aa集团管控模式方案.doc
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aa集团管控模式方案.doc
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集团管控模式的确定,应基于战略三阶段予以调整三种管理模式的特点分析根据集团总部的管控模式选择,aa认为bb的集团总部的定位为五大中心aa研究表明,各种项目组织管理形式的利弊如下目录项目直营化管理形式的利弊分析企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的破坏,是对现代企业制度的错误理解策划、资金及关联度管理是房地产开发过程中的关键点。
因此aa应该重点关注这些环节aa应防止过早集团化。
避免各个业务单元自成体系,分散了有限的人力资源;同时集团管控能力尚未形成,集团化不利于对下属公司的控制。
现实要求aa集中有限的资金和项目策划能力,加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理,把品牌做强,规模做大,即总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化管理模式“四化”的内涵非核心业务管控模式选择模型确定总部与业务单元的定位采取何种组织结构明确集权与分权目录各类因素对集权分权的影响对子公司的基本控制手段四类基本控制手段人事控制信息控制考核控制财务控制从控制内容看涉及以下三类决策战略规划决策(发展方向、战略步骤、竞争策略等)资源配置决策(人力、资金、信息资源)业务执行决策三类决策的相互关联性 如果集团不能掌握战略规划和资源配置决策权,下放业务执行权可能会一放就乱,如果集团将三种权力全部集中,可能造成一收就死。
权限控制是管控中必不可少的工具,但是它也是一把双刃剑,在对子公司可以做到严格控制的同时,又极易挫伤子公司的经营积极性。
所以说控制的核心是集权分权程度的确定。
人事控制公平的选拔机制经营班子的产生应建立在公平选拔、评价的基础上,应该在内外部引入竞争机制有效的监督机制对经营班子的考核,应根据业务单元的定位制订全面的考核指标,从多个方面对其进行评价灵活的激励机制针对项目的不同特点,采取灵活多样的激励方式,包括绩效考核挂钩、利润分配、股权激励等。
例如,子公司负责人实现盈亏平衡获得基本薪金,实现目标利润获得绩效奖金,超额实现利润参与利润分配人事任免权责说明表信息控制目的信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。
这些信息可以包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息;财务损益表、现金流量表等财务报表;生产计划、实际生产状况等生产运营信息。
了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行,而是为了及早发现问题,防范风险。
手段建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度在母子公司对应部门之间建立定期述职制度审计也是非常重要的一种信息控制的方法,它具有强制性和事后控制的特点。
审计监督:
常规、离任、项目审计及非定期审计财务人员集中办公。
财务部门不是按不同的子公司来设置科室,而是按财务职责的分工来设置,比如分为结算科、会计科和财务科。
这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体,使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。
利用IT技术自建企业内部信息平台,进行内部的信息沟通和交流。
各子公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上,各级管理者根据职责权限不同,通过分级的授权口令进行信息调阅。
考核控制考核指标要与子公司在集团中的战略地位相适应效益型企业。
成熟业务,为集团提供现金支持,应考核以利润为主的效益指标增长型企业。
尝试性业务,关注销售额、市场占有率的增长服务型企业。
关注成本和费用对子公司的资本收益的考核,必须考虑资本收益的质量。
注重现金流量,防止子公司虚报利润。
财务控制财务人员的控制财务信息的控制财务资源的控制预算管理投资管理资金管理资产管理重大购销合同管理利润分配方案制订财务权限的划分资金支出的审核、审批权限控制要点集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务政策制订权等通过外派产权代表控制子公司重大经营决策集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系,评价经营者的业绩财务负责人的任免权或直接委派财务负责人适度分权,保证子公司的经营动力及灵活性相对控股子公司管控存在问题由于股权相当,当双方利益不一致时,容易造成董事会议而不诀,贻误时机公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题,相互制衡、牵制,降低公司运行效率双方股权相当,子公司高管被赋予了相对大的权利和自由度,如果没有有效的监控制度,容易产生风险由于子公司董事会的屏蔽效果,集团的战略难以有效实施并监控,存在经营风险对子公司的审计职能不能正常有效的实施控制要点通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策,及时掌握经营情况集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系,评价经营者的业绩争取财务负责人的委派权或推荐权参股公司管控存在问题由于对参股企业不掌握控股权,无法控制子公司的经营活动控制要点通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策,及时掌握经营情况集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系,评价投资的效果年度分红时,尽可能避免转增资本金,而是及时分红套现定期索要财务报表并进行分析评估,及时提出改进建议争取财务负责人的委派权或推荐权一般情况下,不以参股的方式进行投资对处于不同成长期的子公司的控制集团总部与下属公司责权划分集团总部与下属公司责权划分(续)目录组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则我们建议:
组织结构的调整的确定,应基于战略三阶段并结合集团管控模式予以调整目前国内房地产企业主要有三类组织结构模式项目制组织结构适用范围及优缺点项目制组织结构代表企业――北京北辰矩阵制组织结构适用范围及优缺点矩阵制组织结构代表企业――华润置地事业部制组织结构适用范围及优缺点事业部制组织结构代表企业――万通实业其他企业借鉴--金地集团突出总部的市场开发、设计、品牌、投资和成本管理其他企业借鉴--深圳长城强调从投资分析到租赁经营的全过程管理其他企业借鉴--中华企业强调了项目管理和企业文化其他企业借鉴--当代集团突出专业化分工原有组织结构已经不能适应aa集团战略的实施aa组织结构调整的出发点房地产企业组织结构设计的特点:
公司总部掌握房地产开发的关键职能,如投资策划、品牌管理、市场开发和工程设计等。
项目公司按照公司总部的要求,负责项目的具体运作。
aa集团组织架构方案(第一阶段前期)根据出发点看现阶段aa集团组织结构调整如下在项目开发的整个流程中,各环节职能与部门的对应关系aa集团组织架构方案(第一阶段后期)aa集团总部组织架构方案(第二阶段)总部与区域分公司/项目部之间的权力划分aa集团总部组织架构方案(第三阶段)投资决策委员会组成情况以及主要职责目录薪酬考核委员会组成情况以及主要职责审计法务部职责审计法务部职责(续)项目开发部职责销售部职责工程管理部职责工程预决算部职责财务部职责财务部职责(续)人力资源部职责行政部职责投资管理部职责投资管理部职责(续)目录行政部、人力资源部、投资管理部岗位设置项目开发部、工程管理部、工程预决算部、销售部部门岗位设置财务管理中心岗位设置审计监督法规部岗位设置目录跨部门核心管理流程公司战略规划管理流程年度经营计划与预算制订流程年度经营计划与预算调整流程公司非房地产项目投资决策流程预算内资金支出的审批流程预算外资金支出的审批流程公司人力资源规划管理流程公司培训计划管理公司审计管理流程房地产核心业务流程公司房地产项目信息搜集与投资决策业务流程公司房地产项目营销策划业务流程公司房地产项目组织施工业务流程公司采购合同会签业务流程公司战略规划管理流程年度经营计划与预算制定流程年度经营计划与预算调整流程公司非房地产项目投资决策流程预算内资金支出的审批流程预算外资金支出的审批流程公司人力资源规划管理流程公司年度培训计划管理流程审计流程公司房地产项目投资决策流程公司房地产项目营销策划流程公司房地产项目组织施工业务流程公司采购合同会签业务流程工作内容:
参与项目的可行性研究论证;协助公司招标小组完成对总包及监理的招标工作,主要负责对技术力量、生产能力、资质状况等指标进行评价;按照公司程序,依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作;配合市场投标采样,配合投标预算报价;负责开发项目的工程施工管理和技术、质量监督工作;负责制定工程进度计划及资金计划;负责施工现场各单位的协调工作;负责施工现场签证,参与项目预决算的拨款审查工作;监督监理和总包按合同履行各自的责任,监督工程的施工进度;负责项目的设备及材料的选型、订货、验收、保管、移交工作;保证施工期间临时能源,如临时水管等的到位;负责办理市政配套工程的报装、施工及验收工作,确保工程施工后水、电、热力、天然气、电话、通邮等各种管线等及时到位;负责办理工程开工手续和组织工程竣工验收;协助其它部门工作,并承办公司领导交办的其他工作。
负责项目施工的计划制定及实施,参与选择施工总包、监理公司等外部合作单位,在工程项目进度、质量和安全进行控制、监督部门使命远辰集团所属公司工程管理部部门名称工作内容:
预、决算工作及成本分析负责组织完成项目的前期测算工作;负责拟开发项目的成本分析与研究;负责各工程项目预、决算的编制与审核工作;负责外部委托工程造价咨询公司及相应协调与管理工作;招投标工作负责材料及设备市场价格信息搜集;负责编制标底;按照公司程序,依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作;按照公司程序,组织或参加公司招标小组的开标、评标、定标工作;负责合同的谈判与签订,及由于设计变更、施工方案变更所造成的合同价变更的谈判;编制《合同履行进度表》,对合同的履约情况进行适时监控。
其他工作协助项目开发部在前期确定项目的户型方案及外立面方案;参加图纸会审,就有违成本控制计划的图纸设计问题及时与设计单位沟通解决;负责审核工程进度款支付报告及经济变更合同;负责项目成本的预算、控制和决算,负责招投标的组织、谈判工作部门使命远辰所属公司工程预决算部部门名称工作内容:
会计核算职责在国家的相关制度的指导下,设计和拟定集团公司会计制度,并进行财经政策的研究、分析;集团总部的全面核算工作,定期编制会计报告;不断完善账款管理制度,加强帐款的回笼,减少呆帐及问题帐款的发生;负责会计档案的管理,齐全各类原始资料,制订会计资料的使用办法及规定;掌握国家税务政策,对外加强联系及对下属公司进行指导;财务管理职责提出财务分析报告供决策层参考;进行成本管理;组织制订年、季度财务预算及成本费用,定期组织经济活动分析,开展预算的月度审核并编写相关报告;负责公司整体预算管理审批(包括工程预算);配合公司的预算管理工作及编制相关决策所需专题报告;参与拟定经营业务计划、主要经济合同的审核;向政府、财税、审计、银行等外部单位提供财务资料;对集团公司和下属公司的财务管理人员进行业务培训。
建设支持公司业务目标实现的财务管理体系,负责公司财务预决算、财务核算、会计监督,通过有效的财务管理提高资金运转效率。
部门使命远辰集团所属公司财务部部门名称工作内容:
资金管理职责负责集团内、外部一切资金的结算;负责定期分析公司现金流入、流出及现金收支平衡情况,并对解决资金缺口提出相应的筹资方案;负责审核公司一切银行信用结算赁单,保证其合法有效;负责及时清缴各种税费;负责公司对外短期投资(包括股票和债券投资)的管理;参与新项目的研究与开发、投资预算、资金筹措、项目管理等;对子公司资金统一划拨安排。
财务监控职责负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作的监督和指导;指导子公司进行融资等具体工作;指导子公司进行资金调配。
建设支持公司业务目标实现的财务管理体系,负责公司财务预决算、财务核算、会计监督,通过有效的财务管理提高资
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