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人力资源管理考试整理
对于各种权能究竟归谁掌握、领有,我们认为只能看它们的实施体现谁的意志和利益。
因为真正的所有者只能是体现权力意志和享受实施利益的主体。
(3)从使用上来看,人力资本具有“主动性”,即人力资本实际输出的大小与其载体的状态是密切相关的。
使用或消费中主要是体现在以下几个方面:
“主动性”通过变换工作、单位或迁徙甚至“偷懒”,“搭便车”,更严重的就是“关闭”其人力资本来体现
(4)从生产角度分析,人力资本具有再生性和增殖性,而非人力资本则只是消耗性
它是在使用或消费后具有再生性,不仅能使人力资本继续存在,而且通过使用还能使其本身增殖。
人力资本在使用过程中其边际效应是递增的,人力资本还能够创造出远远超过其载体本身所消耗的价值。
(5)从交易的角度来分析,人力资本总处于一种“不信任”地位
在交易过程中,人力资本价值具有不可证实性特征。
人力资本是无形的,无法确切地估算出它的价值,实际表现出的价值总依赖于载体本身的意志、努力程度、心理状态等等不确定性的因素,
3人力资源规划的基本程序:
人力资源规划即企业的各类人员规划,作为人力资源管理的一项基础性活动,它的核心部分包括:
人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项。
企业各类人员规划的基本程序是:
(1)调查、收集和整理人力资源规划所需信息。
影响企业战略决策的信息有:
产品结构、消费者结构、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素;经营环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素,这是企业制定规划的“硬约束”,任何规划的政策和措施均不得与之抵触。
(2)预测人员需求:
根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,
(3)查清和记录内部人力资源情况:
首先,确定现有员工人尽其才,均为合格人员,其次,明确企业需要招聘什么人,怎么招聘,充分利用内部人力资源
(4)确定招聘需求:
制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
若内部没有合适的人才,可以考虑从外部招聘
(5)与其他规划相协调:
人员规划的评价与修正。
人员规划并非是一成不变的,它是一个动态的开放系统,必须与其他规划相协调
(6)评估人力资源规划:
对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响,它既可以对人员规划做出恰当的反馈,也可以测算人员规划给企业带来的效益。
在评估人员规划时,企业要注意客观公正准确。
4需求预测的方法:
主观方法:
(1)经验预测法就是各职能部门的主管根据以往的经验对人力资源进行预测规划的方法。
常采用这种方法来预测组织将来某段时期内对人力资源的需求,适用于技术较稳定的组织的中、短期人力资源预测规划,简单实用,应用广泛但是科学性差。
(2)德尔菲预测法是20世纪40年代末从美国兰德公司的思想库中发展出来的,主要是用来听取专家们处理和预测重大技术性问题的一种方法。
该方法的目标是,通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展。
在预测过程中,因为成员间存在着身份、地位的差别,会使一些人不愿批评他人而放弃自己的合理主张。
为此须有一个中间人或协调员,把第一轮预测过程中专家们各自单独提出的意见集中起来,加以归纳后反馈给他们。
然后重复这一循环,使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。
一般重复3—5次,专家们的意见即趋于一致。
适用于长期预测,但耗时较多,费用较高。
(3)名义团体法是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制,但群体成员是独立思考的。
基本程序是成员集合成一个群体,但在进行任何讨论之前,每个成员独立地写下他对问题的看法,将自己的想法提交给群体。
然后一个接一个地向大家说明自己的想法,直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。
所有的想法都记录下来之前不进行讨论,并做出评价,各种想法排出次序,最后的决策是综合排序最高的想法。
优点在于,使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考,而且耗时少成本低。
客观方法:
(1)工作负荷法是指按照历史数据、工作分析的结果,先计算出某一特定工作每单位时间(如一天)的每人的工作负荷(如产量),然后再根据未来的生产量目标(或者劳务目标)计算出所需要完成的总工作量,然后依据前一标准折算出所需要的人力资源数量。
考虑对象是企业工作总量和完成工作所需要的人力资源数量之间的关系,考虑的是每位员工的工作负荷和企业总体工作量之间的比率。
关键部分是准确预测出企业总的工作量和员工的工作负荷。
当企业所处的环境、劳动生产率增长比较稳定的时候,这种方法就比较方便,预测效果也比较好。
(2) 趋势预测法又叫一元回归法是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测的方法。
分析组织过去一定时期的人员需求情况,只有在假设过去的趋势会延续到未来的时候,这种方法才有意义。
它有很大局限性,因为组织人力资源需求不可能只受单个因素的影响,比如组织管理的改善可能会减少员工的需求量,而组织成本预算也会使组织人力资源需求受到限制,等等。
(3)多元回归法是指通过对两个或两个以上的自变量与一个因变量的相关分析,建立预测模型进行预测的方法。
当自变量与因变量之间存在线性关系时,称为多元线性回归分析。
5外部供给的影响因素:
外部劳动力供给是影响企业招聘也是人力资源供给预测规划的主要影响因素之一。
影响因素有以:
(1)本地区内人口总量与人力资源率。
它决定了人力资源总量,人口越大,人力资源率越高,供给就越充足;
(2)人口政策及人口现状。
人口现状直接决定了企业现有外部人力资源的供给状况,其主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构,现有的劳动力参与率等。
(3)即经济发展水平。
它决定了对外地劳动力的吸引力。
社会劳动力市场发育良好,将有利于劳动力自由进入市场;劳动力市场发育不健全,势必影响人力资源的优化配置
(4)教育水平:
政府与组织对教育与培训的投入会影响人力资源的供给量
(5)本地区同一行业的劳动力的平均价格,与外地价格的差异,当地的物价指数也会影响供给量
(6)社会就业意思和择业心理偏好。
(7)地理位置的吸引力
(8)外来劳动力的数量与质量
(9)本地区同行业对劳动力的需求
(10)本地区外的因素,例如人口增长趋势,劳动法规等等
6外部供给的方法
人员替代法指将每个员工的岗位是为潜在的工作空缺,以绩效为依据,员工绩效过低时,辞退或调离,绩效很高时,提升代替上级的工作,这两种情况会产生空缺时,均有下级代替。
马尔柯夫模型目前广泛应用于企业人力资源供给预测上,其基本思想是找出过去人力资源变动的规律,来推测未来人力资源变动的趋势。
7人力资源供求平衡的措施
企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型,即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。
(1)人力资源的供给不足即供小于求:
速度可回撤程度对员工的伤害程度
招聘:
慢低
内部培训与转岗:
快高
加班延长劳动时间:
快高
技术创新:
慢低
劳务派遣:
快高
工作外包:
快高
(2)人力资源过剩即供大于求:
裁员:
快低高
扩大生产:
慢高低
对员工进行在培训:
慢高低
提前退休:
快高中等
工作分享:
快高低
(3)供求总量平衡但是结构性失衡:
内部人员重新配置:
晋升,降职,调动
人员置换:
释放不需要的人员,补充需要的人员
专门的针对性培训
8职务分析的基本程序:
工作分析是对工作一个全面评价的过程,整个过程包括准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段
(1)准备阶段:
主要任务是了解情况,确定样本,建立关系,组成职务分析工作小组。
(2)调查阶段:
主要任务是对整个工作过程,环境,内容以及工作人员德国主要方面做一个全面的调查,主要采用问卷调查的方法。
(3)分析阶段:
主要任务是对有关工作的特征和工作人员的特征的调查结果进行深入全面的总结分析。
(4)完成阶段:
主要任务是根据职务分析规范和信息编制职务描述书。
9招聘渠道的比较:
内部选聘的优点:
1)选任时间较为充裕,了解全面,能做到用其所长,避其所短,企业了解员工。
2)员工对组织情况较为熟悉,了解与适应工作的过程会大大缩短,他们上任后能很快进入角色。
3)内部提升给每个人带来希望,有利于鼓舞士气,提高工作热情,调动员工的积极性,激发他们的上进心。
4)招聘和训练成本低
5)保持企业内部的稳定性
内部选拔的缺点:
1)容易造成“近亲繁殖”。
在组织内部形成错综复杂的关系网,任人唯亲,拉帮结派,易形成企业内部人员的板块结构,给公平、合理、科学的管理带来困难。
2)不获晋升的的员工士气低落,引起员工为或晋升而产生矛盾。
3)内部备选对象范围狭窄。
4)老员工有老的思维定势,不利于创新,而创新是组织发展的动力。
外部选拔的优点:
1)候选人员来源广泛,具备各类条件和不同年龄层次的求职人员有利于满足企业选择合适人选的需要。
2)有利于组织吸收外部先进的经营管理观念、管理方式和管理经验,内外结合不断开拓创新。
3)对外招聘管理人员,在某种程度上可以缓解内部候选人竞争的矛盾。
当有空缺位置时,一些人往往会通过自我“打分”而有被入选提拔的希望。
外部选拔的缺点:
1)招聘的成本高
2)新员工需要适应企业环境
3)降低原有员工的士气
4)新旧员工之间相互适应期延长
5)对外部人员不是很了解,不容易做出客观评价,可靠性低
6)可能带来商业秘密的窥探者,不安全
10招聘方法:
内部招募的主要方法有推荐法(经本部门负责人推荐)、档案法、公告法等。
∙推荐法:
一般由其上级主管人员向人力资源管理部门推荐候选人,通过对候选人的审查、考核(当候选人员数量多于招聘数量时还要进行筛选)、岗前培训等一系列程序,把符合条件的人员安排在新的工作岗位上。
通过在组织的各部门发布某空缺职位的招聘信息,先由各主管人员负责推荐符合条件的候选人,再对各候选人的综合评定并征集各部门意见,最后确定最佳人选。
∙ 档案法:
当出现岗位空缺时,可通过查阅内部储备人才库寻觅合适人选。
人力资源管理部门应备有员工的个人档案,建立内部储备人才库。
人才库通常记录员工有关情况,并且随员工自身发展不断更新,用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。
内部储备人才库的建立为后备干部的培养奠定了基础。
∙内部公告法:
当出现岗位空缺时,通过在公司内部各种信息平台(如公告板、网站、内部OA系统等)上公布,令全体员工了解职务空缺。
有兴趣的员工在限定时间内向人力资源部提交申请,进入竞聘选拔流程。
外部招募:
∙
(1)内部员工推荐:
公司鼓励员工推荐优秀人才,由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。
∙
(2)媒体招募:
通过大众媒体、专业刊物广告发布招聘信息。
∙(3)招聘会招募:
通过参加各地人才招聘会招募。
∙(4)校园招募:
每年春季公司将招聘信息及时发往对口院校毕业分配办公室,并有选择地参加专业对口的院校人才交流会。
∙(5)网络招聘:
通过公司网站、专业人才网站向社会大众发布招聘信息。
∙(6)委托猎头公司招募:
委托猎头公司等中介机构有针对性的进行招募,此渠道主要针对副总经理、总监、分、子公司总经理等高端管理岗位或个别稀缺技术人才。
∙(7)广告,广告一般包括招聘职位,条件,方式以及其他说明,广告必须符合法律。
∙(8)职业介绍所,承担着双重身份,为企业选人,也为求职者择业,但需缴纳一定的中介费用,如电视,传单,杂志,报纸等广告
∙(9)特色招聘:
例如小型啤酒会,挂横幅,以及面对面的接待与交流等一些区别与传统的招聘方法。
11人员甄选的方法:
(1)笔试法:
这种方法可以有效地测量应试者的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素的差异,目前在我国组织人员中的招聘过程中被广泛应用。
优点:
①一次测试能够出题较多,题目较为全面,对知识、技能和能力的考查的信度和效度较高,可以大规模地进行评价。
②费时少,效率高。
③应试者的心理压力小,相对来说更容易发挥正常水平。
④成绩评定较为客观。
缺点是不能全面地考查应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。
(2)面试法
按面试的结构化程度可以分为:
A.结构性的面试:
是根据特定职位的素质要求,遵循固定的程序,采用专门的题库、评价标准和评价方法,通过考官小组与应聘者面对面的言语交流方式,对应聘者的胜任素质进行评价的过程与方法。
优点:
最为原始简单,可靠性和准确性比较高;主持人易于控制局面;面试通常从相同的问题开始。
缺点:
灵活性不够。
适用于应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中。
B.非结构化的面试。
漫谈式。
漫谈式的,面试者会提出探索性的无限制的问题,鼓励求职者多谈;面试没有应遵循的特别形式,谈话可向各方面展开;可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问。
适用于招聘中高级管理人员,对考官的要求较高,否则会被牵着鼻子走。
C情景面试。
面试者围绕实际工作中会出现的情景提出问题。
情景面试的最大优点是,是能创拟动态的和可相互比较的情景来揭示人的心理特征,使评价结果更趋于客观、真实。
D压力面试。
往往在考试开始前就给应试者一些意想不到的具有敌意的或攻击性的问题来考察应试者的反应,适用于销售人员,公关人员,高级管理人员。
以面谈的组织形式划分为
A系列式面谈(阶梯式面谈):
由不同考官分别对应聘者进行面试。
B小组面谈:
多个考官面对一个应聘者。
C集体面谈:
由面试小组对若干应聘者同时进行的多对多的面试。
(3)心理测验
心理测验是由测量专业人士开发的,通过提供一组标准化的刺激,以所引起的反应作为个体的行为代表,从而对被测试者的人文特征进行评价的客观技术。
A能力测验:
(1)智力测验是对一般智慧能力的测验。
(2)职业能力测验一般是针对某一职业类型的具体需求而设计,测量的不是一个人表现出的能力,而是从事某种职业能够取得成功的潜在能力,即对于某种职业的发展前景或可能具有的能量。
(3)特殊能力测验是针对个体在岗位所要求的特殊才能方面的潜力而设计的。
(4)情商测验
B.气质测验:
测量应聘者的气质类型属于哪一种,只要有四种气质类型:
多血质,粘液质,抑郁质,胆汁质
C性格测验:
有自陈式量表法,笔记测定,罗夏赫墨迹测评,主题统觉决策评
D评价中心又叫工作情景测试是指在相对隔离的环境中,以团队作业的形式进行一系列的活动,从而客观地评价个体能力的方法,费时费力,成本高,设计题目难度大。
主要形式有:
.无领导小组讨论(每组5到9人不等),角色扮演(主要是测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动),.文件筐作业(又叫公文处理测验)以及演讲四种
12招聘方法的成效评估:
人员招聘方法的成效可以从效度和信度两个方面来评估。
(1)效度的评估
效度是指招聘真正测评到了的品质与想要测评的品质的符合程度。
在甄选过程中,有效的招聘测评,结果应该能正确地预计应聘者将来的工作成绩,两者间的相关系数称为效度系数,数值越大,招聘测评越有效。
效度可分为三种:
预测效度、同测效度、内容效度。
a预测效度。
预测效度指对所有应聘者都施予某种测评,但并不依其结果决定录用与否,而以其他甄选手段,如申请表、面试等来录用人员。
待这些被录用人员工作一段时间以后,对其工作绩效加以考核,然后再将绩效考核的得分与当初的测验结果加以比较,求两者的相关系数。
相关系数越大,说明此测评效度越高,可以依其来预测应聘者的潜力;若相关系数越小,或无相关,则说明此测评无法预测人员的工作潜力。
b同测效度。
同测效度是指对现有的员工实施某种测评,然后将其结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较,若两者相关系数很大,则此测评的效应就很高,说明此测评与某项工作密切相关。
这种测评效度的特点是省时,可以尽快检验某种测评的效度,但在将其应用到员工甄选测评中时,难免会受到其它因素的干扰而无法准确预测应聘者未来的工作潜力。
例如,这种效度是根据现有员工的测评得出来的,而现有员工所具备的经验、对企业的了解等,则是应聘者所缺乏的,因此应聘者有可能因缺乏经验而在测评中得不到高分,从而被错误地判断为没有潜力或能力。
c内容效度。
内容效度是指测评是否代表了工作绩效的某些重要因素,例如,招打字员时,对应聘者的打字速度及准确性进行测评,这种实际操作测评的内容效度是最高的。
与前面两种效度不同的是,内容效度不用测评结果与工作绩效考核得分的相关系数来表示,而是凭借招聘人员或测评编制人员的经验来判断。
内容效度多应用于知识测评与实际操作测验,而不适用于对能力或潜力的预测。
(2)信度评估
信度是指系列测评所得的结果稳定性与一致性的高低。
当应聘者在多次接受同一测评或有关测评时,其得分应该是相同或相近的,因为人的个性、兴趣、技能、能力等素质,在一定时间内是相对稳定的。
如果通过某项测评,没有得到相对稳定而一致的结果,那说明测评本身的信度不高。
测评信度的高低,是以对同一人所进行的几次测评结果之间的相关系数来表示的。
由于测评的信度受到多种因素的影响。
因此我们不可能要求测评的信度系数达到1.00,即几次测评结果完全相同。
测评的信度分为三类:
重测信度、对等信度、分半信度。
a重测信度。
重测信度指对一组应聘者进行某项测评后,过几天再对他们进行同一测评,两次测评结果之间的相关程度,即为重测信度。
一般情况下,这种方法较为有效,但却不适合于受熟练程度影响过大的测评,因为被测者在头一次测评中,可能记住某些东西,从而提高了第二次测评的分数。
B对等信度。
对应聘者先后进行两个内容相当的同一测评,如甲个性测评量表与乙个性测评量表,然后测出这两次测评结果之间的相关程度,并来确定测评的信度。
这一方法减少了重测信度中前一次测评对后一次测评的影响,但两次测评间的相互作用,在一定程度上依然存在。
c分半信度。
将对同一组应聘者进行的同一测评分为两部分加以考察,这两部分结果之间的相关,即为分半信度。
这种方法既省时,又避免了前后两次测评间的相互影响。
在对应聘者进行招聘测评时,应努力做到既可信,又有效。
但应注意的是,可信的测评未必有效,而有效的测评必定是可信的。
13人员培训与开发的意义(作用)
(1)提高工作绩效:
培训能提高员工综合素质使员工增进所需知识和技能,,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象,增强企业盈利能力。
(2)提高满足感和安全水平:
培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。
就企业而言,对员工培训得越充分,对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益,培训不仅提高了职工的技能,而且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有更好的理解。
(3)建立优秀的企业文化和形象:
培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通,增强企业向心力和凝聚力,塑造优秀的企业文化。
企业管理人员和员工认同企业文化,不仅会自觉学习掌握科技知识和技能,而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。
培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感,良好氛围,
14员工培训的方法:
培训方法分为三大类:
演示法、传递法和团队建设法。
(1)演示法是指向参训对象传授知识、技能过程中,讲授者主动将知识、技能灌输给参训者,而参训者被动地接受这些知识、技能的一些培训方法。
演示类型常用的有讲授法和视听法,适用于经费紧张,但效果较差。
A讲授法又称讲解法,是指培训者用语言把知识、技能等培训内容传授给受训者的培训方式,即培训者讲,受训者听并汲取知识。
它是成本最低、最节省时间又是按一定组织形式可以有效传递大量信息的培训方法之一。
讲授的形式之所以有用,也是因为它可向大批受训者提供培训。
讲授法也有不足之处。
它缺少受训者的参与、反馈及与工作实际环境的密切联系——这些会阻碍学习和培训成果的转化。
讲授法不大会吸引受训者注意,因为它强调的是信息的聆听,而且讲授法很难迅速有效地把握学习者的理解程度。
为克服这些,讲授法常常会附加问答、讨论和案例研究。
使培训者能在讲授中为学员提供更多机会,有利于学习和培训成果的转化。
组织好演讲,就应注意以下的问题:
①妥善安排好演讲的环境,如场地、音响、辅助媒体等,使所有的学员都能清晰地听到其声音;②事先发给学员讲演的大纲与摘要,以便于学员了解演讲者的意图、方向和重点;③避免在太短的时间内灌输给学员太多的资讯,以造成接收不良;④演讲结束后,适当安排问答或讨论,以便于双方沟通,提高学习成效。
B视听法就是利用幻灯片、电影、录像、计算机等视听教材进行培训,它是一种多感官参与的途径,其中录像是最常用的方法之一。
这种方法可用来展示预先录制的内容以展示行为、技术或说明问题,还可用来录制和重放受训者在课程中的表现,被广泛用于提高受训者的沟通技能、面谈技能、服务技能等。
由于视听法所用材料具有可以人为控制播放的方式,受训者能够得到前后连贯一致,不受个人兴趣影响的生动信息内容,可以让受训者进入很难用语言说清的环境、事件和情景当中,客观而真实感强等优点。
视听法的主要问题来自于与录像、录音、胶片等有关的各种问题。
要求讲师在播放前清楚地说明培训的目的及其有关视听培训应该注意的事项,并依据讲课的主题选择合适的教材。
视听教学中一般要配合播放内容进行讨论,边看边讨论以增加培训的有效性。
讨论后必须做重点总结,谈培训后感想及如何将培训后获得的知识应用于工作中。
(2)传递法叫内行传授法,它主要是指要求学习者积极参与学习,在专家内行的言传身教、耳提面命,以及个人的参与和互动行为过程中,进行培训与开发的一些方式。
这类方法有利于开发员工的特定技能,理解技能和行为如何能应用于工作当中,可使学员亲身经历一次任务完成的过程,或学会处理工作中发生的人际关系问题,效果较好但成本高且前期准备复杂。
这类方法包括在职培训、仿真模拟、案例研究、商业游戏、角色扮演、行为塑造等。
A师带徒是一种最传统的在职培训方式,这种培训方式既有课堂培训又兼顾工作与学习。
最早的师带徒培训没有一定的方法和程序,新员工只是从观察和体验中获得技能,成效迟缓。
后来的师带徒培训是作为一种在职培训方法,其形式主要由一名经验丰富的员工作为师傅,带一名或几名新员工。
通常在需要手工艺的领域中使用这种培训。
优点在于可让学习者在学习的同时获得收入,这点是很重要的。
因为师带徒培训会持续好几年,学习者的工资会随他们技能水平的提高而自动增长。
师傅与徒弟之间形成良好的人际关系,有助于工作的展开。
缺点是只对受训者进行某一技艺或工作的培训,随着新技术和新管理方法在企业中的应用,不少员工的技能可能被机器所取代,所培训的技术无用武之地。
而别的企业认为由于学徒只在一项工作中或在一家公司内接受了范围狭窄的培训,毕业生也许只具备特定公司所需的技能,不可能获得新技能,或其技能不可能适于工作环境的变化,又不愿意聘用从师带徒计划中分来的工人。
另外,在传授中总要有所保留。
B自我指导学习是指由参训者自己全权负责的学习,也就是现在所说的自学。
自我指导学习作为一种培训方式是受训者自主、自愿的选择,这种培训中受训者不需要任何指导者,只需按自己的进度学习预定的培训内容。
培训者只是作为一名辅助者而已,即他们只负责评估参训员工的学习情况并回答所提出的问题。
培训者不控制或指导学习过程,而完全由受训者自己掌握。
自我指导学习是一种注重培训结果的培训方式,至于培训过程,企业并不看重甚至忽略不计,会出现应付现象且成本高。
优点是,让受训者自行制定学习进度并接受有关学习绩效的反馈。
只需少量培训人员,减少了与交通及培训教室安排有关的成本,而且使得
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