龙湖成本管理与房地产开发成本控制.docx
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龙湖成本管理与房地产开发成本控制
龙湖成本管理与房地产开发成本控制
———周世艾
周世艾:
谢谢大家,今天下午跟大家一起探讨,讲龙湖成本管理与房地产开发成本控制。
实际上龙湖的成本管理,真正成体系的时间从1998年开始。
那个时候还处在签合同算一个合同的情况,后来在98年的时候,把已经开办的项目,和已经签合同的情况做了一个汇总。
然后作了一个分解,那个时候提出了开发时成本的几个大项,土地费是一个大项,前期工程费是一个大项,有些合同是为开户而设的配套工程,配套工程的费用是一个大项。
还有一些工程为开发项目基础设施作准备的,当时把128个合同分开来,就形成了现在的成本管理体系。
今天介绍龙湖的成本管理。
龙湖成本的管理范围,到现在为止龙湖管理成本是以项目为管理对象。
我们叫做项目,可能不是一栋房子的概念,那么就是一块地,或者一个规划的项目。
里面有20万方,可能有50万方,可能有高层,也可能有花园洋房,也可能有别墅,还可能有商业。
是这样一个综合的项目,作为我们的一个管理对象。
这样的管理对象,怎么样管理?
怎么样划分?
待会儿详细地介绍给大家。
第二个范围是项目的完全直接成本。
包括土地、前期工程、基础设施、配套设施和工程建设的费用。
还有一个范围是间接成本的分摊:
包括管理费、营销费用,营销费用有两部分,一个是完全成本里面,一部分是在分摊的成本里面。
总体来说管理的范围有三大管理,一个是对象、一个是成本的范围,那个对象也很重要。
一定是以项目为对象,这样的管理才是一个完整的,比较准确的。
在龙湖有两个是全员的,营销是全员的,成本是全员的。
所谓全员公司所有人对这两件事要去努力,要去做,要去关心。
营销部分就不说,成本部分主要公司部门都在成本管理方面有相应的成本管理责任。
战略发展部是土地成本的管理,设计研发部是设计费用的管理和优化设计产品的成本管理。
成本管理部是主要成本,主要的管理单位。
目标成本的测算,分摊,动态成本跟踪控制。
开发成本的管控,材料设备采购以及工程招标、合同管理,围绕着成本管理做的事情,当然成本管理职能不仅仅是这四件,还有工程管理部,在成本控制下的进度质量管理,一样涉及到成本管理。
然后计划财务部是计划成本财务指标的管控,分摊成本的管控。
刚才我们说了间接费用部分是分摊成本,总体资金计划的管控,资金计划跟成本也有很大的关联,这是每个部门成本职能。
主要成本有哪些东西?
总体归纳成开发成本,是直接开发的成本,还有个是间接的开发成本期间费用,主要是分摊到项目里边去。
包括的主要土地成本,前期费用,前期费用包括哪些?
包括设计费,报建费用,三通一平的费用,工程开工以前的费用。
配套设施费用,包括要配套的幼儿园、学校或者会所,现在还有一些东西,叫做街道的社区,居委会需要的房子,甚至包括配套的消防,有些消防是缴费用,有些消防是在小区建的,还有基础设施费用,那就是水电气的配套。
主要的建安成本,主体的建安成本,主体的建安成本,实际上包括园林景观工程,然后工程相关费用。
这一些都是在我们直接开发成本里面的,还有些是间接的,销售费用,财务费用和管理费用,这些都是直接分摊的。
相应这些费用各自的责任部门,也是根据管理职能来分别的。
有些成本的内容,成本怎样来做测算,来管理成本?
测算是一个很重要的手段。
为什么要进行目标成本管理?
因为我们现在大部分的工程,大部分的房屋都是采取预售方法,我们知道利润等于售价减法成本。
那么在预售的前提下,确定了投资,合理销售价格,预测投资效益,就能达到理想的理论。
特别在房屋销售、预售的阶段。
预售价格确定以后,控制好成本才能保证利润的实现。
所以,我们在开工以前,甚至在拿地以前,对目标成本进行预测,所谓预测,就是要用我们的经验去估计,去预估后面发生的事情。
目标成本管理的阶段。
总体来说,真正的管理阶段只有两个,一个是设计阶段,一个是实施阶段。
当然我们这个地方,把设计阶段划分得比较清,比较细一点。
从拿地的时候开始,土地投资论证方面要预测成本,在拿地阶段怎样预测成本,在待会儿给大家介绍。
然后是项目启动阶段,方案设计阶段,设计阶段。
这里的关键主要还是土地投资论证阶段比较关键的,因为这个时候测算的目标成本,和我们当时测算的售价,以及我们的费用,最后会影响到利润,影响能不能成功拿地,至于项目启动阶段,方案设计阶段,初步设计阶段,实际上这几个阶段是成本控制的重要阶段,但是他们有一个前提,尽量不超过土地论证阶段的成本。
因为土地论证阶段的成本影响拿地的价格,如果以比较低的价格,一个比较低的成本去拿地。
最后估计在土地成本上拿了地以后会赚钱,结果设计的时候,每个设计阶段就把成本涨了,涨到后来,就已经把拿地的利润吃掉了,那么我们的效果,我们的效益就没有了,所以土地投资阶段的预估是非常重要的。
设计阶段只能优化前面的东西,落实前面的东西。
工程实施阶段的成本控制,成本管理已经效果不会很大。
土地论证阶段的成本,实际上是一个流程,怎么做?
有发展后,根据土地信息提供周边的配套,然后设计研发部来确定项目的定位,然后提出项目的预案。
成本的管理部根据预案来测算成本,经过讨论之后确定下来。
所以,他的工作应该是比较严谨的,也就是说土地成本测算阶段的依据是项目的预案,是根据土地的信息,周边的情况,周边的环境,还有周边的产品,以及周边销售的价格确定一个项目的预案。
来确定我们要做什么东西?
做多少?
做哪些业态,哪些产品,然后通过成本管理部,造价采购部来测算成本的依据是什么?
一个是项目的预案,一个是历史的数据来提供,这个目标成本来满足拿地的要求。
这是一个目标成本的测算表,我们里面土地费可以根据挂牌的价格,然后后面有前期工程费,前期工程费包括了什么东西,这里面都有,你一项一项的分开来,这样就好测算,你要整体估算,是没办法的。
要拆分开来,来测算就比较方便一点。
整个成本测算的方法就是这样,把各个项目分解开来,然后化小以后,就很容易测算得比较准确。
目标成本的体系,龙湖是在98年的时候开始建立,但是目标成本的测算是2000年开始做的,做的第一个。
就是按照这种意思,把它分小一些来做,分小一点来做就比较准。
项目启动阶段,就是拿地以后,把前面去拿地的时候,以及拿地时发生的变化调整过来,比如说项目团队提供一些方案,然后成本管理部,再重新进行目标成本的测算。
就是在拿地以后会发生一些变化,土地可能不是原来土地成本投资估算时候的价,可能真正拿地的时候成本发生了变化,高了一点或者是怎么样,那么在启动的时候进行调整。
这个调整会指导后面的初步设计和施工图设计,方案图设计和施工图设计。
方案设计阶段只是测算的目的,只是测算方案出来以后,和我们启动的时候,启动的阶段或者是拿地时候的方案,那个阶段的成本是不是能满足?
如果大大超过了拿地的成本,他们利润变得很小很小,那就要调整方案,目的是来调整方案的作用。
初步设计阶段,主要整个设计就定型了,所以初步设计阶段是很重要的,一定要控制好前面的。
所以现设计也是在初步设计阶段以后确定下来。
其实成本分解表,只是名字不一样,实际上表的内容和测算表内容是一样的。
那个时候为什么叫测算表,这个时候叫分解表。
测算表的时候可以粗一点,可以细一点。
但是分解表一定要分解到执行每个合同的阶段。
所以分解表和测算表有一点点不一样的地方。
可能测算表里面是景观费,但是在分解表的时候,把景观分成软景、硬景、乔木、灌木、草木,分到每一个合同的程度。
所以,在初步设计确定后的阶段和成本分解的阶段要做的工作,就是把成本分解到可以执行合同的程度。
就是把每一项费用落实到每一个合同的口径上去,那么就有一个合同规划。
就是你建个工程会落实到总的成本是多少?
然后你有几个合同来实现这个成本,以后要分到成本的口径。
合约规划还要随项目的进度进展逐步变成真实的合同,不能说写一个合同,那个合同预测到多少钱,最后做的时候不作比较,也不去落实这个合同能不能实现,就会出问题,合同规划和成本费基本上对应的。
和刚才说的测算表是对应的,但是分得更细一些,在每一项的费项里面分成了合同。
比如说环境景观工程,可能在测算表里面就是环境景观工程,我要花多少钱?
比如说花500块钱一个平方,但是在这里合同规划的时候,就会变成很多合同,这些合同会实现,你这个环境景观工程,这些合同的金额也会实现环境景观工程的成本。
你不能超过500块钱一平方的成本,分解是把成本分解到每一个合同里面,所以就形成了合约规划。
这里面有一个步骤,一定要做合约规划。
做合约规划还有一个什么好处呢?
我们在做工程的时候,不会没有目标,没有指引的东西。
经常我们发现很多建设方的工程部也好,什么部也好,管理上会出现一些问题,坐在那个地方的时候,糟了,我这个东西要买了或者要做了,还没有想没有准备。
那么有了合同规划以后,你可能是以前就计划好了,在什么时候要做这么一个合同。
要定这么一件事情,所以合约规划里面还有一个东西,就是会和时间,进度,工程的进展联系起来。
要和工作的时间相联系起来,还要计划好你的钱,你合约规划里面的成本核价,加起来不能超过成本测算的金额,你超过了,就是说这个工程还没有作,已经突破了成本。
突破成本是要找理由的,没有找到理由是不能随便突破成本的。
然后是工程实施阶段,工程实施阶段的成本管理比较单一,主要还是现场的工作,就是工程管理方面的工作,实际上也有管理的东西,但是管理的东西已经形成了,只是施工时候的一些方法一些措施控制。
在工程实施过程中间有一个动态成本的管理,那么动态成本等于已经签订的合同。
结算的合同,未结算的成本,加上非合同性的成本和待发行的合同成本。
其实里面很多体现在待发生的成本,结算的成本已经很清楚,未结算的成本包括应发生的成本,另外也包括待发生的成本因素。
我们要把待发生的成本估算出来,怎么估算出来呢?
我们有依据,比如有设计变更,有签证要调整,还有一个工程技术人员,甚至成本管理人员,会在施工过程中间发现图纸里面,会有一些,甚至还没有施工的东西,都有一些严重的问题发生变更,也应该把它估计出来,然后列在待发生的成本里面。
你要先估计出来,这个你把它估计出来以后,在动态成本里面作调整,而且这个调整要写出明确原因的报告,然后来批准来调整。
然后是工程竣工阶段没有好大的问题,主要是结算,如果在过程中间把工作做好,结算阶段的成本不会出现太大的差异,和动态成本基本上不会出现太大的差异。
这是成本管理阶段的划分,那么景观装饰工程在整个成本管理方面只是一部分,今天课程的主题是示范区的成本管理,所以在这里着重对景观和示范区作一点交流。
景观工程的成本管理,它的管理部门和它的阶段,景观工程一般分方案设计单位和初步设计阶段,实际上也有很多方案设计以后,就没有经过初步设计阶段,实际上就是一个施工图设计方案,方案确定以后因为比较简单,不是像工程一样经过几次审批,一般情况下也是做方案设计阶段,方案设计和施工图设计。
设计部分由设计研发部来完成,来实施,然后提供图纸和各项技术指标,有采购部进行成本测算,这个成本测算,实际上在我们刚才说的成本管理过程中的成本测算,里面也包括了景观设计的成本,这个成本测算,根据图纸设计来审核,来复核成本测算是否正确的。
或者说现在的方案设计或者是图纸设计,是不是会突破前面目标成本测算的整体成本,这里来说。
那么有问题的时候,突破得比较大的时候,我们会和研发部门沟通,然后进行适当的调整,基本上控制在目标成本测算的范围。
目标成本测算以后,审核以后不是随便随时都可以改动,你想变成多大就变成多大,那个成本测算已经没有意义了,所以这里面是每一个环节,都会去和他对,我们实施的过程是不是突破了它,如果突破了,第一个是能不能降下来。
第二个不能降下来要说明原因,要经过一定程序的审批,那么这个成本就没办法控制,走到哪一个阶段,哪一个阶段都在突破,那么这个成本就无法控制了。
我们发现有一个项目,基本上两三个月以后就在调,那么有很多问题,说明有些问题事前的估计没有到位,第二个过程中间发生了特别,特殊的情况比较多,然后针对这些情况马上采取措施。
工程实施阶段主要是控制几个方面,一个方面是设计的控制,上午已经有朋友提了问题,效果和成本怎么来控制?
这是一个关键。
就是我们一定要尽量把效果做好的情况下,要有一个比较合适的效果,那个效果有很多种,一种直感,一种颜色。
有些直感的东西,可能就是要保证的,就免不了会用比较高的成本来做。
但是有些是颜色的东西,我们会通过很多种方法来解决颜色。
对颜色有要求的东西,不一定要用直感的方法解决,所以这一点是我们在控制装饰景观工程成本的时候,装饰和景观工程成本的时候要注意的东西。
景观工程成本的构成大概有几个方面,第一个场地的整治费,我们现在景观工程施工以前,都是建筑工程完了,一块长地,至于说那块长地,建筑工程不会把形造出来,都由景观工程来改造。
那么场地的整治费用算一笔大的投入,然后是乔灌木草坪等等,这部分的栽植费,苗木的保活养护的管理费,景观效果的调整费,以及苗木价。
苗木价是最大的一头,最多的一个部分,所以,景观和硬景在一块,还有硬景的铺装费,还有结构费,这里讲的是主要的东西。
这是环境绿化工程的费用表,这个表测算一个工程,都要建起来。
景观工程的经济指标填起来,景观工程有哪些东西,这里面也很清楚。
我们把这些东西都列为景观工程。
一是进行测算的时候,项目不会掉,二是做完一个景观工程,做完一个项目,你会把里面景观工程的分项总结出来,做成经济指标,将来以后新的项目,作为目标成本,作为历史成本库来使用。
这是几个方面都能用的东西。
我们景观绿化指标的参考,今天上午也有提问题,软景、硬景的比例,但我们经验来说,一般情况软景80%-85%,硬景15-20%。
为什么?
可能各有各的设计,各个的想法不一样,我们是经过我们的经验总结,大概这样的情况下,成本控制比较好,其实,想也想得到的东西。
硬景肯定比软景的造价要高一点,比如说贴砖,做地面,做道路等等。
所以软景比硬景比例高,但是软景里边植物和草坪的比,就是说乔木是因为看效果的时候,随意点缀的,这个是不是人人都一样?
这都根据自己的情况确定。
这样,这个成本造价和成本就比较容易控制住,当然你在硬景偏大一点的时候,你的草坪就要偏大一点,这样来平衡,有一个平衡的东西。
这些只是参考的经验,而不是说一定比作那样做。
根据你的效果,你区域的情况来确定,像这样的效果情况下,像这样,一般我们做的工程最低的景观范围平均300块钱,当然高的也有,别墅那种接近500块钱。
景观部分,包括人行道的道路,不包括市政。
景观工程成本管理,实际上也可以控制的。
一个是分阶段控制,那么就是你的方案设计,一定要把控好。
施工图不能随意突破方案的标准,方案把控好了,基本把效果控制住。
最后的效果是什么时候?
景观工程基本完的时候。
那时候有一个整体的调整,你会去整体调整一次,我的景观哪里不好,哪些地方差一点,哪里需要补树,补多大的树,补怎样的树,这是最后的工作。
设计也一定要把效果控制起来,方案设计一定要有效果。
以前我们在景观设计的时候,刚开始没有人设计,反正找人来做,你做什么样的就做,做完了看,那不行。
98年要求景观一定要设计,要画图,那个时候还没有专门的设计人员,那个图怎么画呢?
都是凭看,那看也可以,你给我画几个面看吧,我非要看到景观的界面,二个要看到景观的高矮,三个才确定用什么树,只要乔木或者贵重苗木控制也是很重要的,栽什么树,种什么树,也有一些讲究。
我们要的景观是要什么?
要绿,我们小区里面要最好的效果是什么?
一年四季都是绿的。
实际上现在有些树贵重是贵重,但是不一定绿。
重庆市大概也是好几十个亿,到处都是银杏树,其实银杏树也是贵重物,几年前有科学家说银杏现在好象少了很多,要灭绝了,所以大街上到底都出银杏树,但是银杏树夏天、春天葱绿,但是到了冬天,叶都掉完了。
掉叶以后就没有颜色,没有绿色了。
冬天,特别是看到南方特别荒凉,可能就习惯了,在南方看到这样的荒凉不舒服,掉个叶子没有什么,但是清洁工就麻烦了。
所以树一定要选,贵重的树也不能说到处都是,贵重的树是点缀的。
弄来做点缀用的。
所以这方面让贵重的树要好一点,要控制一下就是自己去多比较一下,然后自己去买心中有数,树是没有价格没有标准的,不像商店里的东西给你标价的,他给你多少钱,还不出价来,为什么?
树有粗的,有细的,树冠怎么样的,树高怎么怎么的都会影响价格,所以你把好树贵树让施工单位买的时候,你没办法控制了,这部分是要控制的一个重点。
还有现在比较大的房地产开发公司自己建苗,从很早的时候开始育苗,一是育苗,二是看到好苗就买起来放着,放几年以后,这个东西升值很大,三年前买的树,当时可能没有用上,但是分三年以后,那个价,除了市场长价以外,还有当时买的市场差价,都是赚了钱。
所以如果有条件,自己建一个苗圃,龙湖大概有3-4个苗圃,最大的200多亩,所以,这也是控制的一种主要方法。
还有一个严格管理现场工程,一个是效果的控制。
不要今天栽在这里,明天让人把那个树子栽在别的地方去。
一个是苗木不能包干给你,你栽多少棵树来结算的,肯定有一个验收,我大树子栽了多少棵,有多少草坪灌木,一定要有量化的东西。
这是景观工程的成本。
你们去看过龙湖很多项目,有一个印象龙湖植树,大部分是植在房子周边,出来以后是灌木或者草木,再远一点就是行道树,树在房下给人感觉掩映在绿化中间,掩映在树林里面。
这也不是说大家都这样做,一定要根据自己的情况,我只是介绍一下控制景观的办法。
这样也可以有比较好的控制成本,包括别墅,包括花园洋房大部分乔木,都是围着房子在栽,其余有草坪的地方,有些树,但相应的少很多。
景观工程做一个要总结一个,要把数据收集起来,作为一个经济指标来分析。
这是结算的经济指标分析表,然后分别由软景的分析表,硬景的分析表。
你做一个工程以后,就会把这些分析存留下来,将作为历史成本库,就是历史数据库。
刚才说了景观,还有公共部分的装饰工程,现在龙湖已经大部分进入到装修房销售,装修房来交房。
除开装修房以后,其他清水房很多是公共部分的装修,公共部分的装修成本管理也是分阶段来管理控制,也是公共部分按方案设计和施工图设计来控制。
原来方案设计把标准和效果控制住,每个部门管理的范围也跟景观工程的管理基本上一样的。
公共部分装修的成本管理,有哪些要注意的地方呢?
一个是设计阶段的成本控制,方案阶段控制成本,方案阶段的设计一定要通过成本测算,要基本上控制在目标成本测算的装饰工程成本范围以内,不能突破。
还有刚才说的,效果和成本的关系,就是属于质感的品质和颜色品质的成本,这个工程一定要把握。
还有注意,我们在施工过程的成本销售控制,把握不要经常返工,一定要做完以后才能看到效果,他才知道这个地方赶,你把他改到前面那就不会造成返工,成本就会节约。
刚才说了装饰工程的成本工程里面有个材料,今天上午也有朋友问了甲供材料的问题,材料的供应方无外乎几点,一个是甲供材料,一种是甲方限价,乙方采购,一种是乙方自行采购。
那么甲方供应原则,一个是价比较高的,一个是量比较大的,一个是把控质量要求比较高的。
举个例子,外面贴花岗岩也好,贴面砖也好,它的色差比较大,那么让施工方来去买,不会在意这个问题,可能买回来色差比较大。
那么如果通过甲方来管会严格把关,去管控这个事情。
一个是甲方限价乙方采购,这部分材料通过甲方认价格,或者推荐单位,推荐产品品牌,然后由乙方去采购。
还有一种是乙方自行采购,也不是他自行采购的价格不管,原则上我们是指定一个信息价格,在同一个,某一年某一月的信息价格去包干。
甲方供应材料的目的节约方式,规模采购有利于市场竞争,降低材料设备的造价和采购成本。
特别注意一下设备的采购,设备的采购是为规模大的,比如说电梯每年有100多台,我们会一次性招标,多次供货,不会先付那么多钱,分期付,一次性招标,比如发电机发电机不像电梯一样,功能基本上一样,在选用的时候功率大小也不一样,这也需要一次性的招标确定单位,然后按照我们的技术标准供货。
还有一个甲供材料有效控制材料的质量,一个是买的东西质量,一个是使用功能的质量。
比如说电梯,就会有以圣洁(音)保修,这些东西,有的是随即要带的,有些是要花钱买的,怎么样使你花钱买的部分成本也要降低下来,那么我的使用成本就要降低。
龙湖体验区的样板房成本管理。
样板区实际上本身没有标准,样板区的标准都在营销部,研发设计部,他们在控制,他们控制的样板区效果,其他人就没有办法控制了,那么成本一样要控制。
第一在成本测算的时候,把样板区的目标成本确定下来,他测算和确定的原则是整体的目标成本不能突破,在整体目标成本内来确定它的成本,然后控制它,所以它的目标成本控制源头还是在目标成本测算的时候控制的。
实际上样本区的成本,在我们的营销部,研发设计部确定以后,我们也要进行测算,不能让它突破这个范围。
样本的成本包括样本成本建造费,这里有两个单独的成本样板房,找一个地方,完全按照户型修一个房子。
一种是实体样板房,找一层楼,找一套房子做成样板房,两个的建造费用不一样的,临时建样板房是要样板费的。
这一点如果销售情况比较好一点,可以在实体房子里面做样板房,可以节约样板房的建造费用。
建造样板房的装饰工程费,装饰工程效果,风格都是有营销风格和研发设计来确定的,所以那个很重要,它把风格确定下来过后,你所有的一切都要围绕它的风格去做。
所以在确定样板房风格的时候一定要慎重。
相应的样板房装饰风格确定以后,样板房的家居摆放等等,也会随着它一样的,如果我们已经确定了欧洲的样板房装饰效果,家居不可能摆一个中国的房在那里,所以这点一定要慎重,第二个总成本不能突破目标的测算成本。
这是一个样板房的装修主要材料配置表,厨房、卫生间、卧室、阳台、门窗,甚至开关面板,你就不要制定成欧式的。
你制定样板房的风格标准,就会用材料和品牌来确定。
哪些材料,哪些品牌比较好,哪些材料,哪些品牌是什么风格?
就很容易的确定下来。
你要做一个样板房,研发部和营销部先要做一个。
影响样板房成本的主要因素,就是样板房装饰风格的定位,一开始说这个问题,这个问题影响样板房装饰成本的主要因素。
这是最大的主要因素,二个是装饰材料的标准,这个标准也是随着风格不一样确定的,用的都是欧洲的风格,罗曼的风格,最主要的东西动不动用大理石做装饰材料,所以和风格也有关系。
二个没有风格的影响材料,也要注意,哪些地方做好一点的材料,哪些地方作为标准,一般的材料?
毕竟是个样板房,所以这个东西,包括我刚才说的,一个是直感,直感的标准,一个是颜色的标准。
颜色的标准可以用不同的材料达到这个标准,红色、黄色、都可以用其他材料来做,不一定都用很高级的材料来做。
你有质感要求的地方没有办法,肯定要用好材料来做。
样板房风格影响样板房家居,控制样板房成本的控制,原则控制在目标成本,分解到每个合同里面,还要确定合适的装饰样板房和家具成本。
要控制装饰材料的标准,好材料用在关键部分,这是大家看得到的地方。
我有一次看到样板房,卫生间里面确实用了很多很好的材料,但是也可以这样弄,因为看样板房的大部分视线落在卫生间里的,其实是不是卫生间,一定要用大理石花岗岩的材料做,其实大家最主要看是鞋柜的档次。
也可能是面盆的台板做得好一点,墙面是不是非常好的材料,颜色可以选,但是材料不一定那么好。
还有一个耐用品的回收和周转使用,一年要做十几万方的样板房。
周转的时候同时又8-10个样板房同时展出,有的样板房最短就是一年没用了,有些耐用品大量买,一个样板房一年下来就没有了,后来采取措施回收一部分拍卖,包括不能周转使用的家居都拍卖。
有时候,有一句话增产不如节约,有些老板越来越大,管不过来,那些东西没有帐,那不行,我是企业就应该管起来,而不是说算小帐。
样板区景观包括乔木、灌木、草坪、水体、挡墙、护栏等等,还包括配套用的家居,你在样板区看样板房,可能要经过景观小区,景观小区要做,如果你是实体工程做的样板房,那么这个景观小区,可能跟你将来的实体是连成一片的,可能先实施了,你可能以后整个小区的景观连起来,但是它的标准不会是小区里面普遍的标准,肯定是个样板区,要高出很多。
所以,样板区的景观也要注意设计定位,你高得太多,样板区做得再好,最后树子要搬过去,所以一定要注意标准,注意定位。
不要搞得太多太多,因为你要降下来不容易的,要挖掉搬到其他地方去,这是不容易的。
所以要
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