潍坊亚星集团全面预算管理的评析.docx

潍坊亚星集团全面预算管理的评析.docx

《潍坊亚星集团全面预算管理的评析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《潍坊亚星集团全面预算管理的评析.docx（33页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

潍坊亚星集团全面预算管理的评析

潍坊亚星集团全面预算管理的评析

案例简介：

潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。

近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。

在内容上，全面预算体系具体包括8个预算：

资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。

亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。

月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。

具体明确6个要点：

（1）预算编制原则：

先急后缓、统筹兼顾、量入为出。

（2）预算编制程序：

自上而下、自下而上、上下结合。

（3）预算编制基础：

集团年度预测目标。

（4）预算编制重点：

销售预算。

（5）预算前提：

企业方针、目标、利润。

（6）预算指标的确定：

年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。

具体细化到：

①销售收入、税金、利润及利润分配预算；②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算；⑩货币资金收支预算等。

预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。

全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。

年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：

1有效控制。

权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。

②信息及时反馈。

建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。

同时，财务部门依据每天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。

在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务有无计划处签发的“采购计划通知单”、有无审计处审签并盖章的经济合同和“价格审核通知单”、有无财务预算、专用发票是否规范等。

财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算卡，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。

各部门从仓库领料及到财务部门报销时必须有财务部门的会计派驻员、成本核算员或预算计划处的签章，各种领料月末统一由预算计划处结算，从而有效地控制成本及相关费用的开支。

财务部门根据每天的资金支出日报，及时向各部门和领导反馈预算的执行情况，控制资金支出。

全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。

全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期（月度、年度）企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。

全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。

（案例资料来源：

《中国财经报》，2000年7月6日）

潍坊亚星集团在财务管理的实践和探索方面，可谓“重拳”频出，在“亚星购销比价管理”已经在集团内部取得明显的管理效益、在社会上引起广泛关注和推广之后，又扎扎实实地推出了我们所看到的“全面预算控制制度”。

对这种勇于创新、管理至上的企业精神我们深表敬佩，同时我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。

启示一：

全面、科学把握全面预算的完整内涵

亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。

全面预算在企业管理中的功能和作用包括：

1用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；

2财务部门实施经济业务监控的依据；

3评定考核各公司、部门工作实绩的标准；

④利于各公司、部门确定工作目标、方向；

⑤利于集团总体目标的实现。

”看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：

预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。

而我们的一些企业认为：

预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。

这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。

在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。

启示二：

预算编制有哪些技巧或策略

全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。

亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。

其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。

预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。

另外，按《公司法》规定，企业预算的审批权归属于股东会或董事会。

亚星集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，当然也只能这样规定。

有些企业把预算审批权归属为经理层（如总经理），这是违法的“内部人控制行为”，必须杜绝。

但亚星要求编制月度预算并规定把月度预算的审批权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算编制过程中的组织成本。

预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。

在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。

为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。

为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。

例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

启示三：

如何监控全面预算方案的实施

没有规矩，不成方圆。

有了规矩，还必须认真地去画方画圆。

全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。

亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：

有效控制和信息反馈。

控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4%～5%以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。

财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：

预算因种种原因需要调整、修正。

对此，本案例的启示是：

①预算调整是一种客观需要。

不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。

②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。

预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。

③在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。

启示四：

推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握

从本案例介绍的情况分析，我们认为这个前提条件应从以下几个方面把握：

①完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。

只有这样才能具体明确企业内部的权力机构（股东大会）、董事会（决策机构）、经理层（执行机构）和监督机构（监事会）的权责关系和运行机制。

企业预算是这种关系和机制的纽带。

但也不能低估全面预算管理对完善现代企业制度和法人治理结构的作用，它们是相得益彰的。

②规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。

基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推进预算管理的最大障碍。

③企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一。

④坚持综合考评和动态考评。

动态考评是在生产经营活动的现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的及时确认和处理，其基本组织过程仍然包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节。

差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。

动态考评强调及时反馈，及时处理，实行的是即时考评，具体考评期间的确定依信息系统的反馈速度而定。

对于每天都有关于实际完成情况的统计资料的预算指标，可以按天考评，如有关的消耗指标等；对于非规律性出现的项目可以在发生时考评，如有关质量、安全指标的考评。

综合考评是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。

对于充分发挥预算机制的作用来说，动态考评与综合考评是相辅相成、缺一不可的。

综合考评在整个预算循环中处于承上启下的地位，其差异分析的正确与否，利益分配的公平与否都直接影响到预算目标的完成。

动态考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。

预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视。

（《财务与会计》2000年第10期汤谷良孙亮/文）

企业如何建立高绩效管理平台（听课笔记

企业如何建立高绩效管理平台（听课笔记）

主讲人：

郑甫弘      厦门博格管理咨询有限公司 

一、      提出问题：

一个组织应包括哪些功能块？

企业运作中最大的问题是什麽？

企业发展的三个层面：

第一层面：

企业从产品或服务的产生到顾客那里实现效用的过程，解决了企业做什麽的问题，或是靠什麽生存的基本问题。

企业的基本功能运作：

技术和开发、生产管理、销售管理。

第二层面：

领导实践，人力资源、结构和流程，回答的是企业怎麽做的问题，解决了企业在中短期发展扩大的需要。

第三层面：

企业文化和远景、使命、策略，是关于企业长期发展的方向和策略的问题，以及如何确保实现这一目标的企业文化建设的问题，回答了企业是否十年快速成长，几十年稳健发展而成为百年老店的问题。

企业的外部运作----市场导向、评估和控制、顾客服务、公共关系：

1、企业为谁服务？

用什麽来服务？

2、如何确保企业员工所做的一切与顾客要求一致，也与企业目标一致？

3、如何确保顾客服务的质量并得到顾客的赞赏和长期信任？

4、企业行为与股东、政府、社会的利益、要求及期望相符？

二、关键影响因素：

成功的策略

              ↗        ↖

          ↙              ↘

有效的营运

←—→

高效的组织

四分之三的战略失败是由于组织没有能力实施，一项对跨国公司的调查显示，战略失败的原因中：

17%是方案有缺陷；40%是组织缺乏实施战略能力；35%是公司不愿或没作好变革的准备；其他原因占8%。

因此，组织工作的重要性在提高。

三、高绩效公司的成功因素：

1、 高层领导的驱动：

（1）  所有高层领导都有极高的绩效期望

（2）  高要求，“非理性”的CEO（富有想象力、创造力的首席执行官）

（3）  能够透彻了解业务的微观层面

（4）  执着地坚持简单的、清晰的成功尺度

（5）  有效的高层工作团队

（6）  由于“害怕失败”而不断追求更高的效率

2、 不断追求前瞻性的战略远景

3、 竟争激烈，以绩效驱动的环境作为内动力

4、 结构和流程：

通过简化结构与核心流程来调整：

（1）权威、责任及绩效的挑战的直接统一

（2）沟通渠道简单而有效-----审核权限太长不利

（3）整个公司各单位的内部结构与关键管理流程相似

（4）关键人员工作尽量减少

（5）安排关键流程日程及经营性的沟通

5、以世界级技能为基础：

（1）许多事都做的很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其策略

（2）重视在运作中建设公司技能

（3）公司关键管理流程被看作真正的技能

6、通过完善的人力系统来激活组织：

CEO（首席执行官）是首席人事官，清晰地关注绩效与激励。

提升组织竞争力-----SVA员工价值评量系统（听课笔记）

提升组织竞争力-----

      SVA  员工价值评量系统（听课笔记）

主讲人：

涂满章 厦门博格管理咨询有限公司    人力资源高级顾问

一、  企业管理面临的现状与困难

最根本的问题是未能建立有效的员工价值评量机制，未能有效建立起科学的、系统的、可评量的提升组织竞争力的企业管理基础平台。

员工的价值得不到应有的体现：

1、岗位应创造的价值没有明确

2、员工实际创造的价值不能得到准确的衡量

3、员工的潜质未得到准确的评量和实施针对性的开发

4、员工创造的价值没有得到明确的回报

正是这些原因使得员工实际创造出的绩效远远小于员工能够产生的绩效。

二、SVA（staff value asessment）员工价值评量系统

我们照顾好员工，员工就会照顾好我们的客户，进而照顾好我们的利润-------联邦快递亚洲区总裁对员工的态度。

最终：

实现双赢

            ↑

企业：

不断发展

            ↑

员工：

更加努力地投入工作

              ↑

员工：

不断成长/得到合理回报

              ↑

员工：

创造和实现价值

              ↑

企业：

提供一个平台

  从上图可以看出，建立一个高绩效管理平台是基础，而在这个管理平台中，员工价值评量系统是核心。

  在现代管理中，企业最核心的竞争力表现为高素质的员工。

激发员工的潜能，使其价值最大化，成为企业管理中最重要的工作。

建立一个科学的、系统的、可评量的员工价值评量体系，就是通过建立具有竞争力的企业基础管理平台，充分激发员工的潜能，从而促使企业效益的最大化，保障企业战略目标的实现。

简单地说，就是根据人的个性特点将其委任到适应其的岗位上去-----是人力资源部的长久任务。

目前的评价方式多以人情为导向，根据技能、工龄等，向“人”发工资。

SVA是以岗位价值为依据（岗位的基础工资），向“价值”发工资。

80%的员工看中的是收入，20%的员工关注“发展”。

工资体系是否有“理”，至关重要。

三、岗位评量系统

岗位评量：

建立在工作分析与功能性的职位说明书基础上。

任职资格是否界定清楚会影响到选聘。

职位说明书：

（1）前提条件

（2）成立小组：

领导小组由总经理当组长；执行小组：

由分管老总当组长。

（3）工作分析：

由问卷调查来完成，对岗位上的任职员工来描述，主管审核→执行小组→领导小组→对结果进行分析→根据结果调整岗位和组织机构→领导小组审核。

四、  操作：

计划过程的管理更重要，而不仅仅是打分。

相对较客观，因为多用量化指标：

根据历史数据、行业状况、竞争对手的情况、客户的期望值。

实施SVA的主要目的不在“值”，而在于导入一个“工具”，实施的第一年较困难，不可能一步到位，第二、三年会好一些。

上下级之间的沟通很重要。

绩效最终的结果要与工资体系挂钩，成为一个体系在运作，要考虑：

（1）员工的安全需要、心理承受力

（2）该体系的运转结果，开始可以以较小比例挂钩。

变革应注意-----

实施管理改革的要点：

1、  实施计划要有清晰的里程碑和责任分工。

2、  很可能遇到阻力，所以总裁必须亲自参与。

3、  经常定期检查进程，由实施小组向总裁高层管理汇报。

4、  改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要。

实施：

1、  清晰有序的分工。

2、  总裁必须直接领导实施工作。

3、  实施小组必须定期汇报进展，找出问题并予以解决。

4、  沟通在推进过程中起着至关重要的作用-----与中高层的沟通最重要。

固定资产管理制度，欢迎大家指正

固定资产管理制度

一．总则

1．固定资产是指使用期限较长，单位价值较高，并在使用过程中保持原有实物形态的资产。

2．本公司规定固定资产的标准：

使用期限超过一年的房子、建筑物、机器设备、运输车辆、仪器仪表，以及其他与生产经营活动有关的设备、器具、工具等：

不属于生产经营活动的主要设备而单位价值在1000元以上、使用期限超过二年的资产；或资产金额在1000元以下，但公司认为有控管必要的资产。

3．固定资产中办公设备和厂房归口管理部门为办公室，除此之外的固定资产归口管理部门为设备科。

财务部负责固定资产的综合核算，全面掌握固定资产的增减变化情况，以及正确计提折旧等财务核算。

二．固定资产的分类

为加强管理，便于组织会计核算，将固定资产按照经济用途、使用情况和所有权综合分为七大类：

生产经营用固定资产、非生产经营用固定资产、租出固定资产、未使用固定资产、不须用固定资产、土地、融资租入固定资产。

三．固定资产的计价

1．固定资产的计价方式

1．1外购的，按照买价加上支付的运输费、包装费、保险费、安装成本、交纳的有关税金等计价。

1．2建造的，按照建造过程中实际发生的全部支出和安装费用计价。

1．3其他单位投资转入的，按照评估机构评估确认或投资各方在合同协议中约定的价值计价

1．4融资租入的，按照租赁协议或合同确定的价款加运输费、途中保险费、安装调试费等计价。

1．5接受捐赠的，按照发票帐单所列金额加负担的运输费、保险费、安装调试费等计价。

无发票帐单的，按照同类设备的市场价，或通过评估确认的价值计价。

1．6在原有固定资产基础上进行改、扩建的，按照原固定资产的价值，加上因改、扩建而发生的支出，减去改、扩建过程中发生的固定资产变价收入后的余额计价。

1．7盘盈的，按照同类固定资产的重置完全价值计价。

2、固定资产的价值一经确定入帐，除改建扩建、局部改照和特定事项经评估结构评估确认，以及国家政策规定需调整帐面价值外，不得自行调整其帐面价值。

四、固定资产的折旧

1  下列固定资产计提折旧：

a房子、建筑物

b在用的机器设备、仪器仪表、运输车辆、工具器具；

c季节性停用和大修理停用的各类设备，以及经营租出和融资租入的固定资产；

d已投入使用但尚未办理手续的固定资产。

2  除以下情况外，企业应对所有固定资产计提折旧：

2．1已提足折旧仍继续使用的固定资产；

2．2按规定单独估价作为固定资产入账的土地

3  各类固定资产的折旧年限

类别                        折旧年限

房屋  建筑物                    20

机器设备                      8-10

运输设备                      5

电子设备                      2-5

4  固定资产的折旧方法

4．1根据财政部颁发的企业会计制度规定，结合本公司的具体情况，折旧方法采用平均年限法。

4．2固定资产的净残值为固定资产原值的4%。

4．3平均年限法的固定资产折旧率和折旧额的计算公式如下：

a年折旧率=（1-4%）×原值/折旧年限

b月折旧率=年折旧率/12

c月折旧额=固定资产原值*月折旧率

4．4固定资产折旧根据上述有关计算公式按月计提。

当月增加的固定资产，次月开始折旧。

当月减少或停用的固定资产，从下月起不再计提折旧。

提前报废的固定资产，其净损失计入营业外支出，不再补提折旧。

  4．5按照规定提取的固定资产折旧，分别按用途性质计入制造费用、管理费用和营业费用等。

五、固定资产的控制与管理

1．固定资产实行归口分级管理。

各固定资产使用部门设立专职或兼职管理员，负责固定资产具体管理。

2．建立管理台帐。

管理部门按照固定资产类别、名称、规格型使用部门、和存放地点，统一编号，编制固定资产目录，建立固定资产台帐和档案。

各使用部门也应有相应的使用明细帐，定期记录使用、保养、修理等情况。

财务部按月与管理部门核对，管理部门按月和使用部门核对，以确保帐、卡、物，数量、金额相符。

3．固定资产的增加按以下规定办理

3．1固定资产的请购  

3．1．1请购部门于申请增添固定资产时，应填写「请购单」，经部门经理审核，并注明请购日期、请购单位、用途说明、品名、规格、数量、需要日期、建议厂商等资料。

3．1．2  将「请购单」送交归口管理部门复核增添该项资产之适用性及必要性，如公司内部可调拨者，按「固定资产内部转移通知单」通知相关部门，并在「请购单」上备注栏填注调拨情形后，将「请购单」退回请购单位自行归档。

如公司内部无法调拨者，按『审批权限表』送交财务总监、总经理审批，50万（含）至100万须董事长审批，100万（含）以上须董事会审批。

3．1．3采购部接到经批准「请购单」后，  则办理采购程序，依采购程序办理完成核签。

  3．2  固定资产采购处理程序

  3．2．1  采购部在执行固定资产采购程序时，应先向供货商询价，并取得厂商之报价单，进行比价，以报价较低且品质佳之核准厂商为采购对象，单批次5万以下（含）寻找至少两家以上的供应商进行询价比价；单批次5万以上至30万寻找至少三家以上的供应商进行招标采购，并报财务总监审批；单批次30万以上寻找至少三家以上的供应商进行招标采购并组织招标小组确定出最优方案，报财务总监、总经理审批。

3．2．2  依请购单填写订购单并与供货商联络订购事宜，按一般采购程序办理。

  3．2．3  重要固定资产或单台5万元以上或单批10万以上的采购，采购单位应与厂商签订购买合同。

合同一式二份，由采购部与供货商分别留存一份;采购部应复印一份留存，原件与发票交财务做为付款入帐之依据。

  3．3固定资产验收处理程序

  3．3