人力资源二级复习资料课后习题+指南简答题.docx

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人力资源二级复习资料课后习题+指南简答题

§一

1、分析企业战略与组织结的关系

答：

1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：

组织结构服从战略。

（钱德勒）

2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。

主要战略有：

1、增大数量战略。

在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式

2、扩大地区战略。

随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。

为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构

3、纵向整合战略。

在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。

此时，组织应选择事业部制结构

4、多种经营战略。

在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

2、请分析组织结构的外部环境。

答：

外部环境包括：

①经济环境②科技环境③法律政策④社会文化⑤自然环境 ；

3、组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式

答：

步骤：

①分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式

②根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门

③为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计

④将各个部门组合起来，形成特业的组织结构⑤根据环境的变化不断调整组织结构。

方式：

①以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式

②以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式

③以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。

4、组织结构诊断的内容和程序

答：

内容：

①对组织结构的现状和存在的问题进行调查，掌握资料和情况（工作岗位说明书。

包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等组织体系图。

即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图管理业务流程图。

包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等）

②通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础（内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？

哪些原有职能需要加强？

哪些陈旧职能可以取消或合并？

哪些是决定企业经营的关键性职能？

明确后应置于组织结构的中心地位分析各种职能的性质及类别。

）

③为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？

决策由哪个管理层来做？

决策制定涉及哪些部门等；

④分析某个单位应同哪些单和个人发生联系？

要求别人如何配合和服务。

程序包括：

①组织结构调；②组织结构分析；③组织决策分析；④组织关系分析。

5、组织变革实施的程序和方式

答：

程序:

①组织诊断；②确定问题；③提出改革方案；④确定实施计划；⑤评价效果；⑥信息反馈。

方式:

①改良式变革；②爆破式变革；③计划式变革。

6、组织结构整合的依据及过程

答：

依据：

①按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化；②对已作的职能分工进行有效整合，才能使整个组织结构处于内部协调状态；③通过有效的分合和整合，使企业上下畅通、左右协调。

过程：

①拟定目标阶段；②规划阶段；③互动阶段；④控制阶段。

7、企业人员规划的内容和作用

答：

内容：

狭义：

①人员配备计划；②人员补充计划；③人员晋升计划；

广义：

①人员培训开发计划；②员工薪酬激励计划；③员工绩效管理计划；④其他计划。

作用：

①满足企业总体战略发展的要求；②促进企业人力资源管理的开展；③协调人力资源管理的各项计划；④提高企业人力资源的利用效率；⑤使组织和个人发展目标相一致。

8、企业人员规划的环境进行分析

答：

企业人员规划的环境包括内部环境和外部环境。

外部环境：

①经济环境；②人口环境；③科技环境；④文化、法律等。

内部环境：

①企业的行业特征；②企业的发展战略；③企业文化；④企业有HR管理系统。

9、HR预测的内容、原理和作用

答：

内容：

①企业HR需求预测；②企业HR存量与增量预测；③企业HR结构预测；④企业特种HR预测。

原理：

通过各种定性、定量方法对数据进行分析；发现事物发展过程中各种因素之间的，相互影响的规律性；包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。

作用：

①对组织方面的贡献：

（1、满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。

2、提高组织的竞争力。

3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

）

②对人力资源管理的贡献：

（1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。

2、有助于调动员工的积极性。

）

10、分析HR需求预测的影响因素

答：

①顾客需求的变化；②生产需求；③劳动力成本趋势；④劳动生产力的变化趋势；⑤追加培训的需求；⑥每个工种员工的移动情况；⑦旷工趋向；⑧政府方针政策的影响；⑨工作小时的变化；⑩退休年龄的变化；

社会安全福利保障。

11、列举并简述你所知道的HR需求预测的分析方法

答：

①经验预测法：

利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测;

②描述法：

通过对本企业组织在未来某一时期的，有关因素的变化进行描述和假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测;

③德尔菲法：

采取问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见;

④转换比率法：

根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量，然后根据这一数量来估计辅助人员的数量;

⑤人员比率法：

先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量，计算出所需要的各类人员数量;

⑥趋势外推法：

根据人力资源历史和现有资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。

即从过运去延伸将来，从而评估人力资源的未来发展状况，达到预测目的;

⑦回归分析法：

依据事物发展变化的因果关系，来预测事物未来和发展趋势，达到预测目的;

⑧经济计量法：

综合考虑各种因素，且考虑各因素间的交互作用，依此来预测人力资源需求;

⑨灰色预测模型法：

对既含有已知信息，又含有未知或未确定信息的系统进行预测;

⑩生产模型法：

根据企业的产出水平，和资本总额来进行预测;

11马尔可夫分析法：

通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态;

12定员定额分析法：

通过对工作定额分析、岗位定员、设备看管定员定额、劳动效率定员、比例定员等方式来进行预测;

13计算机模拟法：

在计算机中运用各种复杂的数学模式，对各种情况下企业组织人数和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测人力资源需求。

12．HR供给预测的分析方法

答：

①人力资源信息库：

利用人力资源信息库，获取员工的晋升、调动、解聘等方面信息，来确切反映员工流动信息，达到人力资源供给预测的分析;

②管理人员接替模型：

设计管理人员的接替模型，从而达到管理人员的供给预测;

③马尔可夫模型：

通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况;

④外部供给预测分析：

综合考虑地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏等因素，对外部供给预测进行分析。

13、如何进行企业人员的供需平衡分析？

答：

①组织内部人浮于事，内耗严重，生产式工作效率低下，说明人力资源供大于求;

②企业设备闲置，固定资产利用率低既是一种浪费，同时也说明人力资源供小以求;

③对企业人力资源的供给与需求进行深入的预测分析之后，根据两个方面预测的结果，进行全面的综合平衡。

14、制定人员规划（企业人力资源）应遵守的原则以及的制定程序.P25

答：

原则：

①确保人力资源需求的原则;②与内外环境相适应的原则;③与战略目标相适应的原则;④保持适度流动性原则。

程序：

①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各信息;②根据企业和部门的实际情况确定其人员规划期限，了解现有状况，为预测准备资料;③分析人力资源供需影响因素，采用定性定量的方法对供需进行预测;④制定人力资源供需平衡总计划和各项业务计划;⑤人员规划的评价与修正。

15、请列出案例：

按照本章介绍的人员规划的程序与方法有行编制一份企业年度HR计划书

答：

立鹏公司2007源计划书

2006要结束，为了做好2007年的人力资源计划，特就公司2007年的战略目标及实际情况，作出2007年的人力资源规划：

①人员配备计划：

在2006年销售量400万的基础上，2007年再增加1000万的前提下，计划从内部人力资源信息系统中培训一些优秀员工或干部担任基层管理或更高一级的管理，再在现有的500人的前提下，根据人力资源需求分析，适当的招聘一部分员工;

②人员补充计划：

按照内部供给分析，预测内部供给人数，再进行外部供给分析，预测外部供给人数，根据公司增加100万销售的战略要求，并对各个岗位，人员配置情况进行预测分析，确定最终的补充人数;

③人员晋升计划：

按照晋升条件，晋升比率，晋升时间等指标，进行综合的考核，确定人员晋升计划，达到人与事的最佳匹配，把有能力的人用到最适合的岗位上;

④人员培训开发计划：

制定2007年的年度培训计划，有效的开发人员培训与开发。

培训计划包括：

受训人员的数量、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。

最大极限的开发员工的潜能;

⑤员工薪酬激励计划：

为了保证公司人工成本与经过状况之间的恰当比例关系，充分发挥薪酬的激励功能，制定薪酬激励计划。

先对未来的薪酬总额进行预算，并设计、制定、实施未来一年的激励措施，以充分调动员工的积极性;

⑥员工绩效管理计划：

通过员工职业生涯规划，把员工的个人职业发展与组织需要结合起来，从而有效留住人才，稳定公司的员工队伍。

开展绩效考核制度，通过对各个方面的绩效评估，确定其绩效奖金，从而提高工作的积极性，激发他们的主观能动性，使其在公司发挥出更大的作用;

⑦其他计划：

制定员工援助计划，安全生产计划等，确保员工在最需要帮助的时候给予一定的援助，让其感到公司的温暖，从而以厂为家的概念。

提高安全生产，最大能力地保障生产需要。

既为企业节省了不必要的安全事故的支出，又同时保障了员工的人身安全，达到以人为本的目的。

16、HR信息系统的内容与作用.

答：

内容：

①技能清单：

包括员工的岗位适合度，技术等级和潜力等方面信息;②管理才能清单：

包括管理者的管理才能及业绩。

作用：

①为人事决策提供可行信息；②能够使企业更加合理，更加有效的利用人力资源。

17、组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些?

如何保证组织变革顺利进行?

答：

（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。

表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。

人们反对变革的根本原因：

由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：

让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

§二1、员工素质评测的基本原理，类型和主要原则

答：

基本原理：

1.个体差异2.工作差异原理3.人岗匹配原理。

类型：

1、选拔性测评（特点a.把不同素质、水平的人区分开.b标准刚性强不能含糊不清。

c过程强调客观性。

实现评测方法数量化和规范化。

d制表具有灵活性。

e.结果体现为分数或等数）2、开发性测评3、诊断性测评（特点：

1、内容或精细或全面广泛2、结果不公开3、有较强的系统性）。

原则：

1、客观测评与主观测评相结合。

2、定性测评与定量测评相结合。

3、静态测评与动态测评相结合。

4、素质评测与绩效测评相结合。

5、分项测评与综合测评相结合。

2、员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系、及构成、类型

答：

主要形式：

1、一次量化与二次量化。

2、类别量化与模糊量化。

3、顺序量化、等距量化与比例量化。

4、当量量化。

测评标准体系：

a、素质测评标准体系的要素（1、标准（形式分：

评语短句式、设问提问式、方向指示式）（操作方式分：

测定式、评定式）2、标度（分为：

量词式、等级式、数量式、定义式、综合式）3、标记）构成：

1、横向结构【结构性要素（身体素质、心理素质）、行为环境要素、工作绩效要素】2、纵向结构（评测内容、评测目的、评测制表）类型：

1、效标参照性标准体系。

2、常模参照性指标体系

3、品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法

答：

品德测评（1、FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核行品德测评法，基本思路是借助计算机分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。

报告的方式可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。

每个人所表征的行为事实，经过信息处理后，即储存于个人品行信息库中，然后计算机根据专家仿真测评系统对评测人报告的表征行为进行分析，做出定性与定量的评定）。

2、问卷法（是一种实用、方便、高效的方法，他的代表有卡特尔16个因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多个性问卷）、3、投射技术（特点：

目的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性）知识测评知识测评是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定，把认知目标分为六个层次（知识、理解、应用、分析、综合、评价）我国是（记忆、理解、应用）能力测评（一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评）

4、素质评测的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法

答：

准备阶段：

1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组（具备：

a坚持原则、公正不偏。

b有主见，善于独立思考。

3、有一定的测评工作经验。

4、有一定文化水平。

5、有事业心，不怕得罪人。

6、作风正派，办事公道。

7、了解被测评对象的情况）3、评测方案的制定（内容：

被测评对象范围和评测目的、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评员工的选择、测评方法的选择）实施阶段：

1、测评前的动员。

2、测评时间和环境的选择。

3、测评操作程序【a、报告评测指导语（员工素质测评的目的、强调测评与测验考试的不同、填表前的准备工作和填表要求、举例说明填写要求、结果保密和处理以及结果的反馈）b、具体操作（单独、对比）c、回收测评数据】测评结果调整：

1、引起测评结果误差的原因（测评指标体系和参照标准不够明确、晕论效应、近因误差、情感效应、参评人员训练不足）2、测评结果处理的常用分析方法（集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析）3、测评数据处理。

综合分析测评结果：

1、测评结果的描述【数字描述、文字描述（基本素质、技术水平、业务能力、工作成果）2、员工分类（调查分类标准、数学分类标准）3、测评结果分析方法【要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）综合分析法、曲线分析法】

5、面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序

答：

面试内涵：

1、以谈话和观察为主要工具。

2、是一个双向沟通的过程。

3、具有明确的目的性。

4、是按照预先设计的程序进行的。

5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等地。

面试的类型：

1、根据面试的标准化程度，可分结构化面试（规范化面试）、非结构化面试、半结构化面试。

2、根据实施方式可分，单独面试（序列化面试）与小组面试（同时化面试）。

3、根据进程分，一次性面试和分阶段面试。

4、根据内容分为情景性面试和经验性面试。

发展趋势：

1、面试形式丰富多样，从单独面试到集体面试，从一次性面试到分阶段面试，从非结构化面试到结构化面试。

2、结构化面试成为面试的主流。

3、提问的弹性化。

4、面试测评的内容不断扩展，包含能力、心理、求职动机等。

5、面试考官的专业化。

6、面试的理论和方法不断发展。

面试的基本程序：

1、面试准备阶段【1制定面试指南（团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、提问技巧、评分办法）2、准备面试问题（确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题）3、评估方式确定（确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表）4、培训面试考官】2、面试的实施阶段1、关系建立阶段。

2、导入阶段。

3、核心阶段。

4、确认阶段。

5、结束阶段。

3面试的总结阶段【1综合面试结果（综合评价、面试结论）。

2、面试结果的反馈（了解双方更具体的要求、关于劳动的签订、对未被录用者的信息反馈）3、面试结果的评价阶段。

6、面试的常见问题与实施技巧

答：

常见问题1、面试目的不明确。

2、面试标准不具体。

3、面试缺乏系统性。

4、面试问题设计不合理（直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题多项选择式的问题）5、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕论效应、录用压力）面试的实施技巧1、充分准备。

2、灵活提问。

3、少听多说。

4、善于提取要点。

5、进行阶段性总结。

6、排除各种干扰。

7、不要带有个人偏见。

8、在倾听时注意思考。

9、注意肢体语言沟通。

另外人的面部表情、肢体语言也是验证和判断的对象。

7、结构化面试的实施程序和开发方法、类型P115

答：

实施程序1、构建选拔素质模型（A、组建测评小组。

B在任职人员中选出一定的人员组成测验样本。

C、对样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。

D、将结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。

E、将素质表中的各个素质进行分级总结）2、设计结构化面试提纲（A、将选拔性素质分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个裁判指标。

B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。

C、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。

通过，则形成最终问卷；若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷。

D、编写结构化面试大纲。

结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式）3、制定评分标准及等级评分表。

4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（A、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关背景信息。

B、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中地各种反映，把握应聘者地特征。

C、要求面试考官掌握相关地员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试地发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。

D、要求面试考官具有良好地个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。

）5、结构化面试及评分。

6、决策（A、淘汰不具备关键选拔性素质地候选人。

B、对候选人指标等级得分做处理。

C、对S相等地候选人员作处理。

D、对S相等，的正分地指标地数目也相等地候选人作处理。

E、根据人力资源规划种招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。

开发由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。

包括：

评测标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。

类型1、背景性问题。

2、知识性问题。

3、思维性问题。

4、经验性问题。

5、情景性问题。

6、压力性问题。

7、行为行问题。

8、行为结构面试的内涵和问题设计要求

答：

行为描述面试简称BD（behaviordescription）面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。

这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去瓣经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。

1、行为描述面试的实质2、行为描述面试的假设前提3、行为描述面试的要素，在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素要求【A、情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务B、目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标C、行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动D、结果（result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果】

9、简述招聘决策中的群体决策方法

答：

是指在招聘活动中1.建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。

组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。

2.实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。

3.作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。

10、无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点

答：

概念：

是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。

最后测评由观察者给每一个应试者评分类型a、根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论b、根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。

原理：

无领导小组讲座旨员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。

优点：

a、具有生动的人际互动效应b、能在被评价者之间产生互动c、讨论过程真实，易于客观评价d、被评者难以掩饰自己的特点e、测评效率高缺点：

a、题目的质量影响测评的质量b、对评价者和测评标准的要求较高c、应聘者表现易受同组其他成员影响d、被评者的行为仍然有伪装的可能。

11、无领导小组讨论的操作流程

答：

1.前期准备：

a、编制讨论题目（工作分析-素质界定-编制试题）b、设计评分表（评分标准、评分范围）c、编制计时表（发言时间是测试点之一）d、对考官的培训（培训与模拟评分）e、选定场地（环境与场地安排）f、确定讨论小组（6-9人同质陌生）2.具体实施阶段：

a、宣读指导语（规范）b、讨论阶段（观察与讨论）3.评价与总结：

考官从以下几方面评估a、参与程度b、影响力c、决策程序d、任务完成情况e、团队氛围和成员共鸣感。

12、无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程

答：

类型A、开放式问题如，事业的成功取决于哪些因素B、两难式问题两条信息上报一条C、排序选择型问题（多项选择问题，如遇险问题）D、资源争夺型题目E、实际操作型题目搭积木原理A、联系工作内容B、难度适中C、具有一定的冲突性流程A、选择题目类型B、编写初稿（团队合作、广泛收集资料a.与人力部门沟通b.与直接上级沟通c.查询相关信息）C、调查可用性重要在于确认是否广为流传D、向专家咨询咨询以下内容

（1）题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力2）如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡3）题目是否需要继续修改完善）E、试测题目的难度平衡性F、反馈、修改、完善

（1）参与者的意见2）评分者的意见3）统计分析的结果）

13、下列是某公司的招聘面试经过

当考官得知应聘者是从同行一家倒闭的单位出来的很感兴趣，马上问：

“你认为你原来单位倒闭的原因是什么?

”应聘者迟疑了一下嘴上说“这个原因很复杂”，心里却思索着：

对原单位的业务定位进行评价，还是说是因为经营策略调整，似乎都不太妥当。

不回答明显是不可能的。

就在这一秒的迟疑中，考官口气生硬地说：

“你不说，我们怎么知道?

”应聘者尽力回答完了这个问题。

接下来．考官抓着这个问题继续问：

“你们单位倒闭后人员去向如何?

”应聘者说：

“老员工安排去处，新员工各自找出路。

考官沉着声音说：

“那么说，你是被辞退的喽?

”应聘者不知所措。

考官紧接着问：

“那你这些天都