企业人才激励与薪酬管理.docx

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企业人才激励与薪酬管理

XX交通大学

继续教育学院

毕业论文

题目

专业班级

层次形式

学生XX

指导老师

论文完成日期年月日

企业人才激励与薪酬管理

【摘要】:

知识经济时代,人已成为决定企业竞争能力的关键性资源,抢占人才和科技的制高点,就能把握经济发展的主动权。

而薪酬管理在现代市场经济中则是各国企业人力资源管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大影响。

文章通过对激励和薪酬理论的分析,提出了当前企业薪酬管理中存在的问题和解决措施

【关键词】:

薪酬;激励;管理

现代经济增长理论表明,一定区域的经济发展一般要经历“劳动密集型即劳动力和初级要素推动的发展阶段”向资金密集型即“依靠大规模投资推动的发展阶段”转变,最终向“知识密集型即依靠人才和科技创新推动的发展阶段”转化这样3个发展时期。

面对激烈竞争,面对知识经济的来临,激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急,人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。

如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题,其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励,如何用好薪酬这把双刃剑,也就是如何进行有效的薪酬管理。

一、激励与薪酬管理

激励（motivation）是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿,而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。

这个定义中的3个关键因素是:

努力、组织目标和需要。

企业薪酬管理是指企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。

薪酬管理实质是评估、控制调整薪酬水平和薪酬比例,即薪酬的构成及配比、与薪酬相挂钩的业绩指标选择、薪酬数量确定标准。

加强企业的薪酬管理是企业文化建设中人事工作的重要方面,是企业形成吸引力、凝聚力的强有力的支柱。

企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度,向员工表明企业追求的目标,有效地影响员工的行为和态度,而员工的行为和态度又反过来影响企业战略目标的实施。

二、企业人才激励与薪酬管理的理论基础

1、需要理论

根据亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow）的需要层次理论（hierarchyofneedstheory）,弗雷德里克·赫兹伯格（FrederickHerzberg）的激励—保健理论（motivation-hygiene）,克莱顿·爱尔德弗（ClaytonAlderfer）的ERG理论和戴维·麦克莱兰德（DavidMcClelland）的需要理论（theoryofneeds）,人们都有对物质追求的需要,无论它是作为基本的生理需要还是成就需要,薪酬在对人才的激励中都起着不可替代的作用。

2、强化理论

强化理论是一种行为主义观点,它认为强化塑造行为。

它把行为看成是由环境引起的,认为控制行为的因素是外部强化物,行为结果之后如果马上跟随一个反应,则会提高行为被重复的可能性。

根据强化理论的观点,薪酬就是对员工努力行为的强化物,如果员工的努力的结果跟随的是薪酬的提高,则员工就会加强努力的程度。

3、公平理论

公平理论认为,个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量,也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。

企业员工会把自己的投入和产出比与其他相关人员的投入产出比进行比较。

如果自己的比率与相比较的其他人的比率相等,那么就是公平状态。

公平极为重要,当员工感到比率不相等时,就会经历公平紧X。

史坦斯·亚当斯（J·StancyAdams）认为,这种消极的紧X状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。

4、期望理论

维克多·弗鲁姆（VictorVroom）的期望理论认为,一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。

具体而言,当员工认为努力会带来良好的绩效评价时,他就会受到激励进而付出更大的努力;良好的绩效评价会带来组织奖励,如奖金、加薪等;组织奖励会满足员工的个人目标。

因此,这个理论着眼于3种关系,如图1所示。

图1期望理论

个人努力→个人绩效→组织奖励→个人目标

1.努力—绩效关系；2.绩效—奖励关系；3.奖励—个人目标

三、企业薪酬管理中存在的问题

1、观念落后,对薪酬管理重要性的认识不到位

许多企业的领导者对人力资源管理没有予以足够的重视,尤其是对薪酬管理职能。

薪酬管理是人力资源管理的重要环节之一,企业领导者应当认识到它是人力资源管理的第一资源,必须改革以适应竞争的要求。

2、绩效评价体系不完善,错误评估员工行为

归因理论（attributiontheory）认为我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。

这一理论表明,当我们观察某一个体的行为时,总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的,而我们对个体活动的知觉和判断又在很大程度上受到我们对其内部状态的假设的影响。

要合理地分配薪水,管理者就需要对员工的行为和绩效进行评估,而大多数企业工作绩效评价标准不明确,导致工作绩效评价工具失效;领导者以主观方式进行评价,从而导致选择性知觉、晕轮效应、对比效应、投射和刻板印象等,这就造成了评估的失真,从而导致薪酬分配不合理。

3、薪酬设计不科学

首先,薪酬缺乏竞争力。

在市场经济和新经济条件及环境下,薪酬是对人才价值认定的表征,体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。

而高付出低回报则抹杀人才价值,人才不可能聚集而只会流失。

其次,没有科学的职位评价体系。

企业通过职位评价确定职位和工资等级。

在实际操作中,管理者主观设定职级职位等。

第三,企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。

一些企业只是运用简单的排序法排出等级,将同等级同类别的职位归类归档。

人力资源专家在研究中发现,人们不仅关心工资水平,而且还关心工资差别。

企业内部薪资标准的不规X,使员工产生不公平感,极大地挫伤了员工的积极性。

4、薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位

首先,薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。

薪资与员工工作行为和努力程度相关联,并具有导向性。

企业发展到一定阶段就会做新的战略调整。

其次,企业经营战略不同,薪酬策略也应不同,但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略,很大程度上与企业经营战略脱钩。

四、对策

1、更新薪酬管理观念,重视人力资本效应

要实现薪酬管理的创新必须要转变传统的薪酬观念。

薪酬管理必须树立“能本管理”思想,对薪酬的内涵要作广义化理解,并树立以“可比价值”为基础的新的薪酬公平观念。

能级制、长效激励、公开化是现代薪酬管理的三大基本原则。

传统的以岗位和职务为基础的薪资体系应逐步转变为业绩工资体系和技能工资体系。

企业应充分认识人力资本的作用,考虑人力资本的增值效应,通过薪酬激励实现企业与员工个人的“双赢”。

2、充分考虑企业发展战略,制定企业的薪酬制度

企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系。

一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应,并且支持企业战略的实现。

与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样,成为企业的核心竞争力所在,为企业创造一种持续的竞争优势。

3、坚持公平性原理

无论是薪酬数量的确定,还是薪酬类型的选择,都应遵循一个最基本的原则——公平性原理。

从事同一具体工作的人应公平地付给同样工资,员工希望分配制度能让他们觉得公正、明确,并与他们的期望一致。

当报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时,就会导致对工作的满意。

4、制定科学合理的薪酬政策

首先,进行职位分析和职位评价。

为保证企业薪酬分配的公平性,每个职位的报酬首先应该进行职位分析,根据各职位的职位评估来确定,然后根据公司的具体情况做适当的调整。

根据业务发展的需要,在调整组织结构的基础上,明确工作岗位,并对岗位进行工作分析,对岗位的工作内容、工作职责、工作量、职位数、权利关系、考核要求进行清晰的描述,为岗位人员的配置、培训及业绩考核提供依据。

其次,我们可以利用最优化决策模型来确定最佳的薪酬水平,如图2所示。

确定要定薪酬水平的对象→确定薪酬标准→给标准分配权重→开发备选方案→评估备选方案→选择最佳工资方案

图2最优化决策模型

5、选择适当的薪资决定方式

常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等,企业在总体原则初定的情况下,对特定职位的员工,如核心员工,或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式,这种方式能够适应环境变化,具有一定的灵活性,但只可作为企业薪资决定的补充方式。

具体来说,我们可以采用以下方式:

实行股票期权和期股制度;设置以绩效为导向的薪资结构;实行绩点薪酬制;实行团队薪酬制度;实行分享经济制度;实行纯收益分享制度;实行技能工资制;实行浮动工资方案。

6、设置正常的薪资晋升渠道

设置正常的薪资晋升机制,使员工的整体薪资水平随着地区物价水平或行业平均收入水平的增长、企业利润的增加而增长。

同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异,对企业所做出的贡献不同,为激励员工努力工作,在岗位工资级别内设置多个档次,对那些年终考核为优秀的员工,在一定的比例X围内予以晋升工资,使员工对工资晋升有一个明确的预期,强化薪资的激励效应。

7、坚持薪酬管理的“能级制”原则

所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系,对组织成员的能力进行客观评定,并给予合理的岗位定级,从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯,使组织成员各尽所能、各尽其才,然后据此设计薪酬体系,实施薪酬管理。

首先,测评能力。

然后,配置与使用能力。

测评能力的目的是有效使用能力,更好地实现组织目标。

一个组织内部,使用能力与配置能力是紧密相关的,它们是同一个问题的两个不同侧面,对员工能力的使用,就是对其能力进行优化配置和组合的过程,是重视能力和充分发挥能力的过程。

最后,按能力付酬。

在能级区划的基础上设计薪酬体系,并在能力测评与使用的过程中实施薪酬管理。

8、建立灵活福利制度

灵活福利是指组织为每个员工建立一个灵活的、通常以他们工资的一定百分比为基础的消费帐目,并为每种福利标明价格,允许员工从众多福利项目中选择,允许每个员工选择一组适合他们需要和情况的福利。

员工所享有的福利应该和工作业绩密切相连,员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距,其目的在于激励广大员工力争上游,从体制上杜绝福利平均的弊端。

设计一套积极有效的员工福利制度可以起到很好的激励作用。

【致谢】

【参考文献】:

[1]加里·德斯勒著.X昕,吴雯芳译.人力资源管理[M].:

中国人民大学,1999.

[2]斯蒂芬·P·罗宾斯著.孙健敏,李原译.组织行为学[M].:

中国人民大学,1997.

[3]苏东水.管理心理学[M].XX:

复旦大学,1998.

[4]曾坤生.经济全球化与中国高等教育产业发展[M].:

中国财政经济,2003.

[5]斯蒂格利茨.经济学（第二版）上册[M].:

中国人民大学,2001.

【附录】：

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