招聘与配置课程提纲探究.docx
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招聘与配置课程提纲探究
招聘与配置(三级)课程提纲
⏹第一节招聘与配置相关知识
招聘与配置
⏹招聘:
指组织为发展需要根据人力资源规划和工作分析
的需求,寻找、吸引有能力、有兴趣的人,从中
选出适宜人员予以录用的过程
⏹原因:
新公司成立、职位空缺、业务扩大、人员调整
⏹目的:
成功选拔和录用组织所需的人才
⏹基础:
人力资源规划和工作分析
⏹内容:
招募、选拔、录用和评价
⏹配置:
通过人与事的配合、人与人的协调,充分开发利
用员工实现组织目标
招聘与录用程序:
招聘需求分析
招聘环境分析
招聘需求确定
招聘的程序与步骤
招聘的原则:
⏹效率优先-内在准则
即:
用最少的雇佣成本获得适合职位的最佳人员
⏹双向选择-基本原则
⏹公平公正-保证基础
⏹确保质量-最终目的
招聘人员的策略
⏹企业主管的积极参与
⏹招聘人员的胜任特征:
⏹热情、公正、文明、高效
⏹具备专业知识、心理学知识和社会经验
⏹有良好的职业道德
招聘人员应具备的条件:
⏹知识、气质:
人才招人才易,非人才招人才难
⏹整洁的衣着、得体的举止
⏹良好的语言表达能力
⏹会“察言观色”,识别人才
⏹具有“亲和力”
⏹高效、业务内行
⏹良好的EQ
⏹有强烈的责任心
⏹服务意识
招聘人员选派的原则:
⏹高于应聘职位原则:
Ø一般员工--招聘专员+部门主管
Ø管理人员--人事主管/经理+部门经理
Ø主管/经理以上人员--人事总监+副总/总经理
⏹德才兼备原则:
Ø深厚的人事管理理论知识和丰富的人才招聘经验
Ø公平公正、任人唯贤
Ø熟悉人才市场的供需现状及趋势
Ø了解企业历史和发展、招聘职位工作职责
招聘的策略:
⏹招聘地点策略:
⏹选择招聘范围
⏹就近选择以节省成本
⏹地点应有所固定
⏹招聘时间策略
遵循劳动力市场上的人才规律:
在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘,可节约成本,提高招聘效率
制定招聘时间计划:
根据工作经验,计划好招聘各阶段的时间。
节约成本,尽快网罗人才,并有助于树立高效的组织形象
⏹第二节员工招聘活动的实施
第一单元
招聘渠道的选择和人员招募方法
内部招聘的特点(P58-59)
⏹内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法,从企业内部人力资源
储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动
内部招聘的优点
内部招聘的缺点
⏹来源少,选择面小,难以保证人才质量
⏹因处理不公、方法不当或员工个人原因,可能会在组织中造成一些矛盾,产生不利的影响
⏹浪费时间,“意中人”
⏹拉帮结派、近亲繁殖
⏹容易抑制创新
⏹不利于冒险和创新精神的发扬
外部招聘的优点(P59-60)
⏹来源广,层面多,资源丰富
⏹有利于招聘一流人才(稀缺的复合型人才)
⏹带来新思想和新方法--“鲶鱼效应”
⏹树立形象的作用
外部招聘的缺点
⏹筛选范围大、难度高、时间长
⏹进入角色慢
⏹招募成本高
⏹决策风险大
⏹影响内部员工的积极性
选择招聘渠道的主要步骤(P60)
影响招聘渠道选择的因素
⏹招聘岗位的不同
⏹人员需求数量
⏹人员需求的要求
⏹需要到岗的时间
⏹招聘经费
内部招聘的方法(P62)
⏹推荐法:
Ø内、外部皆可用
Ø便于决策,有效、成功概率大
Ø主管推荐常用,有一定可靠性
Ø易主观,受个人因素影响
⏹布告法:
Ø透明度与公平性
Ø利于提高员工士气
Ø利用一切可利用信息渠道
Ø常用于非管理层员工的招聘
Ø花费时间较长,导致岗位空缺
Ø员工出现盲目变换工作心态
⏹档案法:
Ø通过档案全面了解员工,协助寻找合适人员
Ø档案要求:
Ø档案应力求准确、完备
Ø对信息变化及时记录
Ø“死材料”→”活信息”
外部招聘的方法(P63-65)
发布广告
⏹两个关键问题--内容设计和媒体选择
⏹文稿内容设计:
简洁、清晰、重点突出、引人关注、有吸引力
⏹媒体选择:
根据媒体特点:
地方报纸专业杂志广播电视网络
根据受众特点:
专业人士一般员工失业人员外来人员
根据广告定位:
独立版面分类广告综合信息
招聘广告的编写及原则:
借助中介
⏹人才交流中心:
Ø针对性强、费用低廉
Ø对专业的热门人才或高级人才招聘效果不太理想
Ø招聘洽谈会:
Ø可直接进行接洽和交流,节省单位和应聘者时间
Ø应聘者集中,单位选择的余地较大
Ø难以招聘到高级人才
Ø猎头公司:
Ø推荐的人才素质高
Ø对单位需求有较详细的了解,对求职者信息掌握全面
Ø在供需匹配上较慎重,成功率比较高
⏹为什么要使用猎头
⏹企业的高级岗位一般都有现职人员,在没有物色到更佳的替换对象前,不适宜公开招聘
⏹能胜任这些岗位的人多已名花有主,不会轻易“跳槽”,如有意向,也多倾向暗箱操作,他们投寄应聘材料和参加招聘会的可能性不大
⏹专业化的中介公司有固定的猎取渠道和丰富的操作经验,能在雇佣双方间进行有效的沟通,扮演一个称职的“红娘”角色,达到“三赢”!
校园招聘
⏹也称“上门招聘”
⏹常用方法:
⏹每年的人才供需洽谈会
⏹学校自开招聘会
⏹学校散发招聘广告
⏹定向培养、委托培养
⏹应届生、暑期工招聘多在校园进行
方式:
招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐
⏹通常选拔工程、财务、计算机及初级管理人员
⏹工作经验少于3年的专业人员50%来自校园招聘
校园招聘应注意的问题(P65)
⏹了解大学生的就业政策和规定
⏹关注学生感兴趣的问题,并做好准备
⏹学生对社会工作的估计(社会化程度不够)
⏹学生容易“一女多嫁”
校园招聘流程(补)
前期准备:
公司计划目标、组织规划、人员编制、需求调研与呈批
网络招聘
⏹20世纪70年代,互联网出现
⏹e–HR的新理念、新模式
⏹互联网承担起HR管理与开发的多项职能
⏹多数企业和个人希望通过电子邮件发送简历求职
⏹优点:
⏹成本较低,方便快捷
⏹选择余地大,涉及的范围广
⏹不受地点和时间的限制,是具有多种功能的招聘服务系统
⏹使应聘者的资料存储、分类、处理和检索更加便捷和规范化
熟人推荐
⏹优点:
⏹对候选人的了解比较准确
⏹应聘者工作会更加努力
⏹招聘成本较低
⏹保证应聘人员专业素质和可信度
⏹缺点
⏹容易形成裙带关系
⏹不利于公司方针、政策的落实
⏹适用范围比较广,一般人员、专业人才均可
⏹推荐人才奖,鼓励员工积极推荐人才
参加招聘会的主要程序(P61)
⏹现场布置大幅彩色企业介绍展板,把企业性质、规模、地理位置展示清楚
⏹招聘职位的要求应详细、具体,一目了然
⏹避免仅安排文员在现场收资料最好安排用人部门主管现场招聘
⏹现场招聘者的言行举止很重要
⏹“满勤”招聘才能达到最佳效果
采用招聘洽谈会时应关注的问题(P66)
⏹了解招聘会的档次:
规模、参加单位、场地
⏹了解招聘会面向的对象
⏹注意招聘会的组织者
⏹注意招聘会的信息宣传
第二单元
人员选择方法与运用(补)
初步筛选
⏹初步筛选方法是对应聘者是否符合职位基本要求的一种资格审查
⏹最初的资格审查和初选是人力资源部门通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的
简历的筛选(P67-68)
⏹简历筛选的方法:
⏹分析简历结构:
反映应聘者组织和沟通能力
⏹重点看客观内容:
个人信息、教育经历、工作经历、个人成绩
⏹判断是否符合职位技术和经验要求:
专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合
⏹审查简历中的逻辑性
⏹对简历的整体印象
简历筛选注意事项(补)
⏹浏览外观与行文
⏹注意材料中空白的或省略的内容
⏹特别注意与其所应聘职位或行业相关的工作经历
⏹面试者工作变动的频率
⏹工作经历中时间上的间断或重叠
⏹教育背景与工作经历的相关性
⏹面试者对薪酬的要求
标准的求职简历(补)
⏹基本信息:
姓名、性别、年龄、住址、联系电话、E-mail
⏹教育及培训背景:
包括正规或非正规的教育或专业培训
⏹工作经历:
可包括实习或社区性工作
⏹经验和技能:
包括计算机、语言、沟通人际、兴趣爱好等
招聘申请表(补)
⏹个人基本情况:
年龄、性别、电话、身体状况、联系方式、婚姻状况
⏹求职岗位情况:
应聘岗位,求职要求(收入待遇、时间、交通、住房)
⏹工作经历和经验:
以往工作单位、职务、时间、薪资、离职原因、证明人等
⏹教育与培训情况:
学历、所获的学位、接受的培训
⏹生活和家庭情况:
家庭成员姓名、关系、个性、态度
⏹其他:
获奖情况、能力证明、是否接受倒班、转岗等
⏹申请人签字:
可注明:
请按您的真实情况填写
筛选申请表的方法(P68)
⏹判断应聘者的态度:
如填写是否认真等
⏹关注与职业相关的问题:
如离职原因、求职动机
⏹注明可疑之处:
注意高职低就、高薪低就的应聘者等
笔试(P66-67)
⏹笔试的适用范围:
Ø是一种最古老而又最基本的选择方法
Ø通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异,判断该应聘者对招聘岗位的适应性
Ø包括两个层次:
⏹一般知识和能力:
社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、记忆力等
⏹专业知识和能力:
与应聘岗位相关的知识能力
笔试的特点
⏹优点:
Ø增加对知识、技能和能力的考察信度与效度
Ø对大规模的应聘者同时进行筛选,效率高
Ø对应聘者心理压力较小,容易发挥正常水平
Ø成绩评定也比较客观
⏹缺点:
Ø不能全面考察态度、品德及其他能力
Ø需其他方法进行补充
⏹比较常用,多作为初选
笔试方法的应用(P69)
⏹提高笔试的有效性应注意的问题
Ø命题是否恰当:
Ø命题是笔试的首要问题,既能考核应试者的文化程度,又能体现出应聘职位的工作特点和特殊要求
Ø确定评阅计分规则:
Ø考题分值,应与考核内容重要性及考题难度成比例
Ø阅卷及成绩复核:
Ø阅卷和成绩复核时,要客观、公平,不徇私情
Ø防止阅卷人看到答卷人的姓名
Ø建立严格的复核制度及考试违规处理制度
第三单元
面试的组织与实施
面试的内涵(P69-70)
⏹用人单位最常用的、必不可少的测试手段
⏹在人员选择环节中占非常重要地位
⏹面试中考官与应聘者直接交谈,以达到分析、判断目的
⏹回答问题—判断知识掌握程度,判断、分析问题能力
⏹行为表现、衣着外貌气质、应变能力—判断与应聘岗位的符合程度
⏹是企业与应聘者双方互相了解、分析判断、抉择的过程
面试的发展(P70)
⏹超越最初面对面交谈的简单含义,赋予了更多内容
⏹引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作的形式
⏹精心设计的特点,集合了“问”“听”“察”“觉”“析”“判”等综合性特色,比其他方法更能全面地了解应聘者
⏹广义的面试已经由一般素质测评发展到以模拟岗位要求为依据,涵盖了部分情境模拟的内容
面试的目标(P70-71)
面试的基本程序(P71-72)
⏹准备阶段:
确定目的、选择考官、了解应聘者资料、设计问题、准备表格
选择面试类型确定时间和地点
⏹开始阶段:
营造和谐气氛消除紧张情绪
⏹正式面试:
提问与交流、灵活和多样化、观察行为与反应、先易后难、做好记录
⏹结束面试:
补充回答、回答问题,结束在友好气氛
⏹面试评价:
给予评语或评分、确定面试成绩
面试前的另一项准备(补)
⏹人力资源经理要召集参加招聘的人员,与大家沟通,使大家在招聘中用同一个声音说话:
如何描述公司的主营业务
可提供事实及数据的范围
如何描述公司的历史
如何描述空缺职业
如何描述工作环境
给候选人描述职业发展机会时,千万不要随便说!
面试环境的布置(P72-73)
⏹舒适、适宜,利于营造宽松气氛
⏹安静、适宜的光线和温度,办公室易被打扰,小型会议室较好
⏹颜色及桌椅的布置
⏹位置的安排:
P72图
面试的方法(P73-74)
⏹根据面试要达到的效果可分为:
Ø初步面试:
相互增进了解,简单随意
Ø诊断面试:
实际能力与潜力的测试,深层次的了解判断
⏹根据面试的结构化程度可分为:
Ø结构化面试:
题目的类型、数量、答题时间和顺序都严格标准化,便于分析比较,但难以随机应变
Ø非结构化面试:
开放式、弹性化,灵活自由、便于深入观察、因人而异,但缺乏统一标准,易出偏差
⏹根据面试考官与应聘者的人数可分为:
一对一、多对一、一对多、多对多等形式
面试提问的技巧(P75)
⏹是面试实践中解决某些主要与难点问题的技术
⏹是面试操作经验的积累
⏹“问”、”听”、”观”、”评”—重要而关键的基本功
⏹问:
⏹导入:
自然、亲切、渐进式进行
⏹语言:
标准话、通俗、简明
⏹先易后难、先熟悉后生疏、先具体后抽象—逐渐适应,进入角色
面试提问方式(P75-76)
⏹开放式:
⏹让应聘者自由发表意见和看法,以获取信息,避免被动
⏹用于面试开始阶段,以缓解气氛、消除心理压力
⏹无限开放式:
无特定答复范围,让应聘者说话
⏹有限开放式:
要求在一定的范围内回答
⏹封闭式:
⏹让应聘者就某一问题作出明确答复
⏹比开放式更深入、直接
⏹表示面试官对应聘者答复的关注或尽快结束当前话题
⏹清单式:
⏹鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择,以检验其判断、分析与决策能力
⏹假设式:
⏹鼓励应聘者从不同角度思考问题,发挥其想象能力,以探求其态度和观点
⏹重复式:
⏹让应聘者知道面试官已接收到了应聘者的信息,检验获得信息的准确性
⏹确认式:
⏹鼓励应聘者继续与面试官交流,表达出对信息的关心和理解
⏹举例式:
⏹面试的核心技巧,又称“行为描述提问”
⏹针对应聘者过去工作行为中特定的例子加以询问
⏹避免被应聘者事先编造的假象误导
⏹问题应涉及工作行为的全过程
⏹通过应聘者解决某问题所采取的方法和措施,鉴别应聘者所谈问题的真假,以了解其真正的能力
面试问题举例(补)
⏹开放式问题
你为什么要应聘我们公司?
⏹封闭式问题
你期望的工资是多少?
⏹假设式问题
如果一个员工越过你向你的上级领导汇报,
你会怎么处理这件事情呢?
⏹清单式问题
你认为产品质量下降的主要原因是什么?
提问时应注意的问题(P76-77)
⏹提问的意义
⏹获得更多的资料
⏹查证对方与工作有关的专业知识和能力
⏹探讨对方的看法与意见
⏹控制对话
⏹提问的时间分配
不要让自己说得太多。
在面试中最好的发言比例是:
应聘者占60%,面试主持人占40%
⏹保证事先准备的问题都涉及到
提问时应注意的问题
⏹不要传递面试者所期望的答案的信息
⏹提问一些相互矛盾的问题,判断是否隐瞒真情
⏹避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题
⏹问题直截了当,语言精炼
⏹不要轻易打断对方,答完一个问题再问第二个问题
⏹不要像囚犯那样审问求职者,不要采取讽刺或漫不经心的态度
⏹掌握面试时间
面试结束(补)
⏹再次清查是否有遗漏的问题或资料
⏹鼓励应聘者发问或发表自己的意见
⏹对于可能的人可多介绍公司情况,加深印象
⏹表谢意:
多谢对方来面试,
告诉对方通知的方式和日期。
记住--要言出必行!
⏹评价:
在全部结束这次面试前,趁信息还比较清晰,赶紧记下评价意见
面试时应注意的细节(补)
⏹欢迎候选人,消除面试前的紧张情绪
⏹面试者态度要友善,不要摆出严肃面孔
⏹始终保持目光接触
⏹不妄下结论,细心聆听。
“妄自揣测,误已误人”
⏹不要当场告知结果,面试后全面评估
⏹遵守时间,若要推迟,应提前告知,讲明原因
⏹让对方坐得舒适,要尊敬每一位求职者
⏹支付交通费,重视求职者,减轻求职者的负担
第四单元
其他选拔方法
人格测试(P77)
⏹人格由多种人格特质构成
包括:
体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观、社会态度等
⏹不同气质、性格的人适合不同种类工作
⏹重要岗位应进行人格测试
⏹人格分类:
16类
⏹卡特尔16人格因素测试
兴趣测试(P77-78)
⏹揭示想做什么、喜欢做什么
⏹根据应聘者的职业兴趣进行人力资源合理配置则可最大限度发挥人的潜力
⏹有无工作兴趣其工作态度和绩效截然不同
⏹兴趣分为六类:
现实型、智慧型、常规型、
企业型、社交型、艺术型
⏹霍兰德职业倾向测试
能力测试(P78)
⏹用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试
⏹有效测量人的潜能,预测职业成功和适应的可能性
⏹测试内容:
⏹普通能力倾向测试:
思维、想象、记忆、分析、语言等
⏹特殊职业能力测试:
现有熟练水平、特殊潜能
⏹心理运动机能测试:
⏹心理运动能力:
选择反应时间、四肢协调、速度控制
⏹身体能力:
爆发力、动态灵活性、身体协调性等
可通过体检或借助于仪器、工具完成
注意事项:
保密、严格的流程、不是唯一依据!
情景模拟测试(P78-79)
⏹非常有效的选拔方法
⏹概念:
根据被试者可能担任的岗位,编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目,将其安
排在模拟的、逼真的工作环境中,处理可能出现的各种问题,来测试被试者心理素质、
实际工作能力、潜在能力等综合素质
情景模拟测试的特点
⏹模拟的真实环境,解决一个现实±问题,达成一个现实±目标
⏹通过观察行为过程和行为效果来鉴别应聘者工作能力、人际交往能力、语言表达能力
⏹重点测试那些书面测试中无法准确测试的能力
⏹适合招聘服务员,管理、事务性和销售人员
⏹设计复杂、费时耗资,现多用于招聘中高层管理人员
情景模拟测试的分类
⏹根据测试内容的不同分为:
Ø语言表达能力测试:
演讲、介绍、说服、沟通等
Ø组织能力测试:
会议主持、部门利益协调、团队组建能力等
Ø事务处理能力测试:
公文处理、冲突处理、行政工作处理能力等
情景模拟测试的优点
⏹多角度全面考察、分析、判断、评价应聘者,企业可得到最佳人选
⏹选拔出来的人员可直接上岗或只需针对性地简短培训即可
⏹节省大量培训费用
情景模拟测试的应用(P79-80)
⏹是一种常用的能力测试方法
⏹可根据实际情况自行设计题目进行测试
⏹具体方法:
Ø公文处理模拟法
Ø无领导小组讨论法
Ø决策模拟竞赛法
Ø访谈法
Ø角色扮演
Ø即席发言
Ø案例分析法
公文处理模拟法
⏹又称“公文筐测试”,是经过多年实践检验的一种有效的管理人员的测评方法
⏹突出特点是情景性强,综合性强
⏹主要考察工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、沟通能力
⏹具体步骤:
P79-80
无领导小组讨论(P80)
指将数名被评价者集中起来组成小组,要求他们就某一问题开展指定或不指定角色
的自由讨论,主试通过观察被评价者在讨论中的言语及非言语行为来对他们作出评价
的一种测评形式。
所谓“无领导”就是说参加讨论的这一组被评价者,他们在讨论问题的情境中的地位是
平等的,其中没有哪一个人被指定充当小组的领导者
无领导小组讨论
⏹操作程序的安排:
⏹将被评价者按一定人数编组(一般4-6人)
⏹不确定会议主持人,不指定发言的先后
⏹不提出如积极主动、观点清晰之类的具体要求,只要求他们根据主试发给的简短案例,
展开自由讨论
⏹一般使用圆桌,每个座位具同等重要性
⏹讨论中无论发生什么情况测评者也不出面干预
无领导小组讨论
⏹适宜测试维度:
⏹能力方面
主要考察被评价者的语言表达能力、组织协调能力、决策能力、沟通能力、应变能力等
⏹个性方面
主要考察被评价者的自信心、宽容性、情绪稳定性、性格的内外倾向性、主动性等
无领导小组讨论(补)
⏹无领导小组讨论的类型
⏹根据讨论背景的情境性分为:
情境性的和无情境性的无领导小组讨论
⏹从是否给被评价者分配角色的角度分为;
定角色的和不定角色的无领导小组讨论
⏹根据小组成员在讨论中的相互关系分为:
竞争性的、合作性的无领导小组讨论
无领导小组讨论(补)
⏹优点:
⏹能够涉及到应试者的多种能力要素和个性特质,能测试出笔试和单一面试所不能检测出的
能力或胜任力
⏹为被评价者提供一个充分展示其才能与人格特征的平台,使应试者能够在一种动态
的情境中表现自己
⏹依据他们的行为特征对其进行更全面、合理的评价
⏹节省时间,观察到应试者之间的相互作用,并且能对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较
⏹使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点,因此预测真实团队中的行为有很高的效度
无领导小组讨论(补)
⏹不足:
⏹对测试题目要求较高,题目的好坏会直接影响对被评价者的评价的全面性与准确性
⏹对评价者的要求也较高,要求能很好地理解和掌握评价标准,评价者往往有多人,还要求
他们能尽量保持评价标准的内部一致性
⏹分组或指定角色的不平衡,可能导致应试者之间表现机会或地位的不平等
第五单元
员工录用决策(P81-82)
⏹人员录用是根据选拔结果作出录用决策并进行安置的活动
⏹关键内容:
做好录用决策
⏹录用决策:
依照人员录用原则,避免主观武断和不正之风的干扰,把选拔阶段多种考核
和测验结果结合起来,进行综合评价,从中择优确定录取名单
人员录用主要策略
⏹多重淘汰式:
Ø每种测试方法都是淘汰性的
Ø应聘者须在每种测试中都达到一定水平,方能合格
Ø多种考核与测验依次实施,每次淘汰若干低分者
Ø全部完成后按实得分数排名择优录用
⏹补偿式:
(P82)
Ø不同测试的成绩可以互为补充
Ø最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策
⏹结合式:
录用决策注意事项(P82)
人员的录用(补)
⏹做出明智的决定:
录用决策的结果对自己、对公司及其他有关人员都有长远的影响。
因此,务必保持客观,使决策过程合情合理,选择出最适当的人选
⏹聘用与试用:
-对决定录用的求职者要发出正式通知,对不予录用的求职者也要致函表示歉意
-对决定聘用的人员,在签定劳动合同后,要有1-6个月的试用期
-如果试用合格,试用期满,按劳动合同规定,享有正式员工的权利并承担的责任
-进行入职培训
⏹新员工到岗后,
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