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裁员谈判技巧

公司裁员技巧之让员工体面地离开

作者:

胡燕来所属栏目:

企业裁员安置

不同的企业有不同的处理裁员方法,这不仅是企业管理者管理手段的体现,更是企业文化的写照。

事实证明,裁员引发的纠纷必然给企业带来损失。

要将裁员破坏性降到最低,企业必须学会让

不同的企业有不同的处理裁员方法,这不仅是企业管理者管理手段的体现,更是企业文化的写照。

事实证明,裁员引发的纠纷必然给企业带来损失。

要将裁员破坏性降到最低,企业必须学会让职工"体面地"离职,让自己体面地下台：

1.暗示离职

管理者若想要裁某个员工,可以采用种种方法让员工意识到自己是单位不再需要的人了。

比如,暗示他自己先提出辞职,这样一来他就会感觉到自己不是"被"裁掉的,而是自己主动提出辞职的,心理上获得安慰,减少纠纷产生的可能。

2.抛"绣球"

曾有一个这样的企业,老板希望将某员工裁掉,但是由于各种因素又不能直接予以辞退,后介绍中介公司同某员工联系,为他介绍第二家公司,这样,被裁员工就会觉得自己不是"无用"的人,"此处不留人,自有留人处",最终皆∷大欢喜。

3.自愿离职

为维系自己在客户中的形象,许多跨国企业不敢轻易动用裁员的硬手段,否则将直接危及客户对公司的信心,故转用自愿离职方沽。

具体做法是贴出布告,让员工主动提出退休,公司在退休金上给予照顾,有的则同时结合企业厂房搬迁让员工自动离职。

企业采取选择"自愿离职"的做法也有弊端:

真正有才干的人可能主动选择离职,拿着企业补偿金另谋高就,而那些平庸之辈却可能选择留下来,让企业最后落个人财两空的无奈局面。

4.自愿减薪

很多企业坚持不裁员,而是选择少给员工支付年终奖金或直接减少薪金的方法。

虽然员工减少了收人,但他们明白这是受整个大环境的影响,员工不仅不会有太多的抱怨,反而认为企业做法有人情味而进一步增加凝聚力。

5.基层锻炼

有的企业把员工派到分公司或者生产第一线,让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机会:

这不仅不会影响到公司的稳定,还很好地维持了企业文化。

6.以快制胜

对于涉及商业秘密等敏感岗位,有的企业习惯于采用"一小时走人型"的裁员方式,裁员时进行"一站式服务",在最短时间内把员工工资、福利等一次性支付与结算完毕,完成岗位交接,以最大限度保护企业商业秘密。

7.邮件告知

在裁员程序基本完成的前提下,为避免群体性事件的出现,有的企业不当面通告,仅用电子邮件,通告员工已被裁员,并同时告之离职的时间,流程和补偿等,由员工单独到人事部办理,通过"各个击破"、迅速裁员减少群体性事件发生的时间机会。

8.提前退休

在优化性裁员中,有的企业让那些年老的员工提前退出工作岗位,并按规定给予补偿一定的福利至真正退休之日止,以达到提高生产效率和避免支出高额经济补偿金的双重目的。

9.特别休假

在企业暂时困难时期,对员工全部采取裁员方式予以辞退,大额经济补偿将严重加重企业负担,以后恢复生产时也难以保证优秀员工能如期返回。

有的企业为此给员工提供一段特别的带薪休假（包括企业主动放假、职工申请事假或压缩岗位时间等形式）,让员工在企业度过难关时再回来工作。

10.在岗培训

对于一些核心员工,在员工达成共识,变更工资福利水平,让员工去学习,等员工学好技能时,回到企业时,再恢复原有合同水平。

部分核心员工既不需要培训又不能辞退的,有的企业与员工达成转岗协议,以留住核心员工。

11.逐点攻破

企业裁员时不是十几个,几十个一起裁,而是分段处理,减少不良员工联合闹事的机会。

在人员处理上讲究层次性,ˉ般先辞矛盾少、没有纠纷的,最后再处理有历史遗留问题的员工。

这样分段处理可避免激化矛盾,有利于企业裁员的顺利实施。

12.变换用工形式

企业通过协商方式将部分岗位重组为承包经营或劳务派遣方式,变换用工形式,降低了用工成本。

13.改进绩效

对于长时间工作绩效不佳的员工或者来公司不久表现不佳的新员工,企业通常采用的方法是辞退。

但辞退带来的负面影响在短期内很难消除,实属下下之策。

果断地辞退低绩效员工没有错,不过,应在辞退之前再给他一次机会。

比如明确地给员工一定时间改进绩效,要求他必须达到公司的要求,否则就另谋高就。

这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险,还有另外两个好处,一是企业对辞退的员工做到了仁至义尽,员工离开企业后也不会因为被解雇而诋毁企业。

另外,对留在企业的其他员工也是一个信号:

企业对待员工是仁至义尽的,但是工作不努力可能会失去工作。

在不同的环境下,不同的企业采用的方式各不相同。

无论采取何种形式,企业必须选择一个让职工能体面接受的理由,重点是在合法原则下让职工接受离职的现实。

有的企业公开以末位淘汰、制定下岗比例、定额淘汰方法裁减员工,个别

甚至采用穿小鞋、扣帽子等小人做法,法律上并不具各合法性,有天生操作缺陷,很难称得上成熟企业的明智选择。

为保证裁员的顺利进行,无论采取何种方式裁员,企业都应坦诚相见,向员工讲清企业面临的困难,取得员工的谅解与支持。

为减少纠纷的产生,用人单位应尽量采取协商方式,谈判过程中达成的工致意见,应尽快形成书面协议存档各用。

（文章来源：

胡律师网）篇二：

裁员面谈时管理者的沟通技巧

裁员面谈时管理者的沟通技巧：

来源:

胡律师网作者:

上海律师胡燕来所属栏目:

企业裁员安置

裁员面谈时管理者的沟通技巧：

1.内容的选择首先应进人对方的意图,从对方的信念、价值观的角度看事情,找出从这一角度看到的正面意义。

除非对方邀请,否则不提出自己的看法

裁员面谈时管理者的沟通技巧：

1.内容的选择

首先应进人对方的意图,从对方的信念、价值观的角度看事情,找出从这一角度看到的正面意义。

除非对方邀请,否则不提出自己的看法或批判。

谈话过程中应尽量用对方用过的词,重复对方说过的话。

若对方的语言显示出限制性的信念或不满意的效果,问对方什么是理想的结果,并且把这个结果与你自己想说的内容密切地连接起来。

2.语气的运用

面谈时应注意对方声调的高低、快慢,并且与之配合。

若对方怒气冲冲地说话,回应时的最初几个字用同样的声调,然后渐渐把声音调低、调慢及调软。

3.面部表情的运用

应配合对方的面部表情,沟通过程中应注意观察对方面部表情、说话态度及肢体语言的变化,并且考虑对方内心状态有怎样的改变。

若为一般性质的谈话,每当对方的眼睛接触自己的眼神,给对方一个点头回应并给予笑容表示理解。

4.肢体语言的运用

hr经验谈：

高效薪酬谈判与招聘技巧

去年十月，与几个朋友去美国硅谷旅游，与几个华人工程师聊天，问硅谷工程师们跳槽最看重什么，他们的答复几乎一致：

能够学习新东西，薪水高，有发财机会（股票期权）！

"只很少的一撮人生来是为改变世界的！

"事实上，在咱们社会主义党国也差不多，大多数人工作还是为了赚钱养家糊口，能够过上"小康"生活，支付高额的房贷，适当储备些钞票因应大气污染所造成伤害的医疗开支。

客观、真实地理解和把握求职者的动机与需求，是薪酬谈判及成功聘用的开始。

一味地从雇主的成本、职级、序列等条条框框出发，是很难谈得好offer的。

许多事实表明，公司现有的"政策"是导致很多优秀程序员被挡在公司门外的主要原因。

要很好地做好薪酬谈判及成功聘用，个人认为招聘者（招聘经理或者专员）的角色很重要！

一个聪明且有领导力的招聘经理，必须对以下"场景"（工程学上称场景，管理学上称情境）有清晰的认知：

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公司发展阶段。

初创企业，还是快速发展企业，还是稳定发展阶段等，企业发展阶段不同，对人才需求特点，以及内部政策流程的"固化"程度不一样。

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公司文化与价值观。

公司聘用与报酬哲学是什么。

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公司的政策流程，及业务处理过程的利益相关者。

（许多跨国公司在这方面很多职责被分割得厉害，找人面试由招聘团队，薪酬谈判与offer发放在人力资源共享服务中心）

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全面报酬的要素等相关的薪酬知识。

在展开讨论这个问题之前，我们还是要扯扯"招聘这件事儿"！

招聘与聘用的过程本质是"交易"，你buy求职者的个人知识，经验，技能等等，求职者通过付出获得相应的回报。

因此，雇佣的本质是"交易"，既然雇佣是交易，那么招聘在很大程度上是一个营销过程！

一个聪明的招聘者（recruiter）必须懂得基本的营销原理。

什么是营销原理：

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客户（求职者）的动机需求是什么？

他们想获得怎么的体验？

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我们销售什么？

（职业机会是什么，features）

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我们有什么不同？

我们的差异性是什么？

（雇主环境的差异性与优势，advantage）

?

我们能够给你带来什么？

（能够给求职者的价值与利益是什么，benefit）。

上面几点就是传说中的f-a-b原则！

一个聪明的招聘者必须能够清晰地知道自己所在情境对应的fab是什么，只有这样你才能够做好招聘的这个营销工作。

ok，既然我们知道了交易（聘用）发生在什么样的"场景"，又掌握的招聘营销技能的fab必杀技，那我们仔细地展开薪酬谈判与聘用技巧吧！

创业型公司，与雇员分享未来价值！

坦率地讲，创业公司不都是处于"弹药不多"的绝对劣势，相反创业公司因为没有太多的薪酬制度条条框框，薪酬谈判与给付形式有很多的灵活性，弹性，这些优点能够加快招聘效率与进程。

一个成熟的求职者选择加入创业型公司的主要原因和动机可以归纳为如下几类：

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工作的独立性与挑战性，能够学习得到东西;

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组织内的人际关系简洁，沟通顺畅，团队协作高效率；

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公司的愿景明确；

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有机会参与分享公司成长价值（原始股份，股票期权等等）。

如果求职者到一个初创型公司索要高额的基本薪水，显然ta就是一个"心智不太成熟"的求职者。

既然，我们大概知道了愿意加盟初创公司求职者相对普遍性的动机，那么hr经理或者招聘经理（招聘者）必须能够陈述得清楚以上四个方面的问题，如果你做不到怎么办？

公司内部一定有人可以帮助你做得到，这是成功吸引，薪酬谈判，聘用承诺的组合拳：

在创业型公司，公司的管理层（创始成员）需要深度接入人才招聘的业务过程。

公司可以没有hr经理，但是不能没有recruiter，在这个阶段recruiters的核心价值不是薪酬谈判与聘用，而是如何"找得到"公司需要的潜在人才，因此创业型公司的recruiter建议ceo们要聘用"猎头顾问"，或者是你所在创业领域的知名企业的招聘专员！

此时薪酬谈判，聘用策略，聘用过程基本上由业务经理或者公司管理层直接决定。

快速成长型公司，主张公司报酬的竞争性

快速成长公司通常需要大量的人才，这个阶段需要不同层次，不同类别的人才，创新性人才与一般性人才都需要，考虑到团队的稳定性和互补性，雇员多样性很重要。

跨国公司与大型企业为什么吸引人才变得越来越难？

跨国公司与大型企业的制度，流程都很成熟，这些成熟的制度在某种程度是"负能量"。

公司的创新力量衰弱，公司的股票性报酬没有价值（例如微软，在过去10年股票价格几乎没有什么变动）。

因此成熟的大公司基本上聘用不到优秀的精英人才，在硅谷程序猿（媛）眼中：

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一流企业：

谷歌，facebook,twitter,pinterest等等最近10年诞生的公司；

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二流公司：

微软，ebay，雅虎，amazon（很有影响力，但是对程序员抠门）；?

三流公司：

ibm，甲骨文，hp，dell等等

在中国最近的3-5年，这些跨国it公司不但在美国硅谷聘用不到精英人才，在中国市场的影响力也在下降。

如果你在跨国公司做招聘经理，以下必杀技要掌握！

首先，跨国公司还是可以提供一个不错的职业环境给雇员学习成长。

跨国不但能够提供人际沟通等管理技能的发展，大量学习培训机会，海外工作机会，同时it公司能够提供全球性成熟的技术、产品平台给工程师们学习。

这体现在几个方面：

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如何培养自己跨部门，跨团队影响力，领导力（产品，研发，测试，项目，运营等跨部门沟通）；

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?

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如何应对工程与技术的复杂性与挑战性；如何获得项目参与的真正实践经验（hands-onexperience）。

...其它。

雅虎在新ceo（梅姐）到来之前，坦率地讲雅虎是一家创新能力衰退中的公司，如何吸引优秀的工程师呢？

尤其在中国市场，因为公司的并购重组，裁员等等事件，导致公司在雇主品牌方面的损伤。

客观地讲，对于真正的工程师，雅虎仍然是十分吸引人的，尤其它提供工作的挑战性，例如：

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?

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?

雅虎仍然是全球top3流量与用户量的互联网公司；雅虎是很多工程技术的创新者，例如大数据（hadoop的开源）；雅虎的仍然是世界上最复杂的large-scale互联网产品与平台。

...等等

仍然是吸引"真正工程师"的优势。

作为招聘经理，主管，你能否陈述这些优势以及吸引力，这完全取决于你对工程，技术，产品方面的知识积累。

传统的软件企业在中国已经没有优势，中国研发中心是地道的"外包中心"，中国工程师是完成一些本地化，母公司将一些不重要的产品研发任务交给中国团队，这对工程师而言是没有学习价值的。

互联网企业在这些方面略好一些。

ibm,oracle这些公司在中国没有真正意义的产品研发。

其次，只有大型跨国公司才有真正意义上的"社会主义福利"！

另外，跨国性企业在员工的工作/生活平衡方面有很多引导性的政策与流程，员工自助服务项目也很多，这都有助于员工个人与家庭生活"幸福指数"提高。

招聘经理在offer谈判中，如何占住主动！

由于过于细分的工作职责与职能边界，导致招聘效率很低下，聘用成功率不高。

例如：

在很多跨国公司中，有ta部门（talentsacquisition，也可以翻译成为"人才招聘部门"，这个部门一般属于coe,centerofexcellence），这个部门虽然冠冕堂皇，但是能做的事情以及存在的价值有限，它的主要价值是：

通过各种内外部渠道，为业务部门"找到"合适的人才，"找到"的时间效率，以及"找到"的数量与质量成为这个部门的工作价值。

招聘经理通常面临好不容易找到一个很合适的候选人，结果因为shareservicecenter部门（负责offer审核，沟通）坚硬没有弹性的offer谈判，导致候选人拒了offer，这对招聘经理而言是非常杯具的事情！

事实上，招聘经理应该占住主动，具体如何做呢？

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通过外部招聘服务机构，获取候选人在前雇主真实的报酬；（由于涉及隐私，最好让外部机构，例如猎头公司顾问去索取该信息），是薪酬谈判变得"信息更对称"；

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准确地把握好求职者的真实动机与需求；做好"f-a-b"的营销，准确地陈述工作内容本身的挑战性；（例如，微软为什么主张研发团队smallsize?

微软中国研发集团的搜索团队在全球搜索产品中的重要性等等）

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罗列你公司的全面报酬清单（非货币化，福利，假期，补助，奖金等等），使谈判有更多筹码；

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掌握哪些是"变量"，哪些是"非变量"；（"变量"：

可以给更多sign-on奖金，同一级别取薪酬上限等等）。

在薪酬谈判与聘用过程中，谁可以帮助你？

首先，业务部门经理（hiringmanager），hm是真正的成本owner，他可以确定被录用者的职级与报酬水平，在拟定requisition的时候（定义），原则上他有权利更改被录用者的职级。

其次，外部招聘机构的顾问，可以帮助你获得候选人过往的报酬水平，跳槽的真实动机，候选人真实的饿诉求等等，这些是薪酬谈判中很重要信息，还可以代表你行使"测试性offer谈判"！

人力资源共享服务中心以及hrbp的那些小伙伴们，也不要得罪，平时需要建立好良好的人际关系，在谈或者审核offer的时候，他们也可以做得略微大方一些！

篇四：

"凡事预则立"--如何制定裁员方案

"凡事预则立"--如何制定裁员方案

作者：

发布日期：

梁燕玲（金杜律师事务所）秦雯（金杜律师事务所）2015.08.12

面对裁员项目，可能很多企业管理人员的第一反应是沉重和担忧，既为不得不裁员而感到沉重，又为裁员项目可能面临的诸多不确定性感到担忧。

对于一个裁员项目来说，其中往往涉及到众多的法律问题；在实施过程中，又可能会有各种突发情况的出现。

因此，一个好的裁员方案对于裁员的成功实施来说是十分关键的。

如何制定一个好的裁员方案呢？

一个好的裁员方案又应当包括哪些内容？

我们结合处理多起裁员项目的经验总结了以下要点，希望对面临裁员项目的企业能够有所帮助。

制定裁员方案需要考虑哪些因素？

不同企业的裁员项目都有着各自独特的背景特点与目标要求，好比"家家有本难念的经"。

只有对企业自身的特点、裁员项目的特点以及企业所处的外部环境有着准确清晰的把握，方能为企业"量体"定制出最优的裁员方案。

因此，在制定裁员方案时，企业应该注意把握以下三点：

1.清晰把握企业自身特点

实践当中，即便是基于同样法定理由的裁员，根据不同企业的自身特点，裁员项目也有着很大的差异性。

根据我们的经验，以下企业特点值得在裁员方案制定时予以关注：

企业的劳资关系是否和谐？

企业工会（如有）在员工中的影响力如何？

企业工会（如有）属于合作型的还是对抗型的？

企业之前是否有过裁员经历，如有，当时的处理方式及处理结果是什么样的？

对以上信息的了解，可以帮助企业预判此次裁员项目中可能面临的问题及障碍，从而做好充足的准备。

2.准确了解本次裁员特点

对于一个裁员项目来说，以下三个方面的问题是值得企业重点关注的：

首先，了解裁员原因及其给企业可能带来的影响。

例如，裁员是否是由于经济效益不佳导致的？

对于跨国公司在中国设立的企业来说，裁员是否是全球性的安排？

裁员对企业经营可能带来何种影响？

如企业在华有其他子公司或关联公司，裁员是否会对其产生影响？

了解上述信息有助于帮助企业确定裁员理由，并准确解答员工或者外界对于裁员可能会有的疑问。

其次，了解拟裁减人员的具体情况。

包括拟裁减人员的基本情况，例如工资水平、工作年限、劳动合同期限、受教育程度等；拟裁减人员数量及构成情况，例如一线工人与管理人员在总裁减人数中所占比例；拟裁减人员中是否包括特殊员工，例如孕期、产期、哺乳期、医疗期员工及工伤员工等。

另外，企业需注意

拟裁减人员中是否包括劳务派遣人员；如有，则企业需要与劳务派遣单位就劳务派遣人员的安置方案及退回程序进行沟通。

再次，了解裁员项目的预算及安置方案。

例如：

企业在裁员项目上的预算是多少？

此次裁员后是否还需要再招聘？

关联公司能否向（部分）被裁减员工提供岗位？

这些信息能够有效帮助企业制定对每位被裁减员工的补偿及安置方案。

3.准确了解外部环境

在很多情况下，企业面临的外部环境同样会对裁员产生影响。

这些外部因素可能包括：

首先，建议企业尽可能了解当地员工的工资水平、其他企业类似裁员项目的基本情况及补偿标准等信息。

考虑到当前社会下，信息会借助媒体与社交平台得到迅速与广泛的传播，因此，上述信息可能会对员工针对裁员项目的心理预期产生影响。

其次，从政府的层面来说，当地地方政府对于裁员的态度如何？

企业与相关政府部门的人员沟通是否顺畅？

当地地方法规对于裁员是否有特殊要求？

再次，从宏观经济社会环境的角度来说，是否有国家级别的重大政治、经济事件正在筹备或者进行，从而可能会对裁员项目产生影响？

对以上信息的把握，可以帮助企业制定更加符合实际的裁员方案，减少来自外界的阻力，从而推进裁员项目的依法顺利实施。

裁员方案应当包括哪些内容？

在综合考虑上述因素之后，企业可以制定一份书面的全面细致的裁员方案，作为裁员实施过程中的行动指引。

这种裁员方案可以包括以下内容：

1.裁员的时间安排和具体流程

例如，裁员项目的开始时间与预计结束时间、裁员的具体实施步骤、重要的时间节点、预留的机动时间等等。

一份完善的时间表可以保证裁员计划的有效推进，避免过分拖延。

2.裁员项目负责人员安排

企业应当事先安排好裁员项目的主要负责人及团队成员，包括人力资源、法务、财务、后勤、计算机、行政、安保等部门的人员。

如果该等负责人及其团队也将会被裁减，则公司还可能需要与这些人员事先沟通，并考虑是否需要其承担保密义务，以免裁员计划提前披露而影响整个裁员项目的实施；公司还需要考虑如何保障这些人员在裁员期间履行其职责。

3.裁员补偿方案

公司应当制定详尽的裁员补偿方案，包括一般员工的补偿标准、"三期"女员工等特殊员工的安置方案、补偿方案的谈判底线、企业能够提供的转移岗位等等，这也是裁员方案最为核心和机密的内容。

4.应急情况处理

对于裁员过程中可能发生的紧急情况，例如员工群体性事件，企业应当事先准备并制定应急预案。

5.文件准备

对于裁员过程中可能需要的法律文件，例如协商解除协议、单方解除通知、召开员工大会的通知、内部调岗协议等，企业应当予以梳理并提前准备。

另外，企业也可以准备一些辅助性文件，例如问题与解答（q&a）等，以帮助员工了解裁员的背景和原因，并促进企业与员工进行沟通。

6.民主程序

根据法律要求，企业在决定直接涉及劳动者切身利益的重大事项时，应当经过民主程序。

然而，企业的裁员项目是否属于直接涉及劳动者切身利益的重大事项，法律对此没有明确规定。

因此，建议企业根据裁员项目的实际情况决定是否进行民主程序。

实践当中，即便法律没有明确要求，很多企业出于促进与员工沟通的目的，也会就裁员方案在员工中进行民主程序。

7.培训安排

在裁员过程中，对于需要与员工直接沟通的相关人员，例如人力资源、部门经理等，企业可聘请法律专业人员对其进行统一的培训，培训内容可包括沟通技巧、法律规定等。

8.与政府部门的沟通

根据法律规定，如果企业根据《劳动合同法》第41条的规定进行经济性裁员，企业应当将裁减人员方案向劳动行政部门报告。

除此之外，对于基于其他法定理由进行的裁员，法律并未要求企业提前向政府部门报告或与政府部门沟通。

尽管如此，对于大型或者敏感的裁员项目，企业可能需要事先与政府部门积极沟通，以争取政府部门的理解和支持。

9.与媒体的沟通

在裁员项目中，裁员信息一经发布，往往会引起媒体的关注，甚至有可能出现媒体经个别人员误导而对企业进行负面报道的情况。

因此，企业应当制定与媒体进行沟通交流的预案，并密切关注媒体对裁员项目的报道。

在必要时，企业也可以发出自己的声音，以引导媒体正确报道裁员项目。

除上述内容以外，企业还可以根据项目的具体情况，在裁员方案中包含其他内容。

在裁员实施之前，企业需要注意对该等裁员方案做好一定范围内的保密工作，避免引起员工的误解、恐慌甚至抵触。

总之，好的计划是成功的一半。

一个考虑周全、细致科学的裁员计划如同行动纲领，可以大大降低裁员过程中的不确定性，为企业顺利实施裁员计划并依法安置员工做好铺垫。

篇五：

劝退员工的的技巧

劝退员工的的技巧

因公司战略调整，部分分校的员工超编，需要劝退多余岗位的人员。

劝退员工的过程中要遵守《劳动合同法》的规定，运用一些技巧，并注意不要激化矛盾，以防引起劳动争议仲裁，分校承担巨额违法辞退的成本。

一、劝退的解释

劝退是辞退员工的一种，指员工没有明显过错，公司也没有员工不胜任工作的证据，因公司政策调整后，已无员工的工作岗位，只好劝其离职。

用人单位辞退员工实质上是劳动合同解除的原因之一。

根据现行《劳动合同法》的规定，公司要解除劳动合同可分为以下两种情况