华为导师制.docx

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华为导师制

华为导师制

一、什么是导师制

二、导师制的目的

三、导师在员工培育中扮演的是什么角色

四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师

制中的关系

五、导师制治理方法

——治理组织与责任

——导师的任职资格

——导师的要紧责任

——对导师的考核

——导师制的培育对象

——对培育对象的考核

——导师和培育对象的申报

——导师制工作流程

——导师的调整

一、什么是导师制员工培育

导师制员工培育是：

华为公司特有的育才机制；

员工在职培训的一种方式；

螺旋上升的一项长期工作；

将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。

二、导师制员工培育的目的

配合公司进展的需要，培育出既有水平又能做实的华为人。

三、导师在员工培育中扮演的是什么角色

1）教师、教练和辅导员

2）表率

3）能力与潜质的开发者

4）值得员工信任的爱惜人

5）技术带头人、提携者

6）提供机遇和纠正错误者

7）思想引导者

归纳的讲导师是为员工提供职业进展的帮忙和指导。

四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培育中的关系

任职资格认证是导师制员工培育的牵引绳，它指明了员工职业进展的方向，明确了每一个时期员工的进展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮忙员工技术的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。

因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一路的，一起支持着导师制员工培育的运作。

五、导师制治理方法

1、治理组织与责任：

华为电气干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关治理制度。

各系统干部处负责本系统导师的治理工作：

（1）、负责制定和完善导师工作细那么和评判标准，

（2）、不按期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常治理，（4

）、导师及员工终止培育期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。

2、导师的任职资格要求：

1）、公司各级主管、部门主管、基层主管和部门业务骨干，有能力对培育对象进行业务方面的指导；

2）、认同华为文化，有能力对培育对象进行思想引导，情愿听取意见，并为他人解决思想问题；

3）、责任心强，有较强的打算、组织、治理、沟通能力，有能力为培育对象制定合理的学习打算，安排相应的任务；

4）、为人正直公正，有能力对培育对象的工作进行客观评判，能利用各类鼓励方法，引导培育对象进步；

3、导师的要紧责任：

帮忙培育对象在思想上和业务水平上达到预定的目标。

（1）、按期与培育对象沟通，帮忙解决其思想上的疑难。

（2）、依照资格认证标准，针对培育对象的弱点，不足和一起制定的进展目

标、培育打算，在日常工作中开展业务指导和体会教授，促使培育对象达到任

职资格的要求或估量的目标。

（3）、制造和提供机遇让培育对象参加各类培训。

（4）、保护培育手册。

4、对导师的考核:

对导师工作的考核在辅导期终止后，由各系统干部部组织开展。

通常导师的答辩和被培育人的答辩同时进行。

答辩委员会针对导师的答辩情形给出评判，部门干部处针对答辩评判，并结合被培育人培育手册中所反映的情形和绩效考核情形，参照品级评定标准，给出具体品级评定意见，然后提交公司干部部，经干部部部长签字确认生效。

以下为导师品级评定标准：

考核结果分为优秀、合格、不合格三等，考核点要紧包括导师工作的结果和进程两部份。

以培育对象工作学习表现和业务水平的提高做为导师工作的结果，以辅导期内导师工作档案——“培育打算”、“月度总结”及沟通记录等做为导师的工作进程，并参考导师自评、培育对象评判意见、答辩委员会意见和周围同事的意见一起评定。

①优秀

培育对象在辅导期内工作改善明显，业务水平提高专门大，认同并融入公司文化和部门工作气氛，遵守公司各项工作制度，无违纪现象。

新员工通过实习期完全能够独立承担较重要的工作；后备业务骨干、后备干部和干部的成长取得公认。

导师工作认真负责，进程文档齐全、认真，培育对象及周围同事一致认可，表现突出。

②合格

培育对象工作有改善，技术水平有所提高；认同并融入公司文化和部门工作气氛，工作较安心，无重大违背公司各类规章制度的行为。

导师工作符合要求，进程文档大体完整，培育对象和周围同事都予以认可。

③不合格

培育对象工作无改善，业务水平没有取得有效提高，新员工实习期满后不能独立开展工作，对公司文化或部门工作老例不认可，工作不安宁或显现重大违纪事件。

后备业务骨干、后备干部和干部的工作没有进步，同时，导师工作进程文档不完整，沟通、打算、总结等工作不合要求。

对考核结果为优秀的思想导师，给予荣誉奖奖励，若是是非干部的新员工思想导师还要列入“后备干军队伍”培育中；考核结果为合格的思想导师，能够继续担任思想导师工作；不合格者将被撤消思想导师资格，以上考核结果将与导师的绩效考核和年关评定直接挂钩。

5、导师制的培育对象

导师制是要打破传统的封锁式培训的适应，形成在操作进程中言传身教的新适应，慢慢树立全员培育的新思想。

为了便于操作，导师制的培育对象包括新员工、后备业务骨干、后备干部和干部，详情如下：

培养对象

人员比例（以二级部门为单位）

资格

培养目的

培养期

新员工

无限制

经大队、中队培训合格分配到业务部门定岗后的新员工

帮助新员工尽快融入华为文化，熟悉工作环境和流程，顺利接手工作。

3个月

后备业务骨干

10%

有潜力成为部门业务骨干的优秀员工

成为部门业务工作的骨干，在业务上处于领先地位的优秀员工。

6个月

后备干部

10%

6个月

有潜力向管理方向发展，成为公司管理干部的优秀员工

增强管理意识，培养管理技能，成为管理干部的后备接班人

干部

无限制

新任命干部或业务部门认为有必要指定培养的干部

增强管理意识，提高管理技能，使管理经验和教训得以继承和发扬，成为更高级管理干部的接班人。

6个月

为了保证培育成效，咱们对培育对象的数量进行了必然限制，做到“一个导师培育一个员工”，尽管是部份员工同意培育，但咱们的宗旨是以点带面，循环交替，令人人都有受培育的机遇。

培育对象有责任配合导师制定培育打算，虚心同意导师的指导，主动与导师沟通并认真完成培育打算。

公司干部部和各部门干部处将按期追踪培育对象同意培育的情形。

新员工在定岗之前由各系统干部处培训处负责治理。

6、对培育对象的考核

对培育对象的考核除在培育期间的绩效考核之外，还包括培育期终止的答辩审核。

新员工转正答辩：

3个月培育期终止后，新员工必需同意转正考核答辩，具体方式和考核细那么由各系统自行设计。

后备业务骨干、后备干部和干部的答辩：

6个月培育期终止后，由各系统干部处组织答辩，成立答辩委员会，制定考核细那么，对培育结果做出评定。

关于达到培育目标的被培育人，依照部门实际情形，能够参加另一时期的培育；关于没有达标的情形，具体部门将上交缘故分析报告和处置建议，由系统干部处审核，公司干部部审批生效。

7、导师和培育对象的申报

新员工导师的申报由各系统下属业务部门负责，导师的申报将结合部门招聘情形，力争做到“1+1”，使每一个新员工都有导师。

导师的申报将每季度申报一次，导师申报须填写申报表（见附表一），由各系统干部处负责审核，系统领导批准后生效。

后备业务骨干、后备干部和干部导师的申报将和培育对象一路配套申报，由各业务部门负责，并填写申报表（见附表二），系统干部处审核备案，从头申报工作在上一轮培育答辩终止后，由系统干部处组织开展。

8、导师制的工作流程：

新员工导师工作流程：

（1）、新员工进业务部门定岗的第一天，由其所在部门领导为其指定导师（导师必需是预先申报获准的）。

通过新员工报到反馈单报各系统干部处备案。

导师任期为3个月，期满后师生关系终止，任期内新员工所犯的错误，其思想导师应承担必然的连带责任。

（2）、导师应主动向新员工介绍部门的组织结构、工作环境、工作流程、相关业务进度及周边同事。

应在一周内与新员工认真沟通，了解其专业知识结构，明确转正标准，并依照本部门需要和新员工实际情形为其制定详细的月度“培育打算”，培育打算一式三份，导师、新员工和干部处各存一份，各系统干部处负责催促培育打算的及时完成，并非按期进行抽查，。

（3）、导师除在技术上给予新员工指导外，还应在思想上给予帮忙，引导新员工严格遵守公司制定的各项规章制度，并非对其妄加评论，关于不该该了解的事项不随意探问。

（4）、在3个月培育期间，导师应依如实际情形，及时对“培育打算”做出修正，并对新员工的学习和工作情形进行检查。

（5）、3个月培育期满后，思想导师填写“培训工作总结”，要求思想导师对自己的培育工作和新员工的工作进展做出书面评判，并对是不是能上岗转正提出意见，提交干部处，作为对导师和新员工工作考核评判的依据之一。

新员工每一个月填写“月度工作总结”提交导师、干部处，三月个培育期满后，填写“工作总结”，要求对3个月来的学习工作做出书面“总结”，对导师工作做出评判，提交干部处，也作为对导师和新员工工作考核评判的依据之一。

依照上述思想，各系统干部处结合新员工转正答辩自行设计本系统的新员工培育手册。

后备业务骨干、后备干部、干部导师工作流程（培育手册见附件三）：

（1）、整个培育期分为两个时期，在培育关系获准成立后一个礼拜内，导师要与培育对象进行一次全面的沟通，针对培育对象特点，目前工作现状，结合任职资格要求和培育目的，制定第一个时期培育改良打算（包括培育目标和培育方法），此打算的时刻区间为一个季度。

第一个季度培育完成后，再制定第二个时期培育改良打算，此打算的时刻区间也为一个季度。

培育改良打算力求SMART化，打算表由导师填写，经导师的上级主管领导签字确认后生效，一式三份，分存导师、培育对象、系统干部处。

（2）、导师应针对具体对象实际情形，指定相关资料、书籍要求培育对象限期阅读，并做好念书笔记，沟通时查看念书笔记，听取学习体会、心得，并予以指导。

（3

）、结合具体工作实例，一起讨论，指出工作中不足的地方和提出改良建议。

应多与培育对象沟通，每一个月正式沟通至少一次。

正式沟通完毕后，导师应填写好沟通卡，沟通卡经两边签名后，交干部处备案。

（4）、在六个月培育期间，导师应依如实际情形，及时对“培育打算”做出修正，并对培育对象学习和工作情形进行检查，对被培育人员的工作进行总结，确信进步，指出不足，并征求培育对象对自已指导工作的意见，气氛要融洽，坦诚。

（5）、培育对象每时期（一个季度一次）要填写“时期培育总结表”提交导师，导师要填写好其中的“思想导师评判”项，经导师上级领导签字后反馈给培育对象。

（6）、导师与培育对象在确信培育关系后要签定《培育许诺书》，许诺履行许诺书上规定的责任和义务。

9、导师的调整

为了保证被培育员工进展的持续连贯性，公司不主张导师的频繁改换，但以下情形例外：

1）假设导师调离或出差超过一个月

新员工、后备业务骨干导师调离或出长差：

需调离或出长差的导师必需在离开前10个工作日向其直接主管提出改换导师的申请，同意申请的直接主管有责任在5个工作日内为被培育人确信新导师，并监督调离导师与新录用导师做好工作交接，调整结果报干部处备案；

后备干部、干部导师调离或出长差：

需调离或出长差的导师必需在离开前10个工作日向其直接主管提出改换导师的申请，同意申请的领导提出导师调整建议，并填写导师申报表，报系统干部处，经公司干部部部长批准生效，新任导师应及时与原导师维持联系，保证培育的持续性。

2）假设被培育人调离

新员工调离：

试用期内新员工不能调动。

除新员工之外的被培育人调离：

由该员工调入部门领导依如实际情形对其是不是继续实施培育提出建议，经系统干部处审核，公司干部部批准生效。

若是继续实施培育，那么依照工作流程为其指定新的导师；若是停止实施培育，被培育人在调出部门的导师必需为培育情形做总结，并将总结反馈给原系统干部处，汇总后的培育资料上交公司干部部存入员工个人档案中。

3）导师的直接上层领导能够依照导师的绩效情形对其资格提出调整建议，经系统干部处审核，公司干部部部长审批生效。

公司干部部将对全公司的导师及被培育人的配对信息、进展情形、答辩结果等信息统一进行治理，终止培育期的培育档案最终上交公司干部部，存入员工个人档案.