《管理任务责任实践》.docx
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《管理任务责任实践》
《管理:
任务、责任、实践》读书心得
学院:
经济管理学院
班级:
11级工商管理(会计学方向)5班
姓名:
王文玉
学号:
110601050513
2013年3月7日
摘要
“二战”以后的25年间,西方经历了第二次管理热潮,产生诸多管理学派,形成了“管理理论的丛林”。
美国著名管理学家、高级管理咨询人员彼得·德鲁克是经验主义学派的重要代表人物之一,他为西方现代管理理论的发展做出了突出的贡献。
德鲁克写有许多管理著作,其中,《管理:
任务、责任、实践》一书是他最主要的代表作。
该著作全面地阐述了他的管理哲学和他对管理的任务、责任和实践等方面的看法。
《管理》一书自1974年出版以来,一直颇受各国管理界人士的重视,有人将此书誉为经营管理的经典著作和百科全书。
【关键词】西方管理学任务责任
1、书目……………………………………………………………
1.1书本简介…………………………………………………
1.2书本概况…………………………………………………
1.3书目结构…………………………………………………
2、全书提要………………………………………………………
2.1该书作者介绍……………………………………………
2.2著书的时代背景…………………………………………
2.3内容提要…………………………………………………
3、心得评论………………………………………………………
4、个人感想………………………………………………………
4.1社会组织的经济功能界定………………………………
4.2商业企业运作理论………………………………………
4.3个人发展探索……………………………………………
正文
一:
书目简要
1.1书本简介
《管理:
任务、责任、实践》作者:
彼得·德鲁克(PeterF.Drucker):
现代管理学之父,大师中的大师。
首次出版1973年,被誉为“管理学的圣经”和“百科全书”,杜拉克著作中最重要的著作。
1.2书本概况
1973年,杜拉克出版了《管理:
任务、责任、实践》一书,出版时即以英、德、日三种文字同时发行,以后又被译成多种文字,受到各国管理界人士的普遍重视。
在杜拉克的全部管理学著作中,这本书无论从篇幅上还是从内容上都最为丰厚,不仅被认为是杜拉克著作中最重要的著作,而且也被人们誉为管理学的“圣经”和“百科全书”。
在这本书中,他将自进入通用汽车公司做咨询工作后30余年的实践观察和理论研究进行了进一步概括和提升。
《管理:
任务、责任、实践》既有完整的理论体系,又具有极强的可操作性,管理学界评价该书“是一本给企业经营者的系统化管理手册,为学习管理学的学生提供的系统化教科书”
1.3书目结构
本书从管理的任务出发,首先从外部来考察管理并研究管理任务的范围及其各方面的必要条件(第一部);然后才在第二部中转而讨论组织的工作和管理的技巧,并在第三部中讨论高层管理、其任务、其结构及战略。
序:
代替专制的唯一选择1
导论 从管理热潮到管理成果5
第一章管理的兴起6
第二章管理热潮及其教训11
第三章新的挑战17
第一部任 务
第四章管理的各方面27
第一篇 企业的成就33
第五章管理一个企业:
西尔士公司的事迹34
第六章什么是一个企业39
第七章企业的宗旨和企业的使命49
第八章目标的力量和宗旨:
马克斯—斯宾塞公司的经历及其教训62
第九章战略,目标,优先次序,以及工作指派67
第十章战略规划:
企业家的技能79
第二篇 服务机构中的工作成绩85
第十一章多机构的社会86
第十二章服务机构为什么不能取得成绩90
第十三章一些例外及其经验教训97
第十四章为了取得成绩而对服务机构进行管理103
第三篇富于生产性的工作和有成就的职工108
第十五章 新的现实109
第十六章关于工作、做工作和工作者我们知道些什么(以及不知道些什么)116
第十七章使工作富于生产性:
工作与程序127
第十八章使工作富于生产性:
控制与工具138
第十九章劳动者和劳动:
理论和现实146
第二十章成功的事迹:
日本、蔡斯公司、国际商用机器公司155
第二十一章认真负责的职工166
第二十二章雇佣,收入和利益177
第二十三章“人是我们最大的资产”186
第四篇 社会影响和社会责任194
第二十四章管理和生活的质量195
第二十五章对社会的影响和社会问题203
第二十六章社会责任的限度213
第二十七章企业与政府219
第二十八章绝不明知其有害而为之:
责任的伦理227
第二部经营管理者:
工作、职务、技能与组织
第二十九章为什么需要管理人员?
234
第五篇 管理人员的工作和职务241
第三十章什么是一个管理人员?
242
第三十一章管理人员及其工作247
第三十二章管理职务的设计和内容250
第三十三章管理集团的培训和管理人员的培训259
第三十四章目标管理和自我控制265
第三十五章从中层管理到知识组织272
第三十六章取得成就的精神280
第三十七章有效的决策286
第三十八章管理的信息交流296
第三十九章核查、控制以及管理303
第四十章管理人员和管理科学310
第七篇 管理的组织317
第四十一章 新需要和新途径318
第四十二章 组织的构成部分…325
第四十三章…以及组织的构成都分如何连接起来332
第四十四章组织设计的逻辑和规范337
第四十五章以工作和任务为中心的组织设计:
职能制结构和任务小组结构341
第四十六章以成果为中心的组织设计:
联邦分权制和模拟分权制349
第四十七章以关系为中心的组织设计:
系统结构360
第四十八章关于组织的几个结论364
第三部高层管理:
任务、组织、战略
第四十九章乔治•西门士和德意志银行367
第八篇高层管理的任务和组织370
第五十章高层管理的任务371
第五十一章高层管理的结构375
第五十二章需要一个有效的董事会380
第九篇战略和结构386
第五十三章论适当的规模387
第五十四章对小企业、中等企业、大企业的管理390
第五十五章论规模不当402
第五十六章实行多角经营的压力411
第五十七章多角经营的统一性420
第五十八章多角经营的管理430
第五十九章多国公司440
第六十章对企业成长进行管理461
第六十一章创新性组织471
结论:
管理的合法性484
2、全书提要
2.1该书作者介绍
彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响,被尊为“大师中的大师”。
德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作,奠定了其现代管理学开创者的地位,被誉为“现代管理学之父”。
1909年11月19日,彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳,祖籍荷兰。
其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。
父亲是奥国负责文化事务的官员,曾创办萨尔斯堡音乐节;他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。
彼得·德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中。
彼得·德鲁克先后在奥地利和德国受教育,1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。
于1931年获法兰克福大学法学博士。
1937年移民美国,曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问,1943年加入美国籍。
彼得·德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授,并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。
尽管被称为“现代管理学之父”,但彼得·德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。
1942年,受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问,对公司的内部管理结构进行研究。
1946年,将心得写成《公司概念》,“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。
该书的重要贡献还在于,彼得·德鲁克首次提出“组织”的概念,并且奠定了组织学的基础。
1954年,出版《管理实践》,提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。
从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。
1966年,出版《卓有成效的管理者》,告知读者:
不是只有管理别人的人才称得上是管理者,在当今知识社会中,知识工作者即为管理者,管理者的工作必须卓有成效。
成为高级管理者必读的经典之作。
1973年,出版巨著《管理:
任务,责任,实践》,是一本给企业经营者的系统化管理手册,为学习管理学的学生提供的系统化教科书,告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学,不是计量方法,不是行为科学。
该世书被誉为“管理学”的“圣经”。
1982年,出版《巨变时代的管理》,探讨了有关管理者的一些问题,管理者角色内涵的变化,他们的任务和使命,面临的问题和机遇,以及他们的发展趋势。
1985年,出版《创新与企业家精神》,被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一,全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。
1999年,出版《21世纪的管理挑战》,彼得·德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为:
提高知识工作的生产力。
在欧洲经历了二战的残酷,并目睹了美国在两次世界大战中的作用,彼得·德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。
德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道:
“我和其他维也纳的小孩一样,都是胡佛总统救活的。
他推动成立的救济组织,提供学校每天一顿午餐。
这顿午餐的菜式,清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料,直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。
不过整个欧洲大陆,当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命,都是这个组织救活的。
”一个“组织”居然能发挥这么大的功用!
从德鲁克活生生的经历中,我们不难发现,德鲁克强调“透过组织这种工具,尽量发挥人类创造力”观念的根源。
此外,彼得·德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。
例如,早在1969年彼得·德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工,他们的职业将由自己所学的知识来决定,不再依靠出卖体力来养家糊口。
1987年10月,美国股市大崩盘。
仅10月19日一天,美国全国损失股票市值5000亿美元。
对此,彼得·德鲁克说,他早就预料到了,“不是因为经济上的原因,而是基于审美和道德。
”彼得·德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群,但又能很轻易地大把捞钱。
”
德鲁克先生在《旁观者》一书中曾深情回忆了对他的一生产生过重大影响的人们。
“伟大的心灵必然遭遇不凡的际遇。
”早年的德鲁克就与熊彼得、弗洛伊德等精英知识分子多有交往,并对他以后的思想有重大的影响。
他一生经历了一战、二战,从事过的职业包括记者、金融分析师、作家、咨询顾问和大学教授。
丰富的人生阅历、渊博的学识和强烈的社会责任感使他成为一位伟大的思想领袖,令他在世界管理学界拥有不可超越的崇高地位。
2005年11月11日,彼得·德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世,享年95岁。
2.2著书的时代背景
“二战”以后的25年间,西方经历了第二次管理热潮,产生诸多管理学派,形成了“管理理论的丛林”。
美国著名管理学家、高级管理咨询人员彼得·德鲁克是经验主义学派的重要代表人物之一,他为西方现代管理理论的发展做出了突出的贡献。
德鲁克写有许多管理著作,其中,《管理:
任务、责任、实践》一书是他最主要的代表作。
该著作全面地阐述了他的管理哲学和他对管理的任务、责任和实践等方面的看法。
《管理》一书自1974年出版以来,一直颇受各国管理界人士的重视,有人将此书誉为经营管理的经典著作和百科全书。
2.3内容提要
德鲁克在《管理:
任务、责任、实践》本书中指出:
“管理是一种器官,是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。
没有机构(如工商企业),就不会有管理。
但是,如果没有管理,那也就只会有一群乌合之众,而不会有一个机构。
而机构本身又是社会的一个器官,它之所以存在,只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。
可是,器官从来都不是由它们做些什么,更不用说由它们怎么做来确定的。
它们是由其贡献来确定的。
”作为一名管理人员,要对为企业的成果做出贡献负有责任,即对他自己的工作负有责任,而不是对其他人的工作负有责任。
而且,存在一种独特的“管理工作”,存在着独特的管理职务,同时,也存在着对对管理人员进行独特的管理方式:
目标管理和自我控制。
当我们从“中层管理”转向“知识型组织”时,还存在着一些新的要求。
最后,还必须对管理人员进行管理,一边在他们之中形成一种取得杰出绩效的热情。
一个管理者有两项具体的任务。
第一项任务就是创造出一个真正的整体,大于各个组成部分的总和的整体,一个富有效率的整体,投入其中的各项资源所带来的产出一定要大于投入资源的总和。
这要求管理人员尽可能地有效利用它所拥有的各种资源优势——尤其是人力资源——而中和或消除所具有的缺陷。
第二项任务是在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。
牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项,他都会使企业受到伤害。
他必须既要注意近处,又要看到远处。
目标管理需要很大的努力和运用特殊的工具,这是因为,在企业中,管理人员并不会自动的指向一个共同的目标。
一个人在从事职能性和专业性工作时,作为管理人员的习惯、视野和价值观念就已经形成了。
只有持久的努力,才能克服固有的混乱和错误的导向。
目标管理的最大优点,也许是是它使得一位管理人员能够控制自己的绩效。
自我控制意味着更强的激励:
一种要做的最好,而不是敷衍了事的愿望。
它意味着更高的绩效目标和更广阔的视野。
即使目标管理不一定能使企业管理当局在方向和努力上取得一致,但一定能够要做到通过自我控制来进行管理。
每一位管理人员都应该得到衡量自己的绩效所必需的各种信息,而且应该及时得到这些信息,以便能够作出必要的修正,并取得预期的成果。
3、心得评论
通过这本书我认识到,各项关键活动和分析这些关键活动的贡献,就界定了组织的基本构成单位。
但是,要把组织构成的各种结构单位配置起来,还需要另外两项工作:
决策分析和关系分析。
要给不同类型的决策安排权利和责任,首先要求按照其种类和性质对各种决策进行分类。
决定任何一项企业的决策时,主要有以下四个特征:
1.决策设计将来时间的长短。
2.一项决策对其他职能、其他领域或整个企业的影响。
3、一项决策的性质,还取决于它所包含的定性因素的书目。
4.决策还可以按照他们是否定期的重复发生或不常发生来进行划分。
在设计组织基本构成单位的过程中,最后一项是关系分析,关系分析能够表明组织的某一项构成要素应该归属哪里。
工作和任务肯定是管理的一个通用方面。
有两种组织设计原则是围绕着工作和任务建立起来的,它们分别是职能原则与团队原则。
组织结构特别要满足以下一些最低要求规范:
1.清晰性
2.经济型
3.愿景的方向
4.对个人任务和共同任务的理解
5.决策
6.稳定性与适应性
7.永存性与自我更新
管理科学的主要目标,必须是使企业能承担恰当的风险。
具体途径包括:
提供对其他各种风险和期望的知识和理解、确定获得预期成果所必需的各种资源和努力、动员作出贡献的各种力量。
对照预期目标来衡量成果并进而为及时改正错误或修正不恰当的决策提供手段。
管理人员要求管理科学能够提供一种最好的答案,但管理科学能做出的贡献,却是向管理人员提出各种可供选择的方案,管理人员应该期望管理科学家不是提供公式而是提供理解。
使管理科学取得成就的潜力转变为实际的绩效,是管理人员的责任。
他必须了解管理科学是什么以及他能做什么。
他必须了解管理科学由于起源和历史而产生的特有的局限性。
他还必须了解,管理科学是管理人员的工具,而不是管理科学家的工具;组织的目标在于是平凡的人有能力从事不平凡的工作。
任何组织都不能依靠天才。
绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处,重点必须放在一个人的长处——放在他擅长什么而不是他不能做什么。
事实上,之所以要求推行目标管理和把重点放在任务的客观要求上,就是必须使管理人员为他们自己确定较高的绩效标准。
领导就是把一个人的视野提到更高的水平,把一个人的绩效提到更高的标准,使一个人的个性超越他平常的限制条件。
要为这样的领导打下基础,最好的办法就是培养一种管理精神。
在组织的日常实践中,这种管理精神可以确立起行为和责任的严格准则、较高的绩效标准和对别人及其工作的尊重,把重点放在管理任务上并指引它们为管理做贡献,则是管理人员的责任。
所有工作,无论是体力工作,还是脑力工作,都可以用三种方式来进行组织。
可以按照工作流程的各个阶段来进行组织。
还可以采用以下方式:
让技能和工具保持不动,而让工作依次向需要的技能与工具所在的各个工段移动。
最后还可以把具有各种不同技能和使用各种不同工具的工人组成一个团队,然后使这个团队向工作移动。
人们常常这样描述“职能制组织”:
把工作组织成“紧密相连的技能”。
事实上,它兼有按照阶段来组织工作和按照技能来组织工作的两重性。
必须使工作和任务实现结构化并对其进行有效的组织。
任何一种组织都必须应用一种或脸红中工作和任务的组织设计组织设计原则,职能制结构和团队结构。
组织是达到目的的手段,而不是目的本身。
良好的组织结构是健康组织的先决条件,但不是健康的组织本身,一个健康企业的良好标准,不是组织结构有多漂亮、多清晰或多完善,而是人的绩效。
而作者被称为“管理大师中的大师”是因为三方面的贡献:
1、开创了管理学:
把管理的各项功能有机的整合起来,构建了管理学的学科体系,将管理学开创成一门学科。
2、提出了崭新的研究方法和管理理念:
以独特的思维方式和旁观者的角度来对研究对象进行研究;提出“要清楚企业的目的、企业的发展方向”等管理理念。
3、用行动实践管理理论:
亲自用实践和事实来贯彻检验其的管理理论。
受聘做一些大公司的顾问,做各种咨询工作。
德鲁克说:
管理学科是把管理当做一门真正的综合艺术。
管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务,而激励和组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。
每一个企业员工都是具有完整人格的人,而非机器上的零件,对人的重视不仅是手段,更是目的i,所以必须尊重人、关心人,并致力于发挥每个人的优势。
管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。
并且指出:
有效的作出决策是管理者份内的事。
有效的管理者需要的是决策的冲击,而不是决策的技巧;要的是好的决策,而不是巧的决策。
有效决策的五大要素(必要条件):
确定问题(一般与特殊);要明确决策所要达到的目的;确定解决方案;将决策转化为行动(只有当贯彻落实决策的具体措施变成某个人的具体工作和责任时,做决策才有真正的意义);充分考虑反馈的信息。
有效的管理者不做太多的决策,他们所做的都是重大的决策。
管理者要常问自己的一个问题也许就是“决策真的有必要吗?
”因为有一种选择就是什么决策也不做。
除非有不同的见解,否则就不可能有决策。
管理者应当弄清楚什么是正确的妥协、什么是错误的妥协,否则到头来很可能会做出错误的妥协。
任何解决方案都必须有效地实施。
管理者在执行决策过程中要做到:
积极的同员工沟通;积极地激励员工。
4、个人感想
4.1社会组织的经济功能界定
社会中的主流组织大体可以分作这样三类:
政府、非营利组织以及商业企业。
各个组织有着各自独特的结构与功能同时在社会中扮演着各自不同的角色发挥着各自的作用。
然而,这三类组织受自身固有性质的制约,在实现各自功能的过程中表现出各自不同的运作机制与处理方式。
这样的一种性质导致了三类组织在处理不同事物时必将面对高效、低效和无效三种境况。
因而,为了能够更充分的利用资源更好的满足人们的需求必须对三类组织的功能、任务作科学合理的划分界定。
财政学告诉我们那些外部效益明显的公共产品的提供应该由政府承担。
在这个领域里,由于外部成本与外部收益的存在难以从提供的产品中有效的归置成本与收益而商业企业由于其自身固有的营利性自当知趣的离开。
而对非营利组织来说,外部效益似乎并不影响其日常工作的开展。
那么非营利组织和政府部门的功能任务当如何划分和界定呢?
让我们回到这两个组织自身的性质上来考虑。
非营利组织大多被人们与志愿者之类的字眼相联系,它的资金来源主要是社会上的捐助而它提供的服务通常也是无偿的。
而政府的资金则主要来源于税收以及国有产业的收益可谓资金实力雄厚。
资金的来源很明显的决定了两个组织在提供产品、服务能力方面的天壤之别。
但不可忽视的一个事实是,非营利组织的一大特色也是优势便在于它在人们眼中是与高尚和奉献相联系的,更多的具备一些超物质的精神层面的东西。
要知道,人类发展的极致并非止于物质人类极乐在于精神。
不可否认的事实是在能力范围之类非营利组织的工作效率要远远高于政府也更得群众所爱。
同时,要指出的是,有承担某个任务的能力只意味着可能有效更并非意味着高效。
政府是最大的一个机制,而一个机制超出了一定的规模便会变得低效显得臃肿,用经济学上的规模报酬递减来描述倒也显得合适哦。
因此,在这个领域里我主张政府可以更多的放钱,扩充非营利组织资金来源的途径增强其承担更多社会责任的能力。
当然,一个新的问题必将显现,那就是如何保持非营利组织的纯洁性,包括它的非官方非官僚性、高尚奉献性、热情高效性……
在可估算成本和收益的领域里,政府应当承担那些投资回报期限长、成本资金巨大但却关系国计民生的大工程。
因为这样的领域私营企业往往不大乐意涉足或无力涉足。
但随着私有资本的快速集聚,私营企业的经济实力有了极大的提高,那些以前无力涉足的领域便会重新获得它们的青睐。
这个时候政府便应当考虑退居二线规范市场服务新贤了。
似乎一直都在企图弱化政府的职能,其实这确实是出于效率考虑的需要。
一方面政府由于机构庞大,低效在所难免。
另一方面,政府是一个可以轻易影响规则的组织,让这样的组织登台竞技必然要将精彩破坏的无影无踪了。
那么政府的职责何在呢?
关于价值创造有两个环节,一是生产二是分配。
资本主义验证了经济自利动机的有效性,但自由市场只能实现经济公平却没办法造就社会公平。
这个无情的家伙无法完成的事情恰恰是政府的长处所在。
所以政府该在分配的领域里大展身手,好好考虑怎样的福利政策能够更好的在保证最小的削弱生产最大的满足分配需要之间寻求平衡了。
同时,政府是一个国家唯一合法的代表,承担着维系国内外稳定的基本功能,它需要从一个更高更广的视角来考虑如何制定一套行之有效的体制来完成这一基本任务,更好的服务于生产领域的发展。
一个好的决策者未必就是一个好的执行者,因而政府更多的应该去做好一个规划者一个评估者一个高效的管理者。
政府瘦身是政府高效的必然要求。
那么,在非营利组织与商业企业的职能交界处又该如何划分呢?
在这点上我们可以发现,非营利组织大多是面对特定群体的的特殊需求,而商业企业面对的通常是大众化的需求。
二者的职能之间本身就具备着较为清晰的界限。
非营利组织和政府可以不盈利甚至亏损,但这是商业企业绝对无法容忍的。
不过商业企业倒是可以通过制定自身的宗旨来更多更好的满足需求承担社会责任,也可以通过商业赞助和慈善工作来支持非营利组织的工作。
任何组织都是特定的环境背景下运作的,商业企业也是如此。
企业若想健康平稳的发展下去必须考虑商业环境、企业目标和企业的核心优势这三个要素。
其中,随着经济全球化趋势的日益显著企业需要面对的商业环境不仅仅局限于国内的也要积极面对国外的环境。
有意进军国外市场的企业必须积极了解国外环境,而无意扩展海外市场的企业也必须积极面对国内外的商业环境来应付国内外的竞争者,即便是在本地采取措施也必须要了解全球性的商业情况,因为高度发达的信息系统让你的顾客可以轻易地了解到你的竞争对手们所提供商品的价格质量等信息。
所谓商业环境并不单单指经济环境,还包括政治、科技和社会等一系列能够影响到企业决策的因素。
在对外在客观的商
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