XX教育培训机构薪酬体系设.docx

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XX教育培训机构薪酬体系设

某教育培训机构薪酬体系设计

一、企业薪酬制度体系下存在的问题。

二、企业薪酬体系面临的挑战与策略。

三、企业薪酬体系改善导向。

四、建立基于战略的薪酬体系。

五、公司整体战略简介。

六、工作分析。

七、职位评价。

八、薪酬调查。

九、薪资结构设计。

十、绩效奖励计划。

十一、员工福利项目设计。

十二、薪酬沟通与反馈。

十三、企业评价。

一、企业薪酬制度体系下存在的问题。

企业的薪酬体系不能与企业战略、企业文化、价值观念很好的结合，薪酬不能向员工指示他的努力方向。

薪酬计算和发放存在主观性、隐蔽性，不能被员工所认同，带来了企业的信任危机。

薪酬体系并不能保证公平合理地给员工发放自己满意和其他员工认同的薪酬。

企业想提高整体绩效水平，但是绩效考核不规范，不能与薪酬紧密、恰当结合，不能调动员工的工作积极性。

由于企业的市场优越性，导致员工普遍存在浮躁心态，教学任务玩不成情况时有发生。

员工团队合作意识差，企业内部新老员工不和谐，员工流失现象严重。

企业晋升渠道有限导致员工缺乏斗志，薪酬在这种情况下不能起到补偿作用。

薪酬制度、管理制度不完善，没有认识到企业战略的重要性。

薪酬作为激励工具之一，激励作用并未得到完全发挥，有时还带来了负面效应。

二、企业薪酬体系面临的挑战与策略。

1.薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？

基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。

2.如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？

3.如何界定企业发展所需的核心专长与技能？

通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。

4.如何理解绩效与薪酬的关系？

建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。

5.如何满足员工的多元化需求？

报酬的不同形式及目标是什么？

6.如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？

依据是什么？

7.如何确定企业内在报酬水平的差异性？

如何建立分层分类的人员薪酬系统？

8.如何确定薪酬评价依据？

如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。

三、企业薪酬体系改善导向

在企业发展战略和企业文化的基础上设计薪酬体系，保证薪酬制度满足人力资源战略要求，在薪酬体系设计中体现科学、公平、可行（成本合理），能够有利于企业目标达成。

对管理岗位建立以职位作为评价基础的岗位评价体系，评估各岗位价值，对各岗位按一定方法排出顺序，确定岗位对企业的贡献价值，参照市场水平和企业实际情况，做出各岗位基本工资，并保持其弹性。

同时注重绩效、能力评估，推行以职位、绩效、技能为基础的薪酬体系，将企业福利管理作为薪酬管理的补充形式,使薪酬管理更具灵活性。

注重薪酬的激励作用，开发能够体现企业目标和文化要求的制度。

企业管理要求保证整体稳定性，调动整体员工的积极性，提高整体绩效，实现企业在市场上的进一步发展，要求从薪酬考虑合理降低老员工优越感，提高新员工活力，并保证整体稳定。

薪酬管理公平、公开、透明，在一定程度上要求员工参与，听取员工建议。

在绩效考核、薪酬结构、薪酬发放程序上都要科学合理，让员工感觉公平、公正。

四、建立基于战略的薪酬体系。

战略性薪酬管理体系的设计是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部环境，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现，来设计薪酬体系。

从企业战略层面建立薪酬体系，实施薪酬管理，正确把握建立健全人力资源开发管理体系的方向，充实薪酬体系内容，提升体系效能。

以企业战略为依据，考虑企业文化和价值观，对企业面对的外部机会和威胁，企业内部优势和劣势进行详尽分析，进行工作分析和岗位评价，结合市场薪酬调查数据，完成薪酬结构设计和绩效奖励计划、福利设计等，完成整个体系的建立。

设计框架如下图：

企业愿景与使命

企业发展战略

企业核心价值

人力资源战略与机制

社会与行业环境

薪酬理念与政策

法律环境

薪酬结构

薪酬评价

薪酬管理

职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计

战　略　层　面

制度层面

技术层面

内部公平性

外部竞争性

员工贡献

实现战略目标

提升竞争能力

促进组织成长

薪酬体系设计框架

五、公司整体战略简介。

1，公司愿景与理念。

公司愿景：

“用心”经营教育事业，做强,做大,做久，成为中国教育培训第一品牌!

公司理念：

•大家都在一条船上，一荣俱荣,一损俱损，团队精神与创新意识。

•领先一步（竞争对手，顾客，员工）。

•“以德服人”、“以德管理”。

•先做人在做事。

2，企业战略：

企业战略是锐意进取、开拓创新，走差异化、多元化、国际化的发展战略，打造百年XX公司事业。

企业提出08年具体战略：

1）帮助顾客认识需求，巩固原有市场，并将“产品”推向新市场，扩大市场占有率。

2）提升团队战斗力，实现效率的稳步增长和管理水平的不断完善。

3）实现新项目的全面推广，加深多元化进程，强化品牌形象。

3，竞争战略

1）对企业进行SWOT分析。

企业所具有的优势：

高层次、高品位、理念化；具有先进经营管理经验、课程设计科学严谨、教学教育；练模式、强大网络资讯系统和专家支持队伍。

拥有集团化的发展战略、连锁化管理及创新、高效率的运作机制及全国规模效益。

企业存在的劣势：

盟校管理制度不完善；管理成本偏高；人力资源缺乏竞争力。

面对的市场机会：

行业领先；竞争对手停滞。

市场存在的威胁：

新进竞争对手；通货膨胀；家长观念不成熟；与小学教育冲突。

2）竞争战略：

追求速度、追求质量，采取人性化竞争产略。

（1）领先竞争对手一步：

（在教学、管理、办学规模上领先，差异化）——外部竞争性

（2）领先客户一步：

（要有超前意识,要知道顾客需要什么,提前并恰当满足）——员工贡献

（3）领先员工一步：

（专业知识,管理水平,亲和力）——内部公平性、员工贡献

4.人力资源战略

1）人力资源战略的任务：

•要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员流动机制。

•对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。

•依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。

人力资源战略如下图：

公司战略

公司理念

核心能力

锐意进取、合作创新

•针对幼儿的认知规律对珠心算的知识结构进行了细化，计算的快速性独具鳌头。

•管理经验，教育与管理模式，强大网络资讯系统和专家支持队伍。

•核心价值观

•先做人后做事。

•一荣俱荣,一损俱损，团队精神和创新意识。

•“以德管理”，诚实正直。

公司现状

人力资源战略

•吸引保留富于创新的人才，及时激励。

（能够提供支持战略实施的人才）

•建立团队文化，鼓励员工合作

•着眼长期战略

•培养员工自主学习的能力

•提升整体员工素质

•促进正直和成就的价值观

•激励员工斗志

愿景

5，薪酬战略

1）薪酬战略的目标是吸引、留住、善用优秀员工，打造强有力的员工团队。

确保体现员工贡献和团队绩效，调动整体积极性，提升企业竞争力，实现企业战略目标。

体现公平性与竞争性。

成本合理。

2）外部竞争性：

由于整个企业在行业中的规模最大、各个方面都比较成熟，在市场上的影响力比较大，基本薪酬应处于领先水平，整体薪酬也在整个市场水平的中上水平。

福利水平也是中上水平。

3）内部一致性：

以职位和绩效、能力为基础，将薪酬与职位价值、员工绩效和公司收益紧密结合；保证员工薪酬结构公平，在薪酬分配、发放程序保持公平性、合理性、科学性，体现个人公平、部门之间公平；合理降低老员工优越感，调动新员工的积极性，保证企业总体的稳定性、积极性。

4）员工贡献：

将个人贡献与团队贡献结合，在职位薪酬的基础上与绩效、技能挂钩，充分认可员工价值，对突出贡献者给予薪酬福利的奖励或调整。

5）薪酬管理：

保证薪酬的公平和透明；简单明了地向员工传递明确的战略导向和价值观导向；采取人性化管理，合理满足员工需求；让员工参与到薪酬管理中，广泛合理地听取员工建议，对薪酬体系做出相应调整。

固定工资

总报酬

内在薪酬

雇佣安全感

学习机会

公司文化

工作环境

福利

外在薪酬

现金

团队

个人

可变工资

短期激励

中期激励

法定福利

一般福利

薪酬

六、工作分析。

工作分析是现代企业人力资源开发与管理的基本内容，其着陆点是从企业组织出发，对岗位和任职者信息进行收集、分析及综合，以便确认岗位整体概况，对岗位和适岗人员作出正确、详尽的描述，最后按相应的程序编写出工作说明书的系统过程。

目的就是通过岗位信息的收集、分析及综合，确认岗位整体概况，形成岗位工作说明书，以便对其进行职位评价确定岗位在企业的价值，有利于薪酬体系的设计。

工作分析的基本程序包括准备、实施、结果形成和应用与反馈四个阶段，其中又包含了若干可以细分的步骤。

（一）准备阶段

在准备阶段，主要解决几方面的问题．即确定工作分析的目标和侧重点；制定总体实施方案；收集和分析有关的背景资料；确定所欲收集的信息；选择收集信息的方法。

其具体步骤为：

1，建立工作分析小组。

分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。

分析人员应具有一定经验，同时要保证他们进行活动的独立性。

2，确定工作分析的目标和侧重点。

主要是以本企业的人力资源特性和要求，进行相辅相成的策动功能和提要式的指引。

3，制定总体实施方案。

实施完整的工作分析过程，往往需要调动一定有资源，包括需花费相当的时间，需要来自各方面人员的配合，这就需要事先拟订一个方案，以便有条理有计划地实施：

一般包括：

选择被分析的工作，确定所需收集的信息内容，选样工作分析的方法．实施时间和活动安排，组织形式与实施者等。

4、了解企业战略、组织、流程，了解部门信息：

工作分析及工作说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。

因此，参与工作分析的人员需要对它们有很好的理解。

明确部门主要职能和责任并将部门职责细划到岗。

5、选择信息来源:

了解信息来源主要有：

组织设计、业务流程、管理流程等书面文件，任职者、管理者、岗位分析人员等的反馈，以往工作说明书和工作规范等参考资料。

（二）信息收集与分析阶段

1，收集信息。

有关人员进行相应沟通；制定具体的实施操作计划和时间表；对实际收集的工作信息进行收集。

收集以前工作说明书与工作规范信息，通过访谈法了解其他信息。

1）收集信息内容包括岗位信息和在岗员工所需具备的特征：

岗位基本信息

•主要职责

•岗位联系

•工作权限

•工作标准

•工作条件

任职者信息

•学历要求

•培训经历

•工作经验

•知识要求

•技能要求

•态度

2）调查方法：

调查方法有很多，包括访谈法、问卷法、观察法和工作日志法、文献分析法、功能性职位分析法（FJA）主题专家会议法（SMEs）

列举：

访谈法收集的资料的问题设计

•岗位基本信息：

如岗位名称、职衔等是什么？

•上下级汇报情况？

•该岗位的主要职责？

（什么，怎样，为什么？

）

•什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域

•该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？

•该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？

•有什么样权限？

•该岗位工作的其它特点：

如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？

•要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？

2，分析资料

对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。

分析主要内容是对岗位名称、工作责任、工作环境条件和任职资格分析，具体如下图：

任职资格分析

知识、技能、经验、体能

分析资料

岗位名称分析

工作职责分析

工作环境分析

岗位名称标准化，以便于了解工作性质和内容

工作内容、工作职责、工作关系

物理环境、安全与健康环境、社会环境

3、工作结果表达阶段

制定岗位工作说明书格式，对收集的岗位信息进行筛选组织，撰写岗位说明书初稿，经小组讨论，各部门修改、确认岗位工作说明书，再修改最终定稿。

1）与有关人员共同审核和确认工作信息。

2）按职位形成工作说明书。

3）形成任职资格对应的条件说明。

4、结果应用与反馈阶段

应用：

用于职位评价和薪酬设计

反馈：

分析小组在讨论过程中如果有不明确的问题，向相关人员进一步了解情况，再做相应调整。

更新：

主要是当新岗位产生时、工作发生变化时或定期审核时才会重新进行岗位分析和描述，起草或更新岗位说明书。

七、职位评价。

（一）职位评价目的：

1、为薪酬政策的制定提供基本依据

2、确定职位之间的相对价值

3、建立企业的职位体系

4、确保内部员工公平感

5、激发新员工活力、发挥老员工的积极性

（二）职位评价的原则

基于公司战略规划的原则；公司各岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的贡献和重要性来确定。

对岗不对人的原则；职位评价是针对岗位进行的，而不是针对岗位的任职者而进行的。

公平公正的原则；职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。

（三）职位评价的操作步骤

职位说明书审核

确立付酬因素

选择评价方法

确定评价标准

进行职位评价

建立价值等级排序表

（四）方法选择。

管理层：

要素计点法

员工：

要素计点法

（五）职位评价步骤。

1，确定管理层的评价要素、要素定义、权重和分数。

如下图：

见下一页

报酬

要素

细分

要素定义和等级划分

各报酬要素

分数

责

任

因

素

（425）

1.1

费用控制的责任

定义：

指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。

（70）

不可能造成成本费用等方面的损失。

造成较小的损失。

造成较大的损失。

造成重大的损失。

造成不可估量的损失。

0

10

23

45

70

1.2

监督控制的责任

定义：

指在正常权力范围内所拥有的正式监督控制职责。

包括由管理者实施的直接或间接控制的性质和范围，员工的责任，以及对完成工作的检查。

（80）

*管理人员只负责简单的监督控制，做好自己的事情就可以完成任务;员工自觉的监督控制自己身边的同事，对不利于团体的事情主动汇报。

*管理人员只负责监督自己下属，和其他部门负责人和员工不具有监督责任。

*管理人员不仅对自己部门监督控制，还负责监督其他与自己相联系部门的控制监督。

*管理人员对宽泛界定的任务或职责规定了管理的方向。

负责对全部人员的监督控制责任。

21

33

50

80

1.3

协调的任（内外）

定义：

指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。

其责任的大小以所协调对象的所在层次，人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。

（95）

*不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调。

不需要与外界保持密切联系

*与本部门职工进行工作协调，并与其他部门进行一些个人协调。

与外界保持日常性、常规性联系。

*几乎与本机构所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要。

协调不力对公司有一定的影响。

*与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响。

需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。

26

40

65

95

1.4

决策的层次

定义：

指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。

（90）

工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。

工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工。

（相当于组长级）

工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。

（相当于副部长级）

工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可。

（相当于部长级）

工作中需要参加最高层次决策。

（相当于校长级）

10

22

35

57

90

1.5

工作结果的责任

定义：

指对工作结果承担多大的责任。

以工作结果对组织影响的大小作为判断责任大小的基准。

（85）

只对自己的工作结果负责。

需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。

对整个部门的工作结果负责。

对全公司的工作结果负责。

21

33

53

85

报酬

要素

细分

要素定义和等级划分

各报酬要素

分数

知

识

技

能

（375）

2.1

学历要素

定义：

指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求，其判断基准按正规教育水平判断。

（60）

高中、职业高中或中专毕业。

大学专科。

大学本科。

硕士。

博士。

18

20

25

43

60

2.2

工作复杂性

定义：

指在工作中履行职责的复杂程度。

其判断基准根据所需的判断分析、计划等水平而定。

（75）

简单的、独自的工作。

只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断。

需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划。

工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。

工作要求高度的判断力和计划性。

16

21

38

55

75

2.3

工

作

经

验

定义：

指工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。

判断基准是：

掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。

（70）

3个月以内。

3-6个月。

6-9个月。

9-12个月。

1-2年。

2-5年。

5年以上。

11

14

18

24

33

50

70

2.4

专业技术知识技能

定义：

指为顺利履行工作职责具备的专业技术知识素质和能力的效能要求。

（85）

基本不需要专业技术知识。

只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握。

工作所需要的专业技术知识要求较高，该知识很难被掌握。

该岗位所需要的专业技术知识要求非常高，该知识涉及组织的竞争能力

25

38

57

85

2.5

管理知识技能

定义：

指为顺利履行工作职责具备的管理知识素质和能力的要求

（85）

工作简单，基本不需要管理知识。

工作需要基本的管理知识。

需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系。

需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到组织的运转。

24

35

54

85

报酬

要素

细分

要素定义和等级划分

各报酬要素

分数

工

作

条

件

（200）

3.1

工作压力

定义：

指工作本身给任职人员带来的压力。

根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。

（80）

极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。

很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断。

要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，或工作流动性强。

经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，或工作流动性很强

20

31

50

80

3.2

工作均衡性

定义：

指工作每天忙闲不均的程度

（80）

一般没有忙闲不均的现象。

有时忙闲不均，但有规律性。

经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。

工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，打破正常的作息时间。

18

27

45

80

3.3

工作环境

定义：

“工作环境”要素考虑的是员工工作环境中存在的风险和不舒适，或所分配工作的性质和要求的安全规章。

（40）

工作环境没有危险。

工作包括需要特别安全预防措施的中度风险或不适。

工作环境包括暴露在潜在危险情况或罕见的环境压力下的高度风险，需要采取一系列的安全或其他的预防措施。

11

20

29

40

2，确定教师的评价要素、权重

专业等级（35）

专业1级

20

专业2级

10

授课内容（45）

珠心算

15

国学

25

音乐、美术

10

工龄（20）

1年以下

0

1年

10

2年

20

专业等级

授课内容

珠心算

国学

音乐、美术

工龄

1年以下

1-2年

2年以上

1年以下

1-2年

2年以上

1年以下

1-2年

2年以上

专业2级

25

35

45

35

45

55

20

30

40

专业1级

20

45

55

45

55

65

30

40

50

3，经3，过职位评价后，得出管理层的评价结果。

校长

1.1等级4

1.2等级4

1.3等级4

1.4等级4

1.5等级4

818

2.1等级4

2.2等级4

2.3等级7

2.4等级4

2.5等级4

3.1等级4

3.2等级2

3.3等级1

校长助理

1.1等级2

1.2等级3

1.3等级3

1.4等级4

1.5等级2

584

2.1等级3

2.2等级3

2.3等级4

2.4等级3

2.5等级3

3.1等级4

3.2等级4

3.3等级1

办公室主任

1.1等级3

1.2等级3

1.3等级3

1.4等级4

1.5等级3

575

2.1等级4

2.2等级4

2.3等级6

2.4等级2

2.5等级3

3.1等级2

3.2等级3

3.3等级1

市场开发部部长

1.1等级4

1.2等级3

1.3等级3

1.4等级4

1.5等级4

770

2.1等级4

2.2等级4

2.3等级6

2.4等级4

2.5等级4

3.1等级3

3.2等级4

3.3等级2

后勤部长

1.1等级4

1.2等级2

1.3等级4

1.4等级4

1.5等级4

590

2.1等级3

2.2等级3

2.3等级4

2.4等级2

2.5等级3

3.1等级2

3.2等级3

3.3等级2

人力资源部长

1.1等级3

1.2等级4

1.3等级4

1.4等级4

1.5等级4

771

2.1等级4

2.2等级4

2.3等级6

2.4等级3

2.5等级4

3.1等级3

3.2等级4

3.3等级1

财务部部长

1.1等级5

1.2等级2

1.3等级4

1.4等级4

1.5等级4

651

2.1等级4

2.2等级3

2.3等级6

2.4等级3

2.5等级3

3.1等级2

3.2等级2

3.3等级1

教务处主任

1.1等级4

1.2等级4

1.3等级3

1.4等级4

1.5等级4

728

2.1等级4

2.2等级4

2.3等级6

2.4等级3

2.5等级4

3.1等级3

3.2等级3

3.3等级1

教务组长

1.1等级2

1.2等级3

1.3等级3

1.4等级3

1.5等级2

450

2.1等级3

2.2等级3

2.3等级5