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目标管理法案例.docx
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目标管理法案例
目标管理法案例
篇一:
目标管理案例分析
目标管理案例分析
目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出的,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽略。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
一、目标管理的原则
1、企业的目的和任务必须转化为现实操作目标,并且要由单一目标评价变为多目标评价。
2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。
如果一项工作没有特定的目标,这项工作就无法开展。
3、目标管理的对象既要包括管理者又要包括普通员工,全体人员都要被“目标”所管理。
4、实现目标与考核标准一体化,即按实现目标的程度实施考核,由此决定升降奖惩与工资的高低。
5、任何分目标,都不能离开企业的总目标自行其是。
6、强调发挥各类人员的创造性和积极性。
二、目标管理的优点
1、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
对于那些在技术上具有可分性的工作,由于责任、任务明确,目标管理常常会起到立竿见影的效果,而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
2、目标管理有助于改进组织机构的职责分工。
由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门,容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
3、目标管理启发了自觉性,调动了员工的主动性、积极性、创造性。
由于强调自我控制、自我调节,将个人利益与组织利益紧密联系起来,因而提高了士气。
4、目标管理促进了意见交流和相互了解,改善了人际关系。
三、目标管理的基本程序
目标管理的具体做法分三个阶段:
第一阶段为目标的设置,第二阶段为实现目标过程的管理,第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1、目标的设置
这是目标管理最重要的阶段,可细分为以下步骤:
(1)高层管理预定目标。
(2)重新审议组织结构和职责分工。
(3)确定下级的目标。
(4)上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事项达成协议。
2、实现目标过程的管理
领导在目标实施过程中的管理必不可少。
首先进行定期检查,其次要向下级通报进度以便互相协调,再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题。
3、总结和评估
达到预定的期限后,下级首先应进行自我评估,提交书面报告;然后上下级一起考核目标完成情况,决定奖惩;同时讨论下一阶段目标,开始新循环。
如果目标没有完成,应分析原因总结教训,切记相互指责,以保持相互信任的气氛。
四、目标管理实施案例
1、案例介绍
一家制药公司,决定在整个公司内实施目标管理,根据目标实施和完成情况,一年进行一次绩效评估。
事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。
公司通过对比实际销售额与目标销售额,支付给销售人员相应的奖金。
这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了,但是却苦了生产部门,他们很难完成交货计划。
销售部抱怨生产部不能按时交货。
总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。
为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。
生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
他们请了一家公司咨询指导管理人员设计新的绩效评估系统,并就现有的薪资结构提出改变的建议。
他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构,包括岗位分析和工作描述。
还请咨询顾问参与制定奖金系统,该系统与年度目标的实现程度密切相连。
他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。
总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是,业绩不但没有上升,反而下滑了。
部门间的矛盾加剧,尤其是销售部和生产部。
生产部埋怨销售部销售预测准确性太差,而销售部埋怨生产部无法按时交货。
每个部门都指责其他部门的问题。
客户满意度下降,利润也在下滑。
2、案例分析
该公司虽然决定实施目标管理并设定目标与工资(绩效)挂钩,但是反而导致了矛盾加剧与利润下降。
究其原因,可作如下分析:
(1)目标制定与展开阶段的失败
目标的制定与展开是目标管理的第一阶段,在这一阶段的中心任务是上、下级协调,制定好各组织的目标,具体工作包括调查研究、协商分解、定则授权。
而该公司基本上没有做好目标的制定和展开阶段的工作,导致实施目标管理时的失败。
①调查研究。
该公司基本上没有进行调查研究。
调查研究在制定目标过程中对组织内外部影响因素进行研究。
在此基础上,以组织的使命为指导确定组织的整体目标。
②协商分解。
目标的展开,即把组织的总目标逐级分解落实到每一个部门、岗位、个人。
而该公司在目标的展开过程中却是是强行下达计划任务、指标,上级与下级缺乏充分协商,共同确定目标。
③定责授权。
依据目标的大小、难易程度确定相应权限并授权执行,才能保证目标的完成。
此外,应根据目标的主要特征预先确定奖惩标准,明确职责和奖罚条件。
但该公司不合理的奖惩标准,导致员工盲目追求目标完成甚至目标超完成。
(2)目标实施阶段的失败
目标确定之后,组织的各部门都会进入一个新阶段:
围绕各自的目标因地制宜、因时制宜采取措施,以保证目标的顺利完成。
在这一阶段应做好如下工作:
咨询指导、反馈控制、协调平衡。
①咨询指导。
由于上级对如何实现目标不做硬性规定,管理者不需要对照所谓规则来监督下属的工作。
但是这并不等于管理者可以撤手不管,只等结果。
管理者应当积极帮助下属,在人力、物力、财力、技术、信息等方面给予支持,尽可能指导下属提高工作效率,尤其是对于缺乏工作经验的下属。
虽然该公司邀请咨询师来指导教授目标管理的实施工作,但是没有起到很好的效果。
这是由于该公司领导者没有在实施目标的初始阶段就为员工提供咨询指导,帮助其更好地完成实现目标所执行的任务,而是在实施目标管理工作已经出现问题才邀请咨询师,这就造成员工不能按时完成分目标的任务。
②反馈控制。
管理者在目标实施的过程中,还应当及时了解工作进度、困难问题等信息,及时掌握整个组织的运行状况,这样既有利于对下属进行指导,也可以针对普遍存在的问题,依靠组织的力量予以解决。
而该公司在制定目标后却未能考虑实施目标管理中存在的问题,如绩效评估手段的合理性、销售与生产部门之间的平衡等,因而管理者对组织目标实现进程的了解程度存在偏差。
③协调平衡。
部门之间与岗位已经存在多种协作关系。
而在目标的实施过程中有可能出现为了完成自己的目标而忽视其他部门、岗位目标的“各自为政”现象。
这就需要管理者在人、财、物、工作进度等方面进行必要的协调工作,以平衡各部门、岗位的发展,从而保证组织整体目标的实现。
该公司销售部门为了超额完成任务而忽视了生产部门的工作进度和工作量,导致这两个部门之间失去了平衡,组织目标的实施也未能达到预期要求。
部门间各行其是,相互指责而不是总结经验教训,不利于企业整体实现组织目标的良好环境的形成。
3、总结
综上所述,目标管理是通过目标网络,层层分解下达目标,使任务到人、责任到岗的一种管理方法。
在实际应用中,企业目标管理中的具体目标需要上级协助员工、下属部门自行制定并开展实施,规定权限、明确职责;上级通过与员工一起协商制定的目标完成标准来检查、控制目标的完成情况,但在此过程中需要为下级员工提供咨询指导,关注目标进度信息的反馈情况并保持各部门在组织整体目标运行中的协调平衡。
篇二:
目标管理案例分析
该公司的目标管理按如下几个步骤执行:
1、目标的制定。
前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。
财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定
该财年的目标;
每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标,并以目标管理卡的形式报告给总经理,总经理办公室留存一份,本部门留存一份。
目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率,由权重、质量和效率共同来决定。
最后由总经理审批,经批阅以后方可作为部门的工作最后得分;各个部门的目标确定以后,由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
2、目标的实施。
目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式,每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况,直接与各部门的负责人沟通,在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步,哪些项目没有按规定的时间、质量完成,为什么没有完成,并督促其完成项目。
3、目标结果的评定与运用。
目标管理卡首先由各部门的负责人自评,自评过程受人力资源部与办公室的监督,最后报总经理审批,总经理根据每个月各部门的工作情况,对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整;目标管理卡,最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数,部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。
这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。
在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡,认为这没有必要,但是明显的在执行过程中,部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目,而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。
还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确,其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来(个别的部门),如果领导每个月不对本部门员工解释明白,他们根本就不知道他们的工作目标是什么,只是每个月领导叫干什么就干什么,显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管
理这一块,而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。
目前人力资源部的人数有限,而且各司其职。
面对以上存在的问题,该公司人力资源部应该怎样处理?
问题分析
从这个案例中给出的信息来看,从这个案例中给出的信息来看,该公司的目标管理体系其实还是比较完善的,那么,为什么还会出现案例中的问题呢?
一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来,应有阶段性目标和中长期目标,使得目标管理缺乏层次感。
二是沟通不及时,目标管理没有得到公司上下的认同。
三是目标管理内容过于重复复杂,没有结合部门的特点制定,有单纯为搞目标管理之嫌。
四是没有进行动态管理,及时调整目标管理内容和进行效果评估。
而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化,公司缺乏目标管理体系的执行力。
先来看看部门经理不愿填写目标管理卡的问题,主要有三种原因导致这种情况:
填卡太麻烦,重复性的问题浪费了时间。
针对这一问题,可以抽出每个岗位例行性的工作,这些工作在短时间内不会有很大的变化,将其记入岗位职责说明书中去,考核时同样有据可依;而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡;对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些,如果有条件的话公司可以定制一套目标管理信息系统,这样可以更加简便填写。
与过去的管理方式发生冲突。
很多经理人已经习惯了凭记性做事,他们在业务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做,可是在公司业务扩张的时候,公司应开展目标管理就会有一种参与感,对目标管理也就不那么反感。
不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力。
对于这种推卸挑战和压力的情况,公司绝对不能手软,应更加细致地推行目标管理,加大奖惩的力度,当然还是以奖励为主,同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必要的能力培训,淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理,从而达到奖励进步者、惩罚保守者,分化反对派的效果。
另外,员工工作被动的情况主要有以下两点原因:
没有目标共识,员工不了解上司和本部门的目标是什么。
我们可以通过月底目标讨论小组的形式,让员工充分和上司沟通,达成一致的目标。
业务流程不清晰,员工不知道自己的工作范围。
这是一个与目标管理没有什么关系的问题,它涉及到岗位职责说明书的细化问题,如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情,他们就不会抱怨上司交给的工作了。
解决方法
由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同,因此,在制定目标时,要结合部门工作特点,分别规定不同的权重。
财务部门侧重于搞好预算和控制成本,及时向决策部门提供财务数据,避免财务数据失控;市场部门侧重于产品的推广、市场调查、顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容;行政部门侧重于公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章制度建设等内容。
需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时调整。
A、人力资源部门从现实出发,认真开展目标管理的培训工作,让部门领导、员工真正地认识到目标管理的真正意义。
B、制定各部门、各岗位工作指导书,明确规定岗位的职责、权限、工作量、要达到的工作效率,规定差错率等一些具体量化的目标。
具体实施中。
C、部门管理者要组织部门月度例会,把部门的目标具体分解到个人,让员工明白这个月自己要做到什么,怎样做才是达到目标,才是最好。
D、可以让员工先自评,让其自己知识这个月知识哪些已达到目标,哪些未达到,下月如何改进,后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评,得到具体分数。
这样可以让员工明白优缺点,也可以防止部门管理者的主观武断。
E、可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡,从而与各部门间的标准相适应。
既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同,那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡?
财务的目标:
如果企业的财务基础平台好,人员素质较高,设立目标时可考虑财务分析报告的水平,对经营的指导作用和效率问题。
市场的目标:
从销售收入和顾客新增数入手,确立区域内一个可比的形象化企业,以利于员工自己瞄准该目标找到基点。
行政的目标:
以其服务对象的满意度做为评价目标和标准,前勤是否满意。
具体而言,需要将目标分为程序性与非程序性两种,程序性目标按年分解,非程序性目标按制定。
(1)财务部门程序性工作多,目标应按年度一次性分解,每月的目标管理卡只填非程序性工作即可。
(2)市场部门面对的是动荡的外部环境,变化快,非程序性工作多,可考虑年初定一个粗线条的目标框架,按月制定具体分目标,但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据。
(3)行政部门事务性工作多,既琐碎又无常性,应少用量化指标只考虑阶段性工作任务,且不必月月填目标管理卡。
篇三:
目标管理案例
知易行难的“目标管理法”
孙振耀=文20年12月22日
——如何培养员工领导力(上)
作者为惠普全球副总裁兼中国区总裁
相关:
让“目标管理”水到渠成——如何培养员工领导力(下)
30年前,一个惠普实习生的挫折,成为领导力培养的萌芽。
对于优秀的企业和称职的职业经理人来说,接班人和领导力的培养,应该是日常工作中最重要的内容之一。
惠普实行多年的“目标管理法(MBO)”,是领导力培养最有效的方法之
一。
通过“目标管理”,可以最大限度地激发合格领导者所必须的两项基本素质:
第一,永远要有主动达成甚至超越目标的自我要求;第二,能够创造一个环境,促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。
在企业管理实践中,实行“目标管理”并不是一件容易的事情,它需要科学的方法,也需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。
1977年,作为计算机系的三年级学生,我来到台湾惠普计算机中心,成为这里的一名合同制员工。
上班伊始,主管经理就用了足足半天的时间,和我讨论我这个工作的“职位说明(positionplan)”。
他告诉我,这个工作是做什么的,有什么样的价值,最重要的工作内容是什么,以及公司对这个岗位的评价标准。
看着经理不厌其烦的样子,当时我感到难以理解,对一个刚入门的合同制员工,为什么也要这么郑重其事?
如果需要我做什么,直接吩咐不就行了吗?
一个实习生的挫折与感悟
开始工作后,我才发现这里的环境,和我所设想的大不一样。
在惠普,即使是一个合同制员工,也有很大的发挥空间。
经理给我设定了工作目标,但他并不是手把手地教我如何去做,也没有干涉我的工作方法,而是鼓励我自己动脑筋,想出达成目标的方法。
在完成工作的过程中,每当我感到迷惑或困难,向他寻求帮助的时候,他则会耐心地与我一起分析症结所在,分析各种解决之道的优劣,协助我找到正确的道路。
在这种宽松和谐的环境中,“听命行事”的被动性渐渐消失,工作主动性油然而生。
在取得几个小成绩之后,我也跃跃欲试地勾画出一些工作目标,希望能够更好地体现团队价值和个人能力。
这个时候,已经快到年末,也到了该进行业务审核(Audit)的时候,我主动提议设计一个与以前格式不同的数据库来帮助我们的团队应对审核,我的这个想法得到了老板的赞同。
随后几个星期,我紧张工作,竭尽所能要赶在Audit之前完成我自己设定的目标。
出乎意料的是,由于经验不足,我低估了工作的难度,在业务审核开始的前一天数据库设计工作仍没有完成。
我不得不沮丧地对经理说,对不起,我没有完成。
经理当时的表情,让我至今难忘。
他没有声色俱厉地训斥我,只是轻声对我说:
这个责任是我的,你已经尽全力了,也得到了教训,现在回去休息吧,后面还有新的工作等着你来完成。
回到家中那心里难受的感觉至今记忆犹新。
我后悔没有及时跟老板沟通工作进度,同时也深深自责由于我的错误影响了团队,辜负了经理和大家的期待。
这件事使我坚定了对惠普的向往,真心希望加入这家公司,通过更主动更积极地工作,达成更艰巨更卓越的目标,似乎只有这样,才能坦然面对经理关切的目光。
这种因犯错而成长的经验是推动个人发展的巨大力量。
在我成为经理以后,它深深地影响了我领导和管理团队的风格。
领导力培养正是从挫折中萌发
这次过失,并没有影响我在惠普的实习,随后,我向惠普正式提出了入职申请并顺利地通过。
正式加入惠普公司以后,我逐渐适应并喜欢上了这里的工作方式,虽然那时我还没有意识到这就是惠普的“目标管理法”:
首先,与主管经理一起,确定工作目标;其次,自己提出达成目标的方法,并征得经理的认同;然后,在定期进行的进展评估中,与经理和团队成员分析现状与预期的差距,找到弥补差距或超越目标的各种途径;最后是绩效检查,并在已经完成的原目标基础上,制定新的目标。
在这个过程中,经理们始终在创造一种氛围和机会,调动我的潜力和主动性,激发我追求卓越和创新的精神。
几年后,我从工程师、销售员,一步步成长为中高级经理,在不断提高自己领导力的同时,也开始试图培养后来者的领导力。
直到这时候,我才突然领悟,一个职业经理人的领导力培养,就是从类似当年的失败经历中,悄然萌发的。
领导力培养与惠普“目标管理法”
注重下属领导力的培养,是职业经理人和企业家的主要区别之一。
对于大多数企业家来说,只有他愿意并且做好全面准备,才会交出领导权职位。
相比之下,职业经理人却需要时刻做好准备,随时完成工作交接。
因此,对于优秀的企业和称职的职业经理人来说,接班人和领导力的培养,应该是日常工作中最重要的内容之一。
在下属中培养领导者(Leader),还是追随者(Follower)?
这是每个中高级职业经理人都面临的问题。
在追求卓越和创新的高科技产业,领导者显然比追随者更符合企业长远利益。
在我看来,培养员工的领导力,在普通员工中发现并培养领导者,惠普实行多年的“目标管理法(MBO,ManagementByObjective)”是
最有效的方法之一。
在惠普公司,“目标管理”包括4个主要内容:
首先,设定目标(SetObjective),目标的内容要兼顾结果与过程,这是根据岗位职责和公司整体目标,由主管经理和当事者一起讨论确定的。
其次,当事者要自己动手,制订工作计划(BusinessPlan),其中最重要的内容,就是设计阶段性目标(MileStone),提出达成阶段目标的策略和方法。
在此过程中,主管者只是指导者和讨论对象,而不会越俎代庖。
一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工,也就难以成长为合格的领导者。
第三,定期进行“进展总结(ReviewProgress)”,由主管经理、当事者和业务团队一起,分析现状预期与目标的差距,找到弥补差距、完成目标的具体措施。
最后,在目标任务终止期,进行总体性的绩效评估(PerformanceEvaluation),如果没有达成目标,要检讨原因;如果超出预期,或者达成了当初看上去难以完成的目标,则要分析成功的原因,并与团队分享经验。
分享成功经验(thebestpractesharing)是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。
“目标管理”,知易行难
20多年的职业经理人生涯告诉我,“目标管理”这种方法能够最大限度地激发合格领导人所必须的两项基本素质:
第一,永远要有主动达成甚至超越目标的自我要求;第二,能够创造一个环境,促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。
按照“目标管理”方法,团队主管者需要足够的勇气,给员工尝试的机会,创新的机会,同时也要有承担错误、承受风险的勇气。
只有这样,才能够培养出企业需要的领导者。
通过“目标管理”培养领导力,已经得到了企业管理界的共识。
但是,正所谓“知易行难”,在一个企业,特别是竞争激烈、商机稍纵即逝的高科技企业中,实行“目标管理”并不是一件容易的事情,它需要科学的方法,也需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。
如何兼顾短期业务的压力及长期培养员工领导力的需要?
在员工完成工作的过程中,经理人何时插手进来?
如何插手?
允许员工犯错误到什么程度?
当发现员工使用创新的方法而又前途叵测时,你应不应该喊停?
什么时候喊停?
面临巨大的目标压力时,还要不要承担员工尝试失败的风险?
要回答以上这些问题,也就是要找到一种方法,能够在通过目标管理培养员工领导力的同时,还能保证不折不扣地完成团队目标。
这个问题让我们下次继续讨论。
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