A两化融合管理手册.docx

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A两化融合管理手册

文件换版/修订记录

版本

发布日期

编制

修改内容摘要

0.1

两化融合管理手册发布令

0.2

两化融合管理者代表授权令

1

概况

1.1

公司简介

1.2

两化融合方针

1.3

两化融合目标

1.4

两化融合范围和边界

1.5

公司组织结构

1.6

两化融合组织架构及职责

2

手册管理

3

术语与定义

4

两化融合管理体系

4.1

总要求

4.2

文件要求

4.2.1

总则

4.2.2

文件控制

4.2.3

记录控制

5

管理职责

5.1

最高管理者

5.2

管理者代表

5.3

以可持续竞争优势为关注焦点

5.4

两化融合的方针

5.5

两化融合的目标

5.6

两化融合管理体系策划

5.7

职责与协调沟通

6

基础保障

6.1

总则

6.2

资金投入

6.3

人才保障

6.4

设备设施

6.5

信息资源

6.6

信息安全

7

实施过程

7.1

总则

7.2

策划

7.3

业务流程与组织结构优化

7.4

技术实现

7.5

匹配与规范

7.6

运行维护

7.7

数据开发利用

7.8

动态调整

8

评测与改进

8.1

总则

8.2

评估与诊断

8.3

监视与测量

8.4

内部审核

8.5

考核

8.6

管理评审

8.7

改进

9

附件：

两化融合管理体系程序文件清单及程序文件

0.2授权令

为做好两化融合管理体系贯标工作，推进公司两化融合管理工作，经公司研究决定，总经理特任命陈刚为公司两化融合管理体系管理者代表。

无论其在其他方面职责如何，必须履行以下职责和权限：

1.提出本公司两化融合相关的决策建议；

2.确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进；

3.向总经理报告两化融合管理体系的绩效和改进需求；

4.提升全员对打造信息化环境下新型能力的意识；

5.应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力；

6.负责两化融合管理体系有关事宜的外部沟通与联络。

第1章：

概况

1.1公司简介

重庆永达精密机械有限公司成立于1999年，2004年12月与重庆青山工业责任有限公司分离，由国有独资改制为员工持股。

公司位于成渝高速之青杠路口，距重庆市区23公里，交通便利，环境优美。

公司以“成为顾客导向的产品开发与制造、服务的主导公司，给员工、顾客和股东以最大回报，为社会做出更大的贡献”为公司愿景，且以“永为人先、自强不息”为公司之精神，以“诚信立业，贤达兴家”为核心价值观。

公司是以研发、制造及销售汽车和轿车变速器齿轮、同步器组建和摩托车传动齿轮的生产制造，稳定地为长安汽车、长安通用五菱、一汽集团及哈航集团装配的青山和东安变速器厂家配套。

公司技术力量精良，自主创新能力强，拥有一支技术优秀的齿轮专业人才和经验丰富的生产管理队伍，能够充分利用军工生产的技术优势，消化吸收日本铃木、本田和雅马哈的齿轮生产技术，开发了中、小模数的各类汽车变速器齿轮和同步器总成。

公司拥有大量先进适用的汽车传动部件制造加工设备和齿轮激光焊接机，借助奥地利爱协林热处理设备、进口剃刀磨、美国MM公司的齿轮经检测中心和在线检测的进口轮廓仪、哈号3903A计量设备，设备出厂产品的优良品质。

公司以人为本，管理严谨，坚持“精益生产”和精细化、人性化管理模式，2006年步入青杠“工业十强”行列，2007、2008年蝉联青山公司“质量进步”企业，并荣膺青山变速器“优秀供应商”。

2009年通过了ISO/TS16949汽车行业质量管理体系标准认证。

公司将秉承“永为人先，自强不息，诚信立业，贤达兴家”的企业理念，以先进技术配合卓越服务，全力拓展传动部件市场，立志成为国内汽车和轿车零部件行业的骨干制造企业。

公司地址：

重庆市璧山区青杠街道龙青支四路7号

1.2两化融合方针

根据公司发展战略和可持续竞争优势需求，指导公司打造的信息化环境下的新型能力建设，形成公司可持续竞争优势，特提出永达精密机械有限公司的两化融合方针：

战略导向精益先行创新驱动深度融合

战略导向。

以公司发展战略引领两化融合建设，两化融合建设以战略导向为基础指引。

企业需要以企业的长远发展战略和近期经营发展目标为导向开展两化深度融合工作。

精益先行。

两化融合总体规划适应全球制造业的发展趋势，企业精益化发展能应对经济全球化和企业信息化发展的挑战，具备一定的先进性和前瞻性；制造精益化是两化融合建设的基础，精益形成的数据的一致性、准确性和有效性，关系两化深度融合建设的持续性。

创新驱动。

两化深度融合就是对数据、技术、业务流程、组织机构的不断优化，结合客户和业务需求，不断探索和创新业务发展和公司管理模式，提升企业运营效益。

深度融合。

两化融合是一项长期的战略，涉及技术、人才、资金、管理、知识和经验等方面的资源，公司以开放合作的理念，根据公司两化融合建设的需求开展内外部的资源整合，以有效推进公司两化深度融合。

1.3两化融合目标

（1）建立和完善两化融合管理体系，提高体系的适宜性和有效性；

（2）实现精益制造区域标杆，人均效率提升20%以上；

（3）实现设计、制造与运营管理的综合集成；

（4）两化融合综合指数达到70以上。

通过两化深度融合，不断促进公司在数据、技术、流程和组织结构方面的协同创新，云技术、大数据、物联网等新技术将在公司的基础运行环境、数据开发利用、运营管理与决策、产品开发设计、智能制造、客户服务、节能减排等方面试点与推广应用。

3、整体目标：

全局优化，全员参与，分步实施，逐步打造成为世界一流变速器公司的核心供应商

4、阶段目标：

通过两化深度融合，实现精益制造，达到快速交付、品质提升、成本下降。

5、量化指标：

通过两化融合管理体系的建立、实施、运行和改进，公司利用每年的管理评审对目标的贯彻情况进行评审，确定年度目标的具体指标数量和权重。

目标均为动态的，将根据公司发展战略和市场需求，国家政策等内外部情况的变化做出符合性和适应性调整，并以年度计划、专项计划等形式发布。

1.4两化融合范围、边界

为实现以上目标，此次两化融合贯标工作的范围和边界为：

位于重庆市璧山区青杠街道龙青支四路7号的重庆永达精密机械有限公司内，和打造与主机厂同步开发与同步测试的能力、数字化制造的能力、过程质量管控的能力、财务业务一体化管控的新型能力建设相关的，包括生产制造部、品质部、技术中心、购销部、人事财务等部门的全部两化融合管理活动。

1.5公司组织结构

1.4公司两化融合组织架构及职责

1.4.1两化融合领导小组

组长：

张祖田

副组长：

陈刚、段含辉、黄勇

成员：

邓挺、孙杰、杨军、付家伟、曾顺强、胡万洪

职责：

统筹部署和指导两化融合管理体系相关工作；对两化融合推进过程中的重大问题进行决策；负责两化融合管理体系的审定、两化融合目标审定、两化融合绩效考核机制、管理评审等。

1.4.2两化融合推进办公室：

主任：

陈刚

成员：

魏秋霞、孙杰、龙雪慧、胡万洪、陈世华、羊建华、徐舟、雷柳、胡志豪、王志国、王栋

职责：

协助最高管理者、管理者代表开展两化融合管理体系的策划工作；负责企业两化融合管理体系建立、实施（运行）、保持和改进的日常工作；负责企业两化融合推进工作的组织协调；负责企业两化融合工作的内外部沟通。

第2章：

手册管理

手册由管理者代表负责组织制定、修订、换版及解释协调，由公司总经理批准发布。

本手册的管理按《文件管理程序》（QP－12）实施，由两化融合推进办公室文控归口管理。

有效版本通过公司两化融合推进办公室通知形式发行和控制，各部门负责人应保证本部门内每个使用者都熟悉手册与之相关的内容与要求。

第3章：

术语与定义

3.1目的

1、统一规划公司两化融合发展重点、步骤及实现路径，打造与公司战略相匹配的信息化环境下的新型能力

2、建章立制，系统规范公司两化融合管理，优化过程管理机制，增效降本

3、规避公司两化融合投资风险，稳定获取预期的两化融合成效

4、实现公司两化融合水平从单项应用向综合集成阶段跨越

5、增强公司综合实力，提升企业资信

3.2适用范围

本公司的两化融合管理手册、程序文件、作业文件和相关实施记录；

本公司制定相关标准的人员；

就两化融合管理方面所使用的术语需要达成共识的人员（如：

供方、顾客等）；

评价本公司的两化融合管理工作或依据两化融合标准要求审核其符合性的内部或外部人员和机构（如：

审核员、认证机构等）；

对本公司两化融合管理体系提出建议或提供培训的内部或外部人员。

3.3引用标准

《信息化和工业化融合管理体系要求（试行）》——术语与定义

3.4术语和定义

本手册采用《信息化和工业化融合管理体系要求（试行）》中列出的术语和定义。

受控文本：

指所有用于指导两化融合管理体系运行的管理文件和技术文件。

对“受控文本”应控制归档、发放、更改、作废、收回管理。

当体系要求发生变更时，需对文件进行及时更新，并按《文件控制程序》要求进行更改控制。

两化融合：

两化融合是信息化和工业化的高层次的深度结合，是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路；两化融合的核心就是信息化支撑，追求可持续发展模式。

两化融合管理体系：

两化融合管理体系是公司系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法，覆盖公司全局，可帮助公司依据为实现自身战略目标所提出的需求，规范两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所需求的信息化环境下的新型能力。

公司两化融合：

在信息技术不断发展的环境下，公司围绕其战略目标，将信息化作为公司的内生发展要素，夯实工业化基础，推进数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，充分挖掘资源配置潜力，不断打造信息化环境下的新型能力，形成可持续竞争优势，实现创新发展、职能发展和绿色发展的过程。

新型能力：

为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势，公司整合、建立、重构其内外部能力，实现能力改进的结果。

注：

新型能力的载体是公司整体，是在公司成长历程中积累产生的，并随公司业务发展、环境变化等因素动态变化。

新型能力相对于已有能力，可以表现为量的增长，也可以是质的跨越。

技术：

为实现某一目的所需的技能、方法、工具、知识或规则的组合。

注：

如工业技术、信息技术、管理技术、服务技术等。

业务流程：

公司（或公司的一部分）在追求给定目标过程中，为了实现某一期望的结果，所执行的公司活动的部分有序集。

组织结构：

人员的职责、权限和相互关系的安排。

业务流程职责：

业务流程的工作目标、范围和任务，以及在业务流程各环节相关任职者完成这些任务所需承担的相应责任。

注：

相关任职者应包括公司所有职能与层次中与该业务流程相关的人员。

信息资源：

在业务活动和过程中所产生、采集、处理、存储、传输和使用的数据、信息、知识等的总和。

第4章：

两化融合管理体系

4.1总要求

公司按照《信息化和工业化融合管理体系要求（试行）》，结合公司实际，建立、实施、监视与测量、保持和改进文件化的两化融合管理体系。

公司以获取与战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点，确定两化融合管理体系的管理目标和范围，对两化融合管理体系所需的各个过程进行识别，并在相关文件中予以明确，确保在公司内贯彻实施。

明确管理职责，明确基础保障，以支持这些过程的运行，促使结果达到增值的效果。

实施过程采用过程管理方法，明确输入输出以及各活动的关系。

实施过程中编制相关记录，以确保这些过程有效运行并得到有效控制。

通过监视、测量、内审、管理评审等对过程进行测评与改进，以确保这些目标已经实现，并达到预期的结果。

4.2文件要求

公司按照《信息化和工业化融合管理体系要求（试行）》，结合本公司实际，建立并保持规范化的体系文件，确保体系有效运行和持续改进。

公司两化融合管理体系文件分四个层次，文件结构见《两化融合管理体系文件层次图》。

两化融合管理体系文件包括：

1）两化融合管理手册（含两化融合管理体系的范围和边界、两化融合方针和目标等）；

2）《信息化和工业化融合管理体系要求（试行）》要求的程序文件；

3）

公司为确保对两化融合过程进行有效策划、建立、运行和控制所需的其他管理制度和记录。

公司两化融合文件目录见本手册9.1《两化融合管理体系文件清单》。

4）

两化融合管理体系文件可以采用任何形式或类型的媒体，如纸张、计算机磁盘、光盘、照片或它们的组合形式。

两化融合推进办公室负责两化融合管理体系文件的控制,应对文件资料的登记、编目、归档、复制、发放、更改、回收、借阅、销毁、保管进行有效地控制。

公司执行《文件管理程序》（QP－12），两化融合管理体系文件应能识别文件标题、编号、当前版本、编制者和发行状况，体现从文件制订到文件接收的责任，确保各使用现场得到并使用有效的文件，防止误用失效或作废的文件。

两化融合推进办公室及各职能部门应做好两化融合管理体系文件控制管理工作，应确保：

1）为使文件是充分与适宜的，文件应由有关权责部门编写，交部门主管初审核准，发布前得到授权人批准；

2）随着外部环境变化、两化融合管理体系的变化，以及两化融合管理方针和目标的变化，需及时评审两化融合管理体系文件，必要时予以更新，并再次批准；

3）文件更改的准备、处理、审批、登记和分发按《文件管理程序（QP－12）》执行。

确保文件的更改和现行修订；

4）状态得到识别，确保在使用处可获得适用文件的有关版本；

5）确保文件保持清晰、易于识别；

6）确保公司所确定的策划和运行两化融合管理体系所需的外来文件得到识别，并控制其分发，包括直接引用的国家或行业标准的控制；

7）防止作废文件的非预期使用。

作废文件需作资料保存时，由资料室加盖“作废”章，进行登记后隔离存放。

在所有发放或使用场所应及时收回失效的或作废的文件，并做好作废标识；

8）公司发放到外部的受控文件应加盖“受控”印章，注明文件发放编号，并进行发放登记及更改和作废的控制；

9）各部门使用者应妥善保管文件，做到不丢失，不损坏，不随意涂改，不擅自复印和外借。

调离工作时，应办理归还/移交手续。

4.2.3记录控制

两化融合管理记录是阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件,表格是收集或报告数据或信息的载体。

公司制订《记录管理程序》（QP－13），对两化融合管理体系运行活动的记录、对过程绩效进行统计的记录的标识、填写、整理、编目、归档、贮存、保护、检索、保留和处置等控制作出规定。

两化融合推进办公室负责两化融合管理记录新表格及修订表格的审核，并统一编号标识。

各职能部门需要根据自身特殊性建立记录表格时，可按规定的格式和编号设计，并报两化融合推进办公室备案。

各部门需使用印刷表格时应提出申请，经主管领导批准后报两化融合推进办公室统一印制。

两化融合推进办公室应监督各部门使用。

各部门应指定专人管理本部门的两化融合管理记录，按《记录管理程序》（QP－13）的规定进行收集、整理、分析、汇总、保存，标识后按时归档。

超过保存期限的记录应及时办理作废和销毁手续。

记录填写应清晰、真实、完整、及时，不得随意涂改。

应能实现追溯，能为两化融合管理实施符合规定要求提供证据。

记录可以是文字的，也可以采用图样、照片、电子媒体等形式。

若呈电子媒体形式保存时应经常整理并拷贝备份，按《记录管理程序》（QP－13）进行管理。

第5章：

管理职责

5.1最高管理者

公司按《信息化和工业化融合管理体系要求（试行）》建立适宜高效的两化融合管理体系，营造全体员工充分参与的氛围，确保两化融合管理方针和目标与公司管理体系协调统一，利用管理的系统方法使两化融合管理体系持续改进，提高管理体系的有效性和效率。

公司总经理为企业的最高管理者，应承诺建立、实施和保持两化融合管理体系，并持续改进其有效性。

具体通过以下活动予以落实：

1）采用培训、内刊、网络宣传和会议等多种形式，向全体员工传达公司推进两化融合以打造信息化环境下新型能力的重要性和必要性，使每个人都能树立两化融合意识，积极参加两化融合管理体系贯标工作中；

2）在公司战略层面统筹推进两化融合，制定和批准两化融合方针和目标，描述公司未来发展的清晰愿景；

3）制定可测量的、可实现的、可使公司获益的、富有挑战性的两化融合工作目标，并努力实现；

4）任命两化融合管理者代表；

5）建立健全两化融合的职责与协调机制，确定组织机构，明确对过程负有全部责任和权限的负责人，确保过程管理和过程目标的实现；

6）按策划的时间间隔和程序组织两化融合管理评审，评价两化融合管理体系的适宜性、充分性、有效性，寻找持续改进的机会；

7）确保基础条件和资源保障到位，确保两化融合管理体系运行能获得充足的资源，实施资源管理。

5.2管理者代表

总经理在公司管理班子中任命一名管理者代表，赋予其直接向总经理反馈信息的权力，其职责和权限详见《0.2授权令》。

5.3以可持续竞争优势为关注焦点

公司应围绕与其战略匹配的可持续竞争优势的需求，识别和确认拟打造的信息化环境下的新型能力，以业务流程为导向明确这些新型能力相关的职能和层次，从而确定两化融合的范围和边界。

公司采取下列活动以实现“以可持续竞争优势为关注焦点”的目的：

1）公司组建两化融合领导小组和推进办公室，总经理担任领导小组组长，管理者代表担任推进办公室主任，成员由公司各职能部门主管组成，共同推进两化融合管理体系的建立、实施、保持和改进；

2）总经理每年组织并参与两化融合策划工作，全面、系统掌握和分析公司内外部情况，围绕获取可持续竞争优势的需求，准确界定公司打造信息化环境下新型能力的需求；

3）两化融合管理体系策划过程中所确认的新型能力应具体、可评估、可考核；

4）总经理以增强与公司战略匹配的可持续竞争优势为目的，确保可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求得到确定并予以满足；

5）公司围绕打造信息化环境下的新型能力这一主线，并以业务流程为导向，明确两化融合相关的职能和层次，并进一步确定两化融合管理体系的管理范围和边界。

两化融合策划过程按《两化融合实施策划管理程序》Q/YD-B05要求执行。

5.4两化融合的方针

两化融合方针是由公司总经理批准并正式发布的两化融合宗旨和两化融合工作方向，是实施和改进两化融合管理体系的推动力，是评价两化融合管理体系有效性的基础，是公司经营方针的重要组成部分。

公司管理班子以两化融合管理原则为基础，针对公司的实际情况，适当考虑相关方的要求而制定，应确保两化融合方针：

1）与公司战略保持一致，与公司经营宗旨相一致、相适应；

2）围绕获取公司可持续竞争优势；

3）适合公司的生产经营性质和规模；

4）兼顾利益相关方的诉求；

5）包括对满足《信息化和工业化融合管理体系要求（试行）》及持续改进两化融合管理体系有效性的承诺；

6）提供制定和评审两化融合目标的框架；

7）在公司内得到沟通和理解，获得员工普遍认同，在制订特别是实施的过程中，各职能部门和各层次的人员应得到充分沟通，达到上下理解一致，并认真贯彻实施；

8）在管理评审时对实施情况及是否持续适宜进行评审。

5.5两化融合的目标

公司总经理应确保建立两化融合的目标，推动公司围绕数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，不断打造信息化环境下的新型能力。

两化融合目标应转化为各相关职能和层次的工作任务和指标，目标应具体、可测量、可实现且有时间要求的，并与两化融合方针保持一致。

对两化融合方针、目标的管控按《两化融合方针和目标管理程序》Q/YD-B01要求执行。

5.6两化融合管理体系策划

公司总经理应确保：

1）对两化融合管理体系进行策划，以满足公司两化融合的目标以及本手册4.1（两化融合管理体系总要求）的要求；

2）在对两化融合管理体系的变更进行策划和实施时（如组织架构变更、产品结构调整、管理层人员调整、关键岗位管理、执行和验证人员变更等），应保持两化融合管理体系的连续性和完整性。

5.7职责与协调沟通

公司总经理应围绕两化融合的方针和目标，以业务流程职责为牵引，梳理和调整部门职责，并将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责，应注意跨部门业务流程衔接处的职责，避免一些与两化融合目标紧密相关的必要过程被纳入某个部门职责，或在不同部门间引起歧义。

规定的职责、权限应向相关方传达沟通，让各方明确自身的职责和权限，并明确各方与其存在接口的其他岗位的职责、权限，以加强各岗位相互配合。

公司通过文件对这些职责进行明确规定，如果业务流程或组织架构发生变化，应及时对文件进行调整，并通知相关的职能和层次。

公司总经理应确保相关的：

1）业务流程职责、部门职责与岗位职责得到合理划分、规定和沟通；

2）业务流程职责、部门职责与岗位职责的协同机制得以确立；

3）业务流程职责、部门职责与岗位职责得到有效执行。

部门职责具体见《部门职责权限说明书》Q/YD-C01，岗位职责具体见《岗位职务说明书》Q/YD-C02。

公司总经理应建立协调与沟通的机制和方法，确保在不同层次和职能之间，对两化融合管理体系有效性所涉及的所有过程，包括两化融合目标达成情况，两化融合管理体系运行情况等信息得以迅速传递和沟通，实现全员参与的效果，具体采取如下活动：

1）在公司内建立适当的协调机制，并对两化融合管理体系建立、实施、保持和改进进行协调，可通过下列沟通及协调方式：

a）公司办公会议，各部门的工作会议；

b）公司专题会议或例行的生产调度会和质量分析会；

c）公司内媒体沟通——海报、公告、宣传栏等；

d）各部门之间采用微信群、邮件、电话进行沟通和信息传递。

2）在公司内部和外部建立适当的沟通过程，并进行有效沟通。

3）两化融合推进办公室负责内、外两化融合信息的收集、传递、协调处理，负责跟踪、验证信息处理效果等管理活动。

第6章：

基础保障

6.1总则

公司应识别两化融合总体目标和阶段性目标所需要的基础条件和内外部资源，并保证其与公司战略以及两化融合方针保持一致。

公司应确保有效提供、配置、评估、优化和维护这些基础条件和资源。

为确保基础条件和资源的持续提供，公司应识别和评估这些基础条件和资源不合理所产生的风险，并寻找改进的机会。

6.2资金投入

人事财会部应围绕两化融合的目标，确保资金投入的稳定性、持续性、避免投入不足、重复投入以及重建设轻维护，具体采取如下活动：

1）确立两化融合资金投入的长期制度安排；

2）确保两化融合资金投入的合理性、适度性和及时性；

3）确保两化融合资金使用过程监管的有效性。

6.3人才保障

两化融合推进办公室要组织员工理解其职责和活动在两化融合过程中的意义及重要性，以及如何为实现两化融合目标作出贡献；

1）建立、保持和改进相应机制，确保员工充分参与；

2）确定从事两化融合工作的员工所需的能力；

3）提供培训或采取其他措施以帮助员工获得所需的能力；

4）基于对员工在两化融合工作中成就的评价，建立适当的人才激励制度；

5）必要时，雇佣外部专业人员；

6）评价所采取措施的有效性；

7）保持培训、技能和经验、激励以及所采取其他措施的适当记录。

人才培训、激励和考核等保障机制按《人力资源管理程序》Q/YD-B09执行。

6.4设备设施

制造物流部应有效策划、提供、维护和升级改造两化融合相关的设备设施，季度定期评价设备设施满足两化融合目