高的执行）:

事项

奖励金额

1

超额完成后备人才选拔人数指标且全辖排名第一的

奖励5000元

2

超额完成后备人才选拔人数指标

每超额1人奖励500元

第十章附则

第一条本办法由集团人力资源部附则解释和修订。

第二条各医院制定的本医院后备人才梯队建设方案由各医院后备人才领导小组负责解释和修订。

第三条本办法自下发之日起执行。

附表:

各级后备人才甄选、培训、考核、工作规划对照表

储备级别

关键岗位后备人才库

中级后备人才库

高级后备人才库

人数

按照关键岗位1:

2的比例推选

部门编制5人以下包括5推荐1人,5人以上按1:

2推选。

按照高职编制1:

2推荐

工作年限

0~3年

2~5年

4~8年

资格条件

内部甄选:

1、大专毕业3年以上,本公司工作1年以上;本科毕业,本公司工作1年以上。

2、工作业绩突出,认同公司文化。

内部甄选:

1、工作2年以上,公司关键岗位工作1年以上,工作能力、业绩突出。

2、关键岗位后备人才至少两年未被淘汰者,且完成应有培训与专案、项目锻炼。

内部甄选:

1、工作4年以上,公司中级以上管理岗位工作2年以上,工作能力、业绩突出。

2、中级后备人才至少两年未被淘汰者,且完成应有培训与专案、项目见习。

培训

共通性:

接受基础管理课程、企业文化相关课程

专业性:

接受规划领域与相关领域的有系统培训

专案培训:

各类专案、项目的参与

共通性:

接受中阶管理课程或关键岗位管理课程

专业性:

接受规划领域专业培训课程

见习培训:

各类专案、项目的见习

共通性:

接受高阶管理课程或中级后备人才管理课程

专业性:

接受规划领域专业培训课程

见习培训:

各类大、中专案、项目的见习

考核

1、每半年一次,每次淘汰五分之一

2、其它大学生考核优异者后补之

1、每年一次,每次淘汰十分之一

2、公司其它关键岗位人员或关键岗位后备人才考核优异者后补之

1、每年一次,每次淘汰十分之一

2、公司其它中职岗位人员或中职后备人才考核优异者后补之

晋升、晋级

1、本级后备人才专业培训及各领域学习机会

2、公司关键岗位空缺时优先替补权

3、每年至少提升一级岗分,最多两级

4、特别优异者可进入中级后备人才库

1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习机会

2、公司中级岗位空缺时优先替补权

3、每年至少提升一级岗分,最多两级

4、特别优异者可进入高级后备人才库

1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习机会

2、公司高级岗位空缺时优先替补权

3、最高可参照副高级职位薪资

工作规划

1、前半年相关领域培训,之后本部门关键岗位助理。

1、前一年相关领域培训,之后本部门长职位助理。

2、各类专案、项目见习锻炼

1、前两年相关领域培训,之后某高职助理。

2、参与公司各类决策

附件:

后备人才申请表

姓名

性别

民族

照片（1寸）

政治面貌

出生日期

最高学历

身份证号码

所在部门/医院

工作部门

职务及任职时间

现从事专业

岗位名称

参加工作时间

联系电话

申报类别

申报等级

现专业技术资格及取得时间

现技能等级及取得时间

何时何地受到何奖励

工作经历

起止时间

所在单位

所在部门

职务

证明人

学历经历

起止时间

专业或主要内容

学习地点

证明人

主要工作业绩

所在单位审核意见

签字:

日期

人力资源部审核意见

签字:

日期

公司领导审批意见

签字:

日期

附件:

见习申请表

姓名

部门

岗位

服务年限

性别

年龄

学历

专业

培养类型

□关键技术岗位后备□中级管理岗位后备□高级管理岗位后备

见习岗位

岗位助理

审批权限

□后备人才领导小组□总经理审批

总体见习目标

见习计划

1、见习岗位:

岗位所属部门:

见习时间:

年月日至年月日

见习部门负责人:

见习工作目标:

见习部门负责人意见:

分管院领导意见:

领导小组负责人审批:

备注:

附件

见习记录表

姓名

见习岗位

见习岗位所属部门

开始时间

结束时间

记录人

见习记录

工作内容描述

见习目标描述

目标完成时间、质量

评价

见习期间综合表现:

后备人才领导小组签阅:

附件

见习实施考核表

个人资料

姓名

部门

岗位

服务年限

性别

年龄

学历

专业

培养类型

□关键技术岗位后备□中级管理岗位后备□高级管理岗位后备

培养方式

□见习培养□轮岗□内部兼职□在职培训

素质测评得分:

考核得分:

考核

工作评价要素

评价尺度

分数

评价事实或评语

专业知识50分

1.质量:

完成工作的精确度、彻底性和可接受性。

（10分）

V□10~8

G□7~5

I□4~3

U□2~1

2.工作效率:

在某一特定的时间段中完成的数量和效率。

（20分）

V□20~16

G□15~10

I□9~6

U□5~1

3.工作知识:

有关某一领域和技术工作方面的知识水平。

（20分）

职业素质

20分

1、心理健康EQ,成熟,工作不受情绪影响,能承受压力。

（10分）