国际市场营销的战略及其规划.docx

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国际市场营销的战略及其规划

第三章国际市场营销的战略与规划

•第一节国际营销战略的含义

•当企业开始瞄准国际市场,进行国际经营活动时,企业必然要制定为其国际经营战略目标服务的国际营销战略。

企业要通过对国际营销环境进行分析,对国际市场进行调研,结合企业自身的优势和劣势去制定关于如何选择和进入国际目标市场,如何满足动态变化的国际目标市场的需求,从而实现国际经营战略目标的国际营销方案。

国际营销战略是企业对于国际化进程较为长期的总体打算与计划。

有效的国际营销战略必须回答以下问题:

•◆选择什么国际市场?

要达到怎样的国际化程度?

（总体目标）

•◆以什么样的产品/服务面对市场?

•◆如何进入和扩张到国际市场?

•◆如何稳定和发展国际市场?

•◆如何从不利的国际市场中收缩和撤退?

•◆如何面对国际竞争?

国际营销管理者为了更有效地开展市场营销活动,必须事先明确地制定国际营销目标和达到这一目标的具体规划。

制定国际营销计划是国际营销管理的出发点。

而制定国际营销计划的过程就是设定国际营销目标和树立国际营销战略的过程。

第二节国际营销战略的类型

一、国际化目标战略

•企业的国际化有一个渐进的过程。

企业的经营目标与经营实力决定了它是否从事国际经营以及其国际化程度。

企业的国际化程度不同,其营销战略也不同。

根据企业的国际化目标与程度,可以将企业的国际营销战略分为三种:

出口营销战略、多国营销战略、跨国营销战略/全球营销战略。

（一）出口营销战略

•这是企业国际化程度很低时的一种营销战略。

•企业通过出口方式把营销活动从国内市场扩展到国际市场;

•其战略总体目标是进入国际市场;

•在营销观念上只把国外市场看做本国市场以外的一种补充销售渠道,或作为平衡国内生产、提高质量、实现规模经济的一个手段。

•因此,其营销计划由国内总公司制定,产品在国内制造,然后出口到国外购买商,营销活动的重心仍然在国内市场。

（二）多国营销战略

•当企业的国际经营活动进一步扩张而进行多国经营时,其营销战略应采用与之相适应的多国营销战略。

这种营销战略的目标是占据多个不同的国际市场,包括不同国别、不同地区、不同细分市场的国外市场;在营销理念上国外市场与国内市场并重发展,并考虑各国市场的差异;

•其营销活动也按国别来进行组织,产品也在不同市场地域就地生产,就地出售,以便于更接近顾客、接近廉价的资源、接近可以取经学习的同类产品的生产者,从而更好地满足不同国外市场的需求;营销重心多元化,营销活动分散。

（三）全球营销战略

•当多国企业进一步发展,由总公司统筹规划在全球市场上不断扩展它的分公司、子公司、联营公司等,并建立起自己的供应商网、顾客网、分销商网和营销机构网时,企业原来的“母国”概念越来越弱,而发展成为跨国公司。

这时企业的营销战略应随之变为跨国营销战略,或叫全球营销战略。

这一战略的目标旨在综合利用全球市场的资源优势,实现全球资源调配和跨国营销管理。

它把若干地区或者整个世界当做市场,在营销策略上尽可能强调一体化。

二、产品/业务投资组合战略

三、国际扩张战略

•在日趋激烈的国际竞争中,国际企业要长久地立于不败之地,必须持续地发展和扩张实力。

为此,企业应不断地进入新的业务领域和新的国际地区/国际市场。

在企业扩张过程中,应以何种方式进入新的目标市场,以及企业应同时进入多个还是少数几个新的市场?

国际扩张战略将会回答这些问题。

四、国际发展战略

•国际发展战略是指导企业维持、提高现有国际市场占有率并开辟新的国际市场的战略。

•可供企业选择的国际发展战略主要有三种类型:

密集型发展战略、一体化发展战略和多样化发展战略。

（一）密集型发展战略

•密集型发展战略,有时又叫集约型发展战略,是指企业集中力量发展已有的核心产品或服务,在原有的生产经营范围内,充分利用企业在产品和市场方面的优势,扩大产品或服务的销售额或市场占有率,以获得较好的利润率。

•这是企业最为常用的发展战略之一,尤其是当国际市场对企业的产品或服务的需求增长时,或者是产品处于发展阶段时,这一战略最容易获得成功。

企业在原有核心产品和服务的基础上集约发展的途径有:

◆补充现有产品类型的品种,如为现有产品线提供新规格、新型号、新花色等；

◆在现有产品品种的基础上开发新品种,拓展品种的宽度和深度；

◆扩大现有产品的销售范围,开拓新的国际市场；

◆在同一销售地区增加新的销售网点,或者改善产品的运输方式和陈列方式,使现有产品更加吸引消费者或用户。

推行密集型发展战略的最大局限是,它会给企业带来相当的风险。

尤其是当该产品或服务已面临市场衰退时,企业的危机将随时出现。

1.市场渗透战略

•即企业采取种种更积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售。

企业可以从以下几方面努力:

•◆在维持现有消费者的基础上通过各种营销手段如价格策略、促销方式、渠道的变更等,使原有的顾客更多地购买本企业的产品；

•◆用各种竞争手段把竞争企业的顾客争取过来,转而购买本企业的产品；

•◆设法刺激和促使未曾购买过本企业产品的顾客的购买行动。

2.市场开发战略

•指企业以现有产品开发新市场的战略。

主要有两种途径:

•◆开发新的地区和国际市场;

•◆开发产品的新用途。

•3.产品开发战略

•产品开发是指一个企业通过对现有产品的改进来增加企业的销售额。

现有产品的改进包括改进产品的性能,增加产品的花色、品种、规格、型号等。

•市场开发战略和产品开发战略时常被结合起来运用,既开发新品种,又开拓新市场。

产品开发战略

（二）一体化发展战略

•所谓一体化,是指把若干个分散的企业联合起来,组成一个统一的经济组织,其目的是为了迅速扩大生产经营的规模,加强对供应和销售的控制,从而增强企业的竞争实力。

•一体化战略有纵向一体化和横向一体化两种形式。

1.纵向（垂直）一体化战略（VerticalIntegration）是指在两个方向上,即从后向和前向来扩大企业经营能力。

•

（1）后向一体化（BackwardIntegration）。

即企业购买、合并或兼并本企业的原材料供应企业,实行供产联合,变过去向供应企业购买原材料为自己生产原材料。

其目的是为了保证企业生产现有产品或服务所需的全部或部分原料供应,同时加强对所需原料质量的控制。

（2）前向一体化（ForwardIntegration）。

前向一体化是一种按供、产、销的正向顺序实行一体化增长的策略,其目的是为了进一步促进或控制对产品或服务的需求。

这也有几种具体形式:

•第一,原材料供应者通过自办、联合、联营或兼并等形式,与加工制造企业相结合,实行供、产前向一体化。

例如,油田开办炼油厂,矿山与冶炼厂联营等。

•第二,生产企业通过自办、联合、联营或兼并等形式,与商业企业相结合,实行产、销前向一体化。

例如,某些大型生产企业在全国各地自行投资开设销售网点,或者与若干家商业企业实行联合或联营。

•第三,批发商业企业增设或兼并零售商店。

2.横向（水平）一体化战略（HorizontalIntegration）

•是指与同行业的竞争企业进行横向联合以扩大生产规模的一种发展战略。

它可以通过购买竞争者的股票,或参与投资,或者通过合并或组成集团共同经营,以扩充企业经营实力,增强竞争能力,扩大市场占有率。

•当企业经营的产品有良好的发展前景和潜力,而且企业在供产销等方面实行一体化能够提高效益、加强控制、扩大销售时,可实行一体化发展战略。

（三）多样化发展战略

•多样化（Diversification）,又称多角化或多元化,是指企业同时生产经营几个行业的产品或服务,实行跨行业经营的一种增长战略。

•多样化发展一般有两条基本途径:

•◆一是从企业内部,在原有基础上增加设备和技术力量,生产其他产品或开发新产品,以适应跨行业经营的需要；

•◆二是从企业外部合并或联合别的行业的企业共同生产经营跨行业产品。

•采用这种战略主要是根据两个方面的情况:

一是本企业所从事的行业,缺乏足够的发展余地；二是在所从事的行业以外,又发现更有利的营销机会。

这种发展战略也有三种形式:

•1.同心多样化

•即企业利用现有物质技术力量、特长、经验等开发新产品,增加产品大类和品种,如一组同心圆从内向外扩展业务经营范围。

•例如,某客车生产厂利用原有技术设备及生产能力生产小货车、小轿车等；原只生产录音机的无线电厂利用现有资源及技术条件增加生产电视机、录像机等。

这种多元化战略有利于发挥企业原有的技术优势,不需要更多投资,因而风险小,成功率高。

2.水平多样化

•也称横向多样化战略,指企业仍面向过去的市场,通过采用不同的技术开发新产品,增加产品种类和品种。

•如某食品加工机械制造企业,除生产和经营食品加工机械外,还生产农用的收割机,并准备生产农药、化肥等农用化工产品。

3.集团多样化

•即企业通过投资或兼并等形式,把经营范围扩展到多个新兴部门或其他部门,组成混合型企业集团,开展与现有技术、现有产品、现有市场都无联系的多样化经营活动,以寻求新的发展的策略。

五、国际稳定战略

•稳定型战略,又称防御型战略。

企业通过详细地分析市场环境、内部条件后,确定只能保持原有的经营水平,或者仅有少量的增长,并采用相应的措施防御竞争对手,但又不主动出击。

通常,当企业开发市场受挫,或市场环境对企业不利,或企业实力较弱时采用这种战略。

•稳定型战略又包括两种基本类型:

积极地积蓄力量,待将来形势出现转机时则大力发展,这称为积极防御战略;若一味回避市场竞争,维持企业现状,则称为消极防御战略。

六、国际收缩战略

•收缩战略是指企业在产品处于衰退期时,在开发新产品的同时,保留生产少数老产品（或零部件）供应给用户的一种战略。

即利用剩余的生产能力,在保证获得边际利润的条件下,生产少量的老产品,适应市场老用户的需要,或者仅生产某些零部件满足用户维修的需要。

它包括转向、放弃和清算三种方式。

七、国际撤退战略

•撤退战略,是指企业在产品销路不好时所采用的退出市场的战略。

通常有三种类型:

•临时性撤退

•转移性撤退

•彻底性撤退战略

临时性撤退。

产品销路不佳,企业暂时停止生产经营,待查明原因对产品进行改进和改变营销策略后,又再次生产投放市场,受到用户的欢迎,这是临时性的撤退。

•转移性撤退。

在市场上,往往有这样一种情形,在甲地滞销的产品,在乙地却十分俏销。

此种情形下,企业从原市场退出,去开发其他吸引力较强的新市场,这就是转移性撤退战略。

企业放弃原经营方向,转向生产经营其他范围的产品（或劳务）,这也是转移性撤退战略。

彻底性撤退战略。

是指企业针对处于衰退期的老产品,或是刚上市但已表明“不对路”就过早夭折的新产品,采取断然退出市场的战略。

在实际经营活动中,往往不局限于单一的战略方案,而常常是各种战略方案的组合。

常见的组合方式有两种,即同时组合和顺序组合。

•同时组合又可分为两种方法:

（1）在增设其他的战略经营单位、产品线或事业部的同时,放弃某个战略经营单位、产品线或事业部；

（2）在其他领域或产品奉行发展战略的同时,而对特定产品采用撤退战略。

顺序组合也有两种不同的方法:

（1）在一定时期内采用发展战略,然后在一定时期内实行稳定发展战略；

（2）先使用转向战略,待条件改善后再采用发展战略。

八、国际市场竞争战略

•企业在国际市场上竞争的角色可以分为四种:

市场领先者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。

1.扩大市场需求

•当一种产品的市场需求总量扩大时,受益最大的是处于领先地位的企业。

一般说来,市场主导者可从三个方面扩大市场需求量,即发现新用户、开辟新用途、增加使用量。

（1）发现新用户

•每类产品总有潜在的购买力,发现新用户就是将这种潜在的购买力转化为现实的购买力。

这种转化可通过三种策略进行:

一是新市场策略,即开辟新的细分市场,例如化妆品公司原来主要是针对女性市场的,现在可以开辟男性市场,说服男子使用化妆品；二是市场渗透策略,即说服现有市场中那些还未使用过产品,或很少使用产品的顾客,来采用本公司的产品或增加使用量；三是地理扩张策略,即把产品销到外国去。

（2）开辟新用途为产品开辟新的用途,可扩大需求量并使产品销售久畅不衰。

许多事例表明,新用途的发现往往归功于顾客。

凡士林最初问世时是用做机器润滑油,之后,一些使用者才发现凡士林可用做润肤脂、药膏和发胶等。

（3）增加使用量

•第三种市场发展策略就是要说服人们每次使用产品时要增加使用量。

2.保持市场占有率

•居支配地位的公司在努力扩大市场规模时,必须继续保持自己的业务,以免受到竞争对手的打击。

居领导优势的公司可以使用下面六种策略用于防御:

•

（1）阵地防御

•阵地防御策略的基本思想是:

在自己的周围建立起防卫工事,以保护自己的地盘不受侵犯。

在商战中,阵地防御意味坚守现有地盘,即现有市场、现有产品,确保不受侵蚀。

这是一种单纯被动式防御,思想呆滞,眼界狭窄,不是高明的竞争策略。

（2）侧翼防御

•侧翼防御是指市场领先者不仅应该保卫好自身的领域,而且应该在其侧翼或易受攻击处建立防御阵地,不给对手可乘之机。

侧翼阵地的防御也应该认真对待,否则建立侧翼防御就毫无价值。

当初,通用汽车公司为了应付日本和欧洲汽车生产商的小型汽车攻击战,只是草率地设计了“维佳”这种小型汽车,它并没有对小型汽车这一公司侧翼给予足够重视,因此美国消费者还是购买欧洲和日本生产商的汽车。

因为在他们看来,美国小型汽车设计太粗糙,质量也不好。

（3）以攻为守

•这是一种“先发制人”式的防御,即在竞争者尚未进攻之前,先主动攻击它。

这种战略主张,预防胜于治疗,事半功倍。

具体做法是:

当竞争者的市场占有率达到某一危险的程度时,就对它发动攻击;或者是对市场上的所有竞争者全面攻击,使人人自危,如日本精工表把2000多个款式的手表分销到世界各地,造成全方位的威胁。

当然,企业如果对自己的技术或品牌声誉有充分信心,自信足以承受某些攻击的话,也可以沉着应战,不轻易发动进攻。

如美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻,就置之不理,结果是后者得不偿失,以败阵而告终。

（4）反击式防御

•所谓反击式防御,是指在对手发动进攻时,不仅仅是采取单纯防御的办法,而是主动组织进攻,以挫败对手。

进攻时,既可攻击对方侧翼,也可迎头攻击,还可采用钳形包抄进攻。

一个有效的反击是侵入攻击者的主要经营领域,逼迫其回师自保,即采用“围魏救赵”之术。

（5）运动防御

•运动防御要求领导者不但要积极防守现有领土,还要将其领土扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域。

领导者如果用普通的品牌多样化发展新市场,还不如在以下两个方面进行革新,即市场扩展和市场多元经营。

这些行动可使公司在“策略上有较多的回旋余地”,使其有能力抗击连续进攻,并能发动报复性的反攻。

◆市场拓宽,不仅仅根据产品,而应根据需求规定市场,从而发现相关产品和相关技术,并进行开发。

例如一个石油公司原以为自己处在石油市场上或石油行业中,通过按需求向宽处界定市场,发现自己处在能源市场上,从而可把公司改为能源公司,这一改动可能使公司介入石油、煤炭、水力发电乃至原子能工业。

•◆多样化,即进入多个行业,如烟草公司面对日益严厉的禁烟运动,及早进入饮料、食品等行业是明智的。

（6）收缩防御

•在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失,在这种情况下,最好是实行战略收缩———收缩防御,即放弃某些疲软的市场阵地,把力量集中用到主要的市场阵地上去。

例如,美国西屋电器公司将其电冰箱的品种由40个减少到30个,撤消了10个品种,竞争力反而增强。

•3.扩大市场份额

•市场领导者可以通过以下途径扩大市场份额,获得更多的利润:

•◆产品创新

•◆质量领先策略

•◆多品牌策略

•◆广告轰击策略

（二）市场挑战者（MarketChallenger）战略

•在一个行业中,除了处于统治者地位的特大型企业外,还有大量处于稍后位置的企业。

这些企业也是具有较强的实力,占据了相当的市场份额,而且极具发展潜力,处于典型的市场挑战者地位。

它们通常会采取进攻性的营销战略来扩展市场,而竞争对手大多是市场领先者或是与自己规模相仿的企业。

因而它们在市场中面临的风险是相当大的,应慎重地选择其营销战略。

1.确定战略目标和进攻对象

•市场挑战者的战略目标一般是扩大市场份额并提高收益,但具体又因进攻对象不同而有所差异。

挑战者可以选择领导企业经营的错误和漏洞作为攻击目标,实施经营创新以超越领导企业。

这样做风险虽大,但一旦成功,可以改变自身的市场地位。

挑战者也可以选择那些经营不善或资源薄弱的企业,利用自己的优势与之争夺顾客,甚至对其实行收购和兼并。

2.选择恰当的进攻战略

•

（1）正面进攻

•当进攻者集中兵力攻击敌军时,即可说是发动正面进攻（或者叫“迎头痛击”）。

打击的目标是敌人的长处,而不是短处。

胜负取决于谁的兵力更强,谁的耐力更长。

在完全正面进攻中,进攻者要与对方的产品质量、广告、价格等等进行较量。

这种战略对市场挑战者往往不利,因为挑战者的实力和耐力一般都要比市场领先者弱。

在这种情况下,进攻者可不采取完全正面进攻的策略,而采取一种变通形式,即采取一种略加变化的正面进攻策略,最常见的方法是针对竞争者实行削价。

这种策略有两种形式:

较常用的制胜策略是当产品在其他方面与市场领导者不相上下时,只在价格上予以打击。

如果市场领导者不针锋相对地降价进行反击,并且进攻者能够使市场上的顾客相信其产品不亚于其竞争对手的产品,而且物美价廉,这种方法就可以奏效。

价格进攻策略的另一种形式是进攻者在研究开发中大量投资,以便降低生产成本,然后以低价格进攻竞争对手。

得克萨斯仪器公司在策略上使用价格武器,大获全胜。

日本人也善于以降低成本的方法发动进攻,如丰田汽车进入美国市场。

（2）侧翼进攻

•侧翼进攻采取的是“集中优势兵力攻击对方的弱点”的战略,竞争对手的正面总是防御得较完备森严的,但是其侧翼与后方必然有弱点,因此侧翼进攻是避其锋芒,直捣其“侧”。

侧翼进攻包括两个战略方向———地理市场与细分市场,进攻时可从这两个方向开始。

所谓地理市场战略方向,是指向同一地理区域范围内的竞争对手发起进攻,进攻时既可以针对对手的潜在顾客,也可以寻找竞争对手的产品还没有覆盖的市场“空白区”,在那里组织营销。

•所谓细分市场战略方向,就是利用对手因产品线的空缺或是营销组合定位的单一而留下的市场空缺,在该空缺市场上迅速用自己的产品加以填补。

（3）迂回进攻

•即避开与对手交锋而进攻其他市场,扩大实力,在新地区开展多样化经营,开发新技术产品,在自己占优势的市场里向对手发起挑战。

•（4）包围进攻

•包围进攻是一种全方位、大规模的围剿战略,挑战者拥有优于对手的资源,并确信围堵计划的完成足以打垮对手时,可采用这种战略。

例如,近年来日本精工表公司已经在各个主要手表市场的销售中取得了成功,并且以其品种繁多、不断更新的款式使竞争者和消费者瞠目结舌。

该公司在美国市场上提供了约400个流行款式,其营销目标是在全球制造并销售大约2300种手表。

美国一家竞争对手的副总裁不无羡慕地说:

“精工表公司通过流行的款式、__特性、使用者偏好以及一切可以鼓励消费者的手段来实现它的目标。

”

（5）游击进攻

•游击进攻是指向对方不同的地区发动小规模的、断断续续的攻击,其目的是骚扰敌人,使之疲于奔命,最终巩固永久性据点。

游击进攻的方法多种多样,比如可考虑采取有选择的降价、强烈爆发式的促销行动,偶尔也可采取法律行动。

（三）市场跟随者（MarketFollower）战略

处于市场跟随者地位的企业,在竞争中往往效仿市场领导者,为市场提供类似的产品,与市场领导者和平共处。

但这并不意味被动地单纯追随市场领导者,企业应在与市场领导者和平共处的同时,寻求一条不致引起竞争对手报复的成长途径。

以下三种途径可供处于市场跟随者地位的企业选择:

•1.紧紧跟随

•紧紧跟随即在尽可能多的细分市场和在市场营销组合的各要素方面模仿领先者。

因为跟得很紧,所以看起来像是挑战者,但这样的跟随者要能掌握分寸,能确保不妨碍市场领先者,不与领先者发生直接冲突。

他们紧跟领先者,从领先者的积极开拓中获得好处,自己很少主动刺激需求,所以有时被称为市场寄生者。

2.距离跟随

•这种跟随者是在主要方面如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都跟随主导者,但仍与主导者保持若干差异。

这种跟随者可通过兼并小企业而使自己发展壮大。

3.有选择地跟随

•即在某些方面紧随领导者,但有时又自行其是。

这类跟随者可能具有完全的创新能力,它们避免与市场领导者直接对抗,只效仿领导者许多行之有效的做法。

这类跟随者往往会发展成为市场挑战者。

•此外,还有一种跟随者在国际市场上十分猖獗,即名牌货的伪造者或仿制者,他们的存在对许多国际驰名的大公司是一个巨大的威胁。

例如,据法新社报道,在巴黎有的假冒名牌产品的流通量竟比真货多出8倍。

一件真正鳄鱼牌高级衬衣标价350法郎,而在一些店铺里用几十法郎就可买到同样商标的冒牌货。

假冒伪劣产品泛滥,已成为新的国际公害。

现在这种假冒活动的危害在我国也日益严重,对此必须设法清除和击退。

（四）市场补缺者（Marketgap-filler）战略

•所谓市场补缺者,就是指精心服务于市场的某些细小部分,而不与主要的企业竞争,只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。

这种市场位置（补缺基点）不仅对小企业有意义,而且对某些大企业中的较小部门也有意义,它们也常设法寻找一个或几个这种既安全又有利的补缺基点。

评价一个补缺市场是否值得去占领,有如下一些标准:

•◆是否有足够的需求量或购买量,从而可以获利;

•◆是否有成长潜力;

•◆是否实力强的竞争者不愿经营或是忽视了;

•◆企业是否具有补缺市场所需要的技术,是否有能力为顾客提供合格的产品和服务；

•◆市场补缺者是否已在顾客中建立信誉,在对抗实力强大的对手时,是否可保卫自身地位。

一个企业如何取得补缺基点呢?

取得补缺基点的主要战略是专业化市场营销。

具体来讲,就是在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。

•1.最终用户专业化

•专门致力于为某类最终用户服务,如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户（如诊疗所、银行等）进行市场营销。

•2.垂直层面专业化

•专门致力于分销渠道中的某些层面,如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。

•3.顾客规模专业化

•即企业集中力量服务于大型、中型或小型客户。

许多补缺企业为小客户服务,因为小客户常被大企业所忽视。

这种情况使用的细分依据是客户规模。

4.特定顾客专业化

•即把服务对象限定在少数几个有共同特点的顾客上,有许多小企业甚至把其全部产品卖给一个企业。

•5.产品或产品线专业化

•即生产一种产品或一类产品,如在实验室设备领域,有的小企业