支教工作日志日记大全doc.docx

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支教工作日志_日记大全

支教工作日志

2013.8.30

（五）晴

早上7点带着行李出发到校门口等的士，一直等了半小时才等到的士，将4个大包裹装上的士，于8点前准时赶到区教育局，将行李下到区教育育局大厅，本人和鲁中、关中、洪中、鲁中国共产党5位老师一起到二楼会议室开会，区教育局人保科向科长接待我们并简要介绍了一下后，就派司机送我们去武汉常青一中召开武汉市支教大会。

会议开完后我们37位支教老师分别被派往黄冈地区的6个县、市和五峰县，其中五峰县7位，其他6个县市各5位教师。

我们被分到**的有10位教师，其中江岸区的5位（4女1男）被分在**第二实验中学（原芝麻山中学），洪山区5位（4男1女）被分在**第三实验中学（原清水河中学）。

**县教育局政工科伊科长与田主任亲自到武汉接我们10位支教教师，我们11点从武汉常青一中出发，13：

40到达**县城关一餐厅吃中饭，14：

00我们来到**第三实验中学，与该校龚校长与占校长（分管教学）见面，并开了一个短会，介绍了学校的情况与了解我们五人所带的科目。

然后总务主任田主任来带领我们五人去醒神楼为我们安排宿舍。

我们五人（四男一女）分在三间房，本人一间，陈与徐共一间，肖与吴共一间，都在醒神楼的二楼。

让我们把行李放入房间后，总务处又派人给我们每人送来了一个桶两个盆和一个烧水壶。

还来不及铺床与整理行李，就要求我们返回武汉。

理由是学校早于8月26日就开学一周，今天是周五（末），将放假两天，食堂不开火，9月1、2日报到，3日才正式上课，龚校长要求我们支教老师3日上午再来学校报到。

因此，就在当天的下午3点40分左右，我们就坐着关中肖老师的车一起返回武汉了，一直到下午5点50分才到关南小区车站，我们下车，各自坐公交车回各家。

（我们相约9月3日早上9：

30分在雄楚大道上集合等肖的车一起来**）

2013年9月3日（周二）

晴

由于2日晚上10：

30分接到肖的短信说他与校长没有协调好，所以他3日不能送我们去**了，我们于是各自到付家坡长途汽车站坐车前往**。

到**长途汽车站（新站）后还需转一个新老车站的对接车，再转2路公汽到漕河镇清水河村下车，后再步行600米左右才能到我们支教的学校--**第三实验中学（原清水河中学）。

当天，我是早上8：

00出发坐公交去的付家坡，由于路上堵车，一直到9点才到达付家坡长途汽车站，到了后又走地下通道过马路才到车站，进站买票蛮顺，排队只花了8分钟左右就买到9：

20分到**的长途车票。

进站候车，等了约半小时，才上车，等到车开时已是9：

35分了（即当天当班车晚点15分钟）。

车开了后，我给徐老师打电话联系，他说他上了肖的车，和肖一起走，刚上了高速，而我坐的车还跑在市内的南路大道上。

据车上的**人告诉我，我比他们至少晚1小时左右。

我于是跟徐说我不知道到站后如何去学校，请他和肖老师到**长途汽车站后，就地休息一会，等我到站后，我们三人一起去**第三实验中学。

徐和肖老师同意了。

就这样，我们路途上又通了几次电话，互相报自己所在位置，最后肖和徐两人到站后，坐在大厅里聊天等我。

等我坐的长途车到站时都11：

58分了，好在我一眼就认出了肖的车停在站前的广场上，于是我发短信告诉他们我看到肖的车了，我也到站了，我直接去肖的车前等他们。

就这样，我们到校时已是12：

15分左右了。

下车后，我们就去校办集合，由肖给龚校长打电话报告我们到校来报到。

由于已是午休时间，龚校长由于太忙，不在学校，他让我们在校办门口等了约十分钟后，校办主任王主任来接待了我们三人，由肖开车，王主任带我们去漕口镇上一餐馆吃了中餐，期间等待上菜时，我给陈旋老师（马中支教老师）打电话联系，问他到了哪里，他说上了高速到了黄石长江大桥，于是我与肖沟通后，告诉他我们正在餐馆吃饭，给他打包带饭，并要求他到站后就给我们电话联系，在站里等我们去接他，一起来**第三实验中学。

由于上菜太慢，等到我们接到陈老师到站的电话时，我们才刚刚开始吃，于是一边打包，一边吃，一边回电话让陈在站里等我们几分钟，马上去接他。

就这样，我们快快吃完中饭，打包后，由肖开车我们三人一起去站里接陈老师（中途经过王主任家附近，王主任告诉我们大致的路线就下车回去午休了），接到陈老师后我们就一起回校午休。

到校时已是下午1：

48分了。

简短的午休后，下午2：

30左右，我们四人一起到校办集合，商量学校给我们排课的事情。

龚、占两位校长接待我们。

占校长说给我们四人分别安排七八两个年级5-6个班的历史、地理、生物与音乐课。

由于陈老师的爱人刚怀孕，徐老师大龄未婚还未谈女朋友，肖老师还兼关中高三毕业班的音乐课，需要参加艺术高考，所以他们三人要求把课集中在每周2-4三天上完，问我，我说自己的女儿今年高三，明年要参加高考，还要参加艺术高考，所以我不提任何要求，但是请领导考虑将来女儿高考时能临时关照调一下课，我会在女儿参加艺术高考时临时请假陪女儿高考。

就这样商量了半天，两位校长都感觉很为难。

最后他们说，明天上午再来教务处看课表上课，今天下午先整理内务。

回宿舍后，我和陈、徐三人留下来整理内务，肖开车回武汉了。

下午4：

55分，我们在食堂晚饭时，由于还没买到饭卡，我们没吃。

等占校长吃完饭后，占校长陪着我们三位支教老师围着我们支教的学校--**第三实验中学周边转了一圈（是步行哦）。

占校长一边陪着我们散步，一边介绍下次来学校时怎么从车站坐车，回武汉时又怎么从学校坐车去长途汽车站，还介绍了以后我们在**生活的这一年若不想在食堂吃饭时，如何在这附近的餐馆去打牙祭，还介绍了银行在哪等等。

就这样，该校的教学校长--占校长就这样陪着我们散步介绍了近40分钟，最后他回去办自己的事了，我们三个人去找个地晚餐。

知识型工作也精益&节省式创新HBR2012034

知识型工作也精益&节省式创新2篇

——哈佛商业评论2012年3月号推荐学习内容知识型工作也精益（杂志P110-P126）

节省式创新（杂志P66-P74）

知识型工作也精益

布拉德利·斯塔茨戴维·厄普顿

丰田生产体系（ToyotaProductionSystem）可以说是自亨利·福特（HenryFord）的T型车（ModelT）开始下线以来在运营管理领域最重要的发明。

它孕育了众多的运营改进方法，而这些方法都基于相同的原则：

坚持不懈地关注细节，致力于开展数据驱动的试验，并要求员工在工作中持续提高效率、消除浪费。

这些理念综合起来就是两个字——“精益”。

如今，大多数制造企业和一些服务企业都从精益方法中获益良多。

但是，要想把精益方法运用于知识型工作，则是困难重重，令人沮丧。

在商业领域，大多数人都认为，知识型工作并不适合采用精益原则，因为，和汽车装配不一样，知识型工作不具有重复性，也无法明确界定。

例如，一个银行官员要决定是否发放一笔贷款，一个工程师要决定是否开发一款新产品，还有一个社会工作者要判断某个孩子的生活环境是否安全。

可以看出，他们这些工作都需要专业知识和判断力，高度依赖隐性知识，也就是锁在他们头脑中的知识。

然而，我们在IT、金融、工程、法律服务等领域的研究表明，这类工作实际上也可以从丰田生产体系的原则中获益。

一方面，隐性知识中有很大一部分并非只能以隐性方式存在，只要企业做出努力，完全可以将这些知识从员工的头脑中释放出来，并以书面形式进行阐述和记录。

另一方面，所有知识型工作都包括一些与判断力无关的活动，企业可以通过训练员工不断发现和杜绝浪费，精简这些活动。

即便某些知识确实是隐性的，通过制定

规章制度来指导员工之间的互动，企业也可以实现更有效的员工协作。

在制造领域，对于如何实现运营精益化，已经有普遍共识，而且许多精益方法可以应用于不同的企业。

虽然在知识型工作中情况并非如此，但我们发现，精益原则也能以某种形式应用于几乎所有知识型工作中，并带来显著效益：

加快响应速度，提高质量和创造力，降低成本，减少工作单调和心情沮丧的情况，提高工作满意度。

维布络的精益之旅

我们对如何将精益原则应用于知识型工作开展了广泛的研究，其中包括维布络科技公司（WiproTechnologies）开展的一项雄心勃勃的计划。

维布络的总部位于印度班加罗尔，是世界最大的IT服务和产品工程公司之一，拥有10万多名员工，在55个国家和地区设有72家交付中心。

我们研究的是生产复杂定制软件的运营活动，它们与装配线毫无相同之处。

项目分配给各个团队，而团队成员的挑选是看完成任务所需的技能，这些任务包括设计用于控制数字机顶盒的软件，建立新的电子商务平台等。

和负责重要案件的律师团通常包括具有不同专业知识的成员一样，维布络软件团队也是由具备多元化经验的人员组成的。

有的相当老练，有的才刚起步；有的拥有专门技能，有的则是多面手；有的提供广泛的监督和支持，有的则做实际工作。

通过彼此交流想法和不断尝试，他们最终提出解决方案。

维布络面临的多个挑战，促使它在2004年开始实施精益变革。

由于行业对人才的需求强劲，员工流动率不断上升，公司越来越需要拥有熟练技能的员工。

公司靠低劳动力成本参与竞争的日子已经一去不复返。

它也不可能再以优质取胜，因为主要竞争对手的产品质量都已迎头赶上。

为了获得可持续竞争优势，维布络的领导层决定建立一个精益体系。

尽管他们认识到，这一方法在知识型工作领域的可行性尚未得到验证，并且公司还需要为此实施深刻的变革，但他们相信，从建立精益体系的潜在回报——比竞争对手更快地进行改善的能力——来看，公司值得冒这个险。

维布络的管理层找不到有哪家企业曾经运用精益方法大规模生产定制软件。

他们还发现，就连那些领先的战略咨询公司也缺乏相关经验。

于是，负责软件生产运营的高级经理桑布达·德布（SambuddhaDeb）召集了其他9名管理者。

他们坐在会议桌旁，提出了一

个简单的问题：

“我们该怎么做？

”他们的答案是：

“我们自己教自己。

我们先就怎么把精益方法应用到大规模软件生产上提出想法，然后一一试验。

”

他们开始研究制造领域是怎么应用精益方法的。

他们查阅了所有能够找到的书面资料，参观了采用精益方法的工厂，还请教了丰田公司以前的一位专家。

然后，他们集思广益，就如何运用所学到的东西展开了讨论；他们每人挑选了一个现有的项目，对各种想法进行试验。

逐渐地，他们找到了可行的做法。

我们从一开始就对他们的探索进行了研究。

我们分析了1，883个涉及复杂产品工程或IT解决方案交付的项目的结果。

其中，772个项目应用了精益方法，1，111个没有应用。

我们还观察了许多项目的实施过程。

实现运营精益化需要历时多年，绝非一蹴而就的事。

不过，我们还是发现精益方法已经产生了显著效果。

我们研究的精益项目在产品质量方面（缺陷和错误）跟其他项目差不多，这可能是因为产品标准本来就很高了。

但是，在时间和成本方面，这些项目要优于其他项目。

平均而言，精益项目的完成时间比预期少了5%；其他项目一般都在预期的时间完成。

同时，精益项目节约预算9%；其他项目节约了2%。

根据在维布络的研究，我们提出了实现知识运营精益化的一些原则。

之后，我们回顾了有关精益制造的文献（史蒂文·斯皮尔和肯特·鲍恩在本刊2005年3月号发表的《破译丰田生产体系的DNA》一文特别有帮助），并研究了其他知识型工作领域的精益探索，对这些原则进行了提炼。

最后，我们总结了六条原则，下文将对这些原则予以详述。

通过运用这些原则，管理者可以量身定制最适合自己企业的精益方法。

1坚持杜绝浪费应当成为每一个知识工作者的分内事。

杜绝浪费

丰田体系的主要设计者大野耐一（TaiichiOhno）指出，在制造运营中，每个人都应尽力杜绝“七大浪费”：

生产过剩、不必要的运输、不必要的库存、不必要的工人走动、缺陷、过度加工、等待。

一般的知识型工作场合充满了这些浪费。

事实上，知识型工作包含了许多日常活动，这些活动不需要判断力或专业知识，但占用了大量的时间：

打印文件、要求

获得决策所需的信息、安排会议，等等。

我们发现，知识工作者往往大大低估了自己工作中可以减少的低效现象。

这里的关键是要让企业内的每个人系统地发现浪费，并采取行动消除浪费。

以下是鼓励员工进行参与的一些途径：

让大家学会问“五个为什么”浪费一旦被指出来后，就会变得显而易见；但是，要发现浪费却非易事，因为很长时间以来，它往往已经成为日常工作的一部分。

改正的方法是：

不要假定某个流程所采用的方法是对的，要假定它是错的。

为此，丰田的管理者设计了“五个为什么”方法，也就是不断设问，直到找出每项活动的根源。

我为什么参加这个会议？

我为什么填写这份报告？

我为什么站在打印机前？

维布络的某个团队没有跟上项目进度表，于是它就采用了这个练习。

它首先发现，团队成员在翻来覆去地解决同样的问题。

进一步的设问揭示了一个更大的问题：

团队只想着赶工期，忽略了建立标准解决方案和人员培训。

这意味着，没有几个成员具备专业知识来应对各种问题。

于是，团队根据职能类型对项目结构进行了调整，指派成员担任各项职能的主要负责人和后备负责人，并由他们负责建立标准解决方案和培训其他成员。

每个季度，团队成员会轮换职能，以进一步确保每个人都获得广泛的技能。

尽管这些举措一开始增加了完成工作所需的时间，但很快团队能够加快速度，并最终按时交付了项目。

鼓励大家找出小的浪费，而不只是大的浪费大多数成功企业已经消除了大的、明显的浪费现象，但知识型工作场所的地板上总扔着一些硬币，所有人都懒得去捡。

想想你自己工作的地方。

你的收件箱里塞着多少别人抄送给你的无用邮件？

由于大家磨磨蹭蹭、姗姗来迟，你得等上多长时间才能开始某个例会？

有多少报告写出来后根本没人读？

要想不断发现和杜绝浪费，企业必须学会关注小事情。

这意味着要帮助员工看到自己周围存在多少浪费现象，并认识到，消除这些浪费可以让他们有更多时间去做更有价值（也更有回报）的工作。

要把“五个为什么”方法应用于每一件事情，还要抽出时间和其他资源来消除浪费。

在维布络的精益变革之初，我们观察了一个项目团队。

它知道自己需要找出那些小的

浪费现象，但不知道如何着手。

它决定使用价值流地图（value-streammap）来做这件事。

借助价值流地图，项目团队不仅能够详细了解项目实施的每个阶段，而且能够发现所增加的价值和存在的浪费。

项目团队必须跟踪自己采取的每一个步骤，并问自己：

“我们为什么那样做？

”通过这种方法，团队就可以按主次顺序列出一系列可以消除的浪费因素。

我们研究的这个项目团队在开发打印机驱动程序，也就是控制打印机的软件。

团队成员在编写代码的同时，需要在打印机上进行代码测试。

价值流地图凸显了多种浪费。

比如，有4个人使用同一台打印机，他们常常发现，自己站在打印机前时，正在打印的却是别人的东西。

使用者之间需要频繁切换，也意味着，他们得花很多时间调整打印机设置，以便打印自己的东西。

再加上，打印机放置在另一个楼层，他们总得上下楼梯，来回需要5～10分钟。

发现了这些浪费后，团队将打印机挪到了自己所在的楼层，并为每个人排定了使用时间。

做出了这些以及其他许多小的变化后，项目团队把更多的时间花在了真正的工作上。

定期评估每项工作的结构和内容许多知识型工作都很宽泛，且缺乏结构。

随着活动不断增加，工作范围会逐渐扩大。

到最后，员工的手上会堆满任务，而且很多时间都花在低价值的任务上。

管理者应该定期评估员工手头的任务，包括每项任务花费了多少时间。

某个产品研发企业就进行了这样的评估。

它发现，由于任务不断增加，又没有充分理清任务的轻重缓急，再加上不清楚满负荷工作量是多少，结果，工程师承担的工作量普遍达到实际能够完成的两倍。

这导致了严重的瓶颈问题，任务切换过于频繁，员工无法按时完成任务，却又个个累得筋疲力尽。

于是，公司缩减了工程师的工作量，使每个人都没有超过自己的负荷能力。

当然，这意味着管理者无法将所有计划好的任务都安排下去，他们不得不做出艰难的选择。

但是，员工的生产力和满意度提高了。

2努力使隐性知识变成显性知识。

明确工作细节

将如何完成任务写下来，明确界定任务的内容、顺序、时间安排和预期结果，这样的