刘积仁 在互联网走两步.docx

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刘积仁在互联网走两步

刘积仁在互联网走两步

　　转型升级，几乎是每个拥有“中年”公司的中年企业家头上的紧箍咒要寻求突破，政府是刘积仁最强的盟友，也是潜在的最大风险。

　　“投资你最大的风险就是年纪太大。

”给东软医疗和东软熙康投了37亿后，投资人和刘积仁开玩笑。

　　“我这么大岁数你们还投我，又是搞互联网，恰好说明咱这事儿挺靠谱。

”一举刷新国内互联网医疗领域最大单笔融资纪录，刘积仁挺兴奋。

“当大家都看好90后的时候，还有人往50后身上投钱。

”

　　1955年出生的刘积仁，今年整60岁。

互联网向来的习气是爱幼不尊老，新人永远以代际否定的方式登上历史舞台。

90后初生牛犊便要指点江山，上年纪的企业家则忙不迭地学互联网思维。

　　觉得老一辈不行，刘积仁当年创业的时候也这样想。

他的“当年”，可以追溯到1988年。

　　那年刘积仁刚从美国归来，作为国内最早的计算机应用专业博士，加入东北工学院（东北大学前身），并很快被提拔为教授。

但较之有大企业支持的美国实验室，国内研发经费捉襟见肘，刘积仁深为钱苦。

　　一个偶然的机会，刘积仁从日本阿尔派公司接到一个做车载系统的活儿。

1991年。

东北工学院开放软件系统开发公司成立，刘积仁正式踏上创业之路。

1996年，东软（600718.SH）成为中国首家在国内上市的软件公司。

　　刘积仁喜欢拿猫有九条命来说东软每5年就换一个活法。

从软件外包、IT解决方案到医疗设备制造和软件教育，东软业务线极庞杂，拥有近2万名员工。

现在，靠低成本人力资源驱动的增长方式难以为继，另一端互联网以摧枯拉朽之态誓要改变一切行业，东软需要再换活法。

　　转型升级，这几乎是每个拥有“中年”公司的中年企业家头上的紧箍咒。

然而纵观商业大潮，我们不难发现，公司的基因往往注定了，转型失败几乎是必然的，成功才是偶然。

　　刘积仁决定押宝“大健康”。

这是个顺理成章的选择。

国内看病难问题几成困局，随着生活水平提高，人们对健康也越来越重视。

而此前东软已有医疗、社保行业的积累。

2011年，专注互联网医疗和健康管理的东软熙康应运而生。

　　2014年12月12日，东软发布公告：

弘毅投资、高盛、东软控股等投资者将斥资16亿元人民币对东软医疗进行增资，并以11.33亿元人民币从东软集团购买其所持有的东软医疗一定比例的股权。

另外，弘毅投资、高盛、东软控股及协同创新等投资者对东软熙康进行1.7亿美元的增资。

　　此时，东软熙康尚处于亏损状态。

2013年度亏损近1亿。

站在政府肩膀上

　　如果是一家初创公司，东软熙康可能很难拿到投资。

“分分钟几千万上下”的投资人总是希望创业者能用几句话阐明项目。

据说美国红杉资本的投资人会给创业者一张名片，让他在背面那一点儿空白把公司业务写清楚。

　　要写完熙康庞杂的业务线，大概需要一盒名片。

当然，你可以像熙康董事长卢朝霞那样表述，“一个O2O健康管理和医疗服务平台”。

　　我们以使用情境来说明东软要做的事：

一个糖尿病患者（或其它慢性病）去自己信赖的大医院挂号看病，主治医生在提供完整的治疗和康复方案后，将其转给患者所在社区的医生去操作复诊。

　　通常情况下，社区医生被认为是不能看大病的。

但在此时，通过大医院医生的指导、共享的患者健康档案和医疗程序，社区医生的医术就能得到一定程度的保证，取得患者信任。

　　患者开始在社区医生处治疗自己的糖尿病，在这过程中经常需要检查各项身体指标，社区医生的设备匮乏就成为问题。

这时可以使用东软投建的健康管理中心，免去患者在大医院排队之苦。

　　社区医生可能还会向患者推荐一系列物联网产品，如记录运动情况的智能手表、观测睡眠质量的睡眠仪，用以配合治疗。

当然，这些多数也是东软旗下产品。

　　或者还有另一种情况。

患者去社区医生处看病，社区医生发现其病情超出自己能处理的范畴，但他通过云医院系统，能够迅速告诉患者应该去哪家大医院哪个科室的哪位医生来解决问题。

　　简而言之，东软在做的事情，就是提高基层医生能力，从而实现科学分疗，将用户的预防和康复需求导向基层医院。

　　“互联网本身就是创造资源。

如果只是在网上挂个号，一些人方便了，但资源没有变多，另一些人反而不方便了。

熙康的定位就是让基层医疗更强大。

”刘积仁说。

　　这目标挺宏伟，像政府干的事了。

事实上，为了实现刘积仁口中这个“医疗设备、医疗IT、智能硬件、医疗路径”的平台，打通大医院、医生、基层医院、用户、智能硬件这一完整医疗链条，东软首先想借助的，就是政府的力量。

其刚在宁波投建的“云医院”系统，就是由宁波政府和卫生局主导。

　　实现这个链条的起点在医疗机构，需要大医院和基层医院都配合使用东软的“云医院”系统，在其平台上产生共享的健康档案大数据和医生协同，用户是被动参与进这个O2O医疗链条的。

　　“云医院”的线下支撑实体是健康管理中心，远程医疗、健康管理、基层医生培训等都在这里实现。

目前已经在全国开设8家，2015年计划再开设超过10家。

这里有东软的CT、彩超、核磁共振及各种健康设备，并配备有医生，可以为熙康云平台上的医疗机构提供第三方服务。

那些没有设备的基层医生，就可以开张单子让病人来这里检查，费用较一般医院便宜。

　　东软已将这一模式在全国多地推广但各地发展情况并不均衡。

如都江堰的情况较好，唐山则不甚理想。

这种发展程度的差别，并不取决于当地用户的使用习惯，而是在于当地政府的重视程度和推行力度。

　　我们通常看到的互联网产品，从电商到现在的打车软件乃至互联网金融，多是自下而上的先改变了千万用户的习惯，之后政府再出来对市场进行规范。

东软想自上而下通过政府来改变用户习惯，能走通吗？

　　在刘积仁看来，因为医疗是受政府严格监管的行业。

没有医生不能看病，但没有卫生部批准就不能当医生，互联网医疗注定要在政府主导下才能成事。

　　其实，这不止是医疗的特性决定的，更是东软本身的特性决定的。

作为一家长期从事B2B业务，在国内承接包括社保系统在内大量政府订单的老牌软件企业，东软在政府关系、医院关系上具有先天优势。

现在，他们想利用原有优势向下推动，走B2B2C的模式，可以说是基于自身基因的本能选择。

“刘老师”的理想国

　　从刘积仁办公室的落地窗望出去，有一个中国版图形状的池塘。

办公室的墙壁上，挂着一张世界地图。

不知道算不算这一代企业家的情结，总有些胸怀天下的味道。

刘积仁提到“用户”，常会说成“老百姓”。

“老百姓对医疗不满”，“对老百姓有好处”，“老百姓在家里就能用”。

　　员工都叫他“刘老师”。

东软从东北大学孵化出来，刘积仁是教授出身，不少员工都毕业于东北大学，因此一直保有这种校园文化。

　　他风度极好，穿西装，身姿挺拔，身材在同龄人里足以笑傲。

他说，这归功于“老是有人表扬我”。

　　一向以来，刘积仁都很有前瞻性。

从成立东软到东软的几次转型，他都敏锐察觉到市场的风向。

早在2009年，他就提出“大健康”概念，希望能够把东软之前在医疗上的积累集成一个更大的平台型商业模式。

　　1997年，东软开发出具有中国自主知识产权的CT、核磁共振等医疗硬件设备。

1999年，东软推出医疗行业的信息化服务，给大型医院、社保机构等提供解决方案和服务，社保领域占去全国一半的市场份额。

2009年，为了实践刘积仁的“大健康”概念，东软推出熙康，试图打通东软在医疗设备、软件服务到个人用户的产业链。

　　“一个国家理想的状况应该是基层医疗质量和内容大幅度提高，使人们能够在家中看病、养老。

我们对熙康的定义就是，让中国的基层医疗变得更强大的基础设施。

”刘积仁在医疗的野心很大。

东软传统业务虽然稳定，但瓶颈已现，他渴望到新的领域开疆拓土。

　　要实现这一宏图，政府是他最强的盟友，也是潜在的风险。

　　刘积仁认为政府是个“不需要说服”的盟友。

因为老百姓对医疗不满，政府对推动医疗改革非常主动。

只要能给政府提供更有价值的解决方案，就能获得机会。

“社会的发展规划总是政府主导的，政府是规划者，企业是规划的实施者。

”这是他的政商观点。

　　但和政府合作的风险也显而易见，比如计划调整、执行效率和回款速度。

　　在2月28日的“亚布力中国企业家论坛”上，刘积仁就谈到，“在新常态下。

首先是政府的财政绝对不会像过去那么宽松的，这一点我们的体会比较深。

事实上，如果做了政府的项目，现在应收款也费劲。

政府过去比较快速的投资。

决策也比较容易，这件事现在看来变得越来越不容易了。

”

　　熙康董事长卢朝霞也坦陈，和政府合作最担心“这届做的事和下届未必完全一致”。

但长期合作，他们也摸索出一些经验，就是“要和当地实际经济发展、老百姓的需求吻合，和当地政府的执政目标吻合”。

　　熙康的重资产――健康管理中心。

就在政策变化中摸索了相当一段弯路。

起初，他们想和医院合作。

利用医院的健康中心来嫁接自己的业务。

但遇到混合所有制的问题，只得改道自建，拖累了进展速度。

现在，政策春风又来，他们正重新考虑混合所有制的共建模式。

　　健康管理中心由刘积仁倡议建立，推行之初，受到东软不少元老的强烈反对。

　　纯互联网产品总是轻盈，到了O2O，就有了沉重的肉身。

元老们的质疑在于，“重金砸健康管理中心，每一家都要投设备、装修，还要大量人力去运营，何时才能收回成本？

一向做B2B软件业务的东软，有能力把这种传统服务模式的店面运营好吗？

”

　　但随着熙康第一家健康管理中心――沈阳世茂店投入运营，来此体验过的东软高层和员工，渐渐消去了疑虑。

　　“很多人问我，‘刘老师你们一个软件公司。

做互联网靠谱吗？

’也靠谱也不靠谱。

靠谱的是我们的技术，不靠谱的是我们不能再用自己传统的商业模式，很多东西都和我们以前不一样。

这就需要我们有新制度，融资也是我们的制度创新。

”刘积仁说，接受弘毅的投资，一方面是看准弘毅在全球医疗领域进行投资，能够给东软未来发展在战略战术上提供帮助。

另一方面，东软希望将东软医疗和东软熙康拆分上市，现在就要做好准备。

　　刘积仁还透露，现在尚有一些保险公司想加入本轮投资。

“这个钱够花三年，可能我们把这个钱花完，很快第二轮融资就要开始。

”

　　不过，现在互联网领域公司估值水涨船高，东软在这一领域已经投入多年并有一定市场份额，东软熙康增资扩股前的估值为1.5亿美元。

按此次融资1.7亿美元、持股不到30%的比例计算，东软熙康的估值只有30多亿元人民币。

在互联网医疗的大风口下，被业界认为估值偏低。

　　弘毅投资总裁赵令欢透露，虽然认同东软的团队和东软正在做的事情，但东软熙康的业务模式太新，未来有很多不确定性。

“这个行业盯着的人有很多，阿里巴巴、传统医院都在做，它确实有很多的不确定性。

”赵令欢认为，东软有很长的历史，很好的基础。

但东软熙康是全新的业务模式，对东软将是很大的挑战。

　　因此，此次投资方要求“捆绑”管理团队，要求管理层以同样的价格、自己掏钱认购股份。

“你咋看董明珠”

　　很多时候。

和做过政协委员、“两会”代表等等职位的中年企业家聊天，是一件挺费心力的事儿。

他们自有一套官方话语，说梦话都不会错。

但刘积仁有个好处，每当他特别真情实感，就会彪东北话。

比如谈到他人生最巅峰的体验――1996年赴上海上市。

　　“我当时就像农村人儿到上海解放了似的。

到上交所了，看到股票市场了，咱乡下人跑到那个地方，我都分不清红的是咋着、绿的是咋着，反正就轱辘轱辘在那儿变。

开盘我们就赌开盘价，赌100块钱的。

他们都赌得挺老高，最后我赌得最接近。

”

　　在最兴奋的时刻，刘积仁都是冷静的。

这个低调自持的教授，却也最热衷冒险。

　　“当初做医疗设备，我们冒的风险都有点像开玩笑。

这次做熙康，我们内部很多人认为是瞎扯，跨度太大。

”刘积仁说。

　　“你怎么说服他们？

”我问。

　　“不需要说服。

企业家可以听，但没必要说服，而是决策。

最后拍板这个事儿就这么定了。

要把大家都说服，没那个时间，有的人你也说服不了。

”

　　不说服员工，是刘积仁作为企业家的决断。

但觉得用户也不需要说服，似乎就是他还没拧过劲儿来。

　　较之东软习惯打交道的机构客户，普通用户既分散，又是碎片化、情绪化的，要求东软从渠道到产品体验、营销技巧上都做出调整。

　　刘积仁则认为，改变用户习惯不是问题，“谁不想健康啊，现在一大批老年人和富裕家庭对健康越来越关注，企业也会给员工提供体检计划。

”

　　“用户肯定关注健康，但用户为什么会选择熙康呢？

”我问。

　　“这肯定是个挑战，但这个挑战不是由我们来解决。

培养社区医生是我们的事儿，给用户良好体验则是社区医生的事儿。

我们不会直接向用户推广。

如果我们打广告，也是为了告诉医生，熙康能给他提供什么。

”刘积仁想打造一个医疗健康领域的“天猫”，店主就是社区医生。

　　至于互联网流行的贴钱做用户的模式，刘积仁觉得并不适合严肃的、刚需的医疗领域，熙康只投基础建设，不会补贴用户。

　　于是，在普通用户那里，熙康似乎远不如“春雨医生”、“丁香园”这些来得耳熟能详。

　　熙康最广为人知的产品大概就是“瘦瘦”APP。

它刚以2000万的用户量在年终受到了公司嘉奖。

尽管如此，它并不算太受重视。

在改善基层医疗的大目标下，智能硬件和APP都只是配合的支线产品，熙康同时还推出了包括“健康报告”在内的若干APP。

　　“熙康起步早规模大，但声音似乎不及其它互联网医疗产品大？

”我问刘积仁。

　　“这个有可能。

因为我们东软做事，没有哪个是声音比较大的，像我们的社保、医疗设备都是全国领先的。

一件事声音大小对我来说没有意义，还是要为客户创造价值。

这是我们企业的性格。

”

　　刘积仁接着又说，“声音大了，可能到时候还要自己修正，就不咋好了。

像董明珠打赌，打着打着又不打了。

要我看，一个企业家说话做事，一言九鼎，这是一种尊严。

不能在浮躁的社会里，自己也被误导了。

”

　　熙康的做法，和我们通常所见互联网产品由小切口切入、创新务求简单、快速迭代、网络营销等概念大不相同。

再思及熙康董事长卢朝霞所言“互联网是我们的一种手段”，我脑海里冒出“中体西用”四个字来。

互联网医疗是东软的一场“洋务运动”吗？

　　可以肯定的是，越成功的企业，越坚信自己固有的基因是最优秀的。

因为这基因是他以前从血的市场竞争中进化出来的企业文化、管理方法、产品定位、商业模式和营销方式。

　　互联网给了东软这样的传统企业重估自身价值的机会。

很难想象。

如果不是互联网医疗的东风，一家老牌软件企业如何获得37亿的投资。

但互联网对这样的企业、这样的企业家提出的“转基因”挑战也是极苛刻的。

　　“年轻时就没养成那种拿起来就说、为了品牌到处忽悠的能力。

搞互联网的人可能觉得无所谓，我会觉得挺丢脸、对不起自己。

我们这些人吧，对得失很认真，烧钱不给人回报，会觉得良心不忍，可能不符合这个时代了。

”

　　刘积仁说起自己昨天看了搜狐这一季的惨淡财报。

不下牌桌的人早晚会输，就是谁先下来的事儿。

“就像人生一样，40多岁英年早逝有点可惜，要是活到100多，还是值得庆贺。

一个互联网企业，如果能走过10年、20年，已经十分值得庆贺了。

要是能再多走几步，就太好了。

”

　　在摄影师的摆弄下，刘积仁开始熟练又有点腼腆的摆出各种企业家的姿势。

　　“你咋看董明珠啊？

”他忽然这样问我。

我的答案并不重要，他的心里却有徘徊。