京城健身俱乐部联盟卡规划要点.docx
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京城健身俱乐部联盟卡规划要点.docx
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京城健身俱乐部联盟卡规划要点
京城健身俱乐部“联盟卡”项目
规划要点(草稿)
1前言:
机遇和挑战
1.1“全民健身计划”将掀起体育健康产业的发展热潮,未来发展潜力巨大
2011年4月10日《北京市全民健身实施计划》正式颁布。
其中着重指出:
“……扶持大众化营利性体育健身休闲场所运营和体育健身休闲用品开发,鼓励社会力量兴办体育健身休闲产业,推动体育健身休闲产业发展。
加快全民健身公共信息服务网络建设,提高全民健身公共信息服务能力。
”
健身俱乐部是上述体育健身休闲产业的子产业,虽有快速增长的需求和潜力巨大的行业发展空间,但目前处于艰难发展的时期。
1.2现阶段健身俱乐部的经营和发展遇到较大的困难
1.2.1运营成本呈逐年上升趋势,刚性约束越来越强;
1.2.2因无序竞争行业进入价格战状态,收益成下降趋势;
1.2.3政策对民营资本投资经营健身休闲产业扶持力度不足
1.2.4营销活动受城市管理政策制约陷于困境
1.2.5经常出现的关店时间导致行业的公众信任度低
1.3落后的商业模式是造成行业发展困难的根本原因
1.3.1营业收入和现金流严重依赖会籍卡(一般是年卡,双年卡甚至是终身卡)销售,而不是会员每一次到店所形成的服务价值的一部分;
1.3.2盈利依赖冲动型消费行为形成的到期失效的预付费用,即为俱乐部创造最多利润价值的是很少到店锻炼的会员;而经常性到店的会员则形成了最大的成本支出,从而成为俱乐部所不乐意见到的会员;
1.3.3会员续费率低,会籍销售成为依靠不断寻找冲动型消费者的幸运挖宝游戏,俱乐部不得不采用人海战术,而更多地放任会籍销售人员采用夸大宣传甚至是欺诈的手段来扩大销售
1.4行业联盟大有作为(联盟和联盟卡)
1.4.1“北京市健身俱乐部行业联盟”简介(联盟宣言)
1.4.2“联盟健身卡”项目的基本设想
依托“北京市健身俱乐部行业联盟”这一组织形式,开展同业间的合作和自律,以更大的规模和更强的实力组建营销服务平台,帮助联盟内企业解决营销难、运营难和外界信任程度不高的困境。
营销服务平台以企业法人的形式成立,通过集合联盟企业旗下众多俱乐部机构,集中发行“联盟健身卡”,形成“点多面广”的规模效应、“实力强大”的品牌效应和“方便实惠”的口碑效应;建立消费者与俱乐部机构之间开展良性互动的平台,为消费者提供多样化、平民化的健身选择,同时也为俱乐部扩大知名度和客流量,增加经营效益提供有力的营销支持。
从而建立起俱乐部、消费者及平台多方共赢的新型商业模式,提升行业服务水平和在体育产业中的整体地位。
1.4.3“联盟健身卡”的特色
1.4.3.1点多面广,一卡通用,最方便的健身产品;
1.4.3.2灵活搭配,多种选择,最贴心的服务组合;
1.4.3.3分级评等,按质计费,最有力的权益保障;
1.4.3.4团购集采,经济划算,最实惠的健身投资;
1.4.3.5资深团队,垂直整合,最专业的解决方案;
1.4.3.6同业联合,互利共赢,最给力的服务平台。
2分析:
项目的必要性和可行性
2.1可行性:
解决行业经营发展困难,建立良性的协调发展机制
2.1.1“联盟健身卡”的规模效应,能够为俱乐部机构有效增加客源;
2.1.2“联盟健身卡”的定位是营销平台和服务,能节省俱乐部机构在这方面的投入;
2.1.3“联盟健身卡”通过代消费者集中采购,能最大程度降低单次消费的支出;
2.2必要性:
通过联盟改变“小、散、乱”的行业格局,为俱乐部经营企业提供高效的服务、业务平台,为消费者提供可信赖、选择多样、经济实惠的健身服务产品
2.2.1形成“规模效应”,解决俱乐部持续投入不足问题,“联盟健身卡”可以发挥公共积累的作用;
2.2.2建立“互助机制”,解决经营者有序退出问题,“联盟健身卡”可以发挥紧急救助的作用;
2.2.3建立“信用机制”,解决消费者权益保障问题,“联盟健身卡”可以发挥先行赔付的作用。
2.3“联盟健身卡”对俱乐部经营关键成功因素(KSF)的影响评估
关键成功因素KFS
影响
多数俱乐部企业
健身俱乐部联盟
1.会员续费率
留住一个老会员的成本要远远低于发展一个新会员
续会率低,大量资源投入发展新会员
多种手段有效提升续会率
2.商业模式
商业模式决定竞争高度
短视的商业模式是在透支未来
健康、持久并得到投资人的认可
3.避开价格竞争
最终是为客户提供的价值而不是价格决定竞争结果
过度依赖价格竞争,无异于饮鸩止渴
消除内部无序竞争,建立服务标准评价机制,提升专业化服务能力
4.满足需要的能力
在多大程度上满足会员的需要,就会在多大程度上赢得他们的忠诚
受自身实力和条件的制约,无法提供种类齐全的服务
按照会员需求整合资源
5.“网络效应”
大多数会员偏向去近距离的俱乐部
服务半径小,网点分散,布局不均衡
数量多、全覆盖,多档次,均匀覆盖
6.营销手段
先营后销,有好的“营”才有好的“销”
单一,价格促销,人海战术,成本高,收益差
打响品牌,创建口碑,进行“三度营销”(高度、广度和精度)
7.客户满意
高的客户满意度来自三方面:
服务环境、价格和服务体验
无法长期保持高质量服务,硬件环境不断老化
2.4“联盟健身卡”项目的SWOT分析
优势—资源能力
劣势—短板缺项
机遇—有利环境
挑战—不利因素
✧行业协会
✧网点众多
✧资深团队
✧实力雄厚
✧人脉广泛
✧无政府背景
✧缺少高端伙伴(银行等)
✧缺乏支付业务经验
✧政策支持
✧大容量市场
✧行业低谷
✧垂直整合先驱
✧牌照管制
✧竞争激烈
✧内部整合难度大
✧人才缺乏
3规划:
建好商业模式
3.1商业模式:
3.1.1商业模式的构成
商业模式是一个复杂的系统,其构成包括六个要素:
业务系统,定位,盈利模式,关键资源能力,现金流结构和企业价值。
其核心概念是“业务系统”,强调整个交易结构的构型、交易方的关系和角色。
而“定位”强调满足顾客需求的方式;“盈利模式”强调与交易方的收入、成本结构及收支方式;“关键资源能力”强调支撑交易结构的资源能力;“现金流结构”强调时间序列上现金流的表现。
这四个要素,都可以看成是“业务系统”在不同侧面的映射或者反映。
最后的“企业价值”,是商业模式创新的目标和最终实现的结果。
3.1.2商业模式架构
3.1.3参照模式研究
就“健身联盟卡”项目,可参照的商业模式有如下数种:
✧传统预付费卡模式
✧限时团购模式
✧集采平台模式
✧信息平台模式
✧支付平台模式
✧Gym-Pact模式
各模式的评价参照附件:
《商业模式评价模型》
3.1.4小结
“联盟健身卡”商业模式的整体思路是:
虚拟连锁经营模式、提升续卡率、由概率化收益模式到精细化收益模式
✧第一阶段:
预付费卡(统一消费折扣+特定推广优惠)2011-2012
✧第二阶段:
预付费卡+垂直门户(网站媒体)2013-2014
✧第三阶段:
垂直型第三方支付平台(健身行业支付宝);2014-2016
如无特别说明,以下分析皆仅针对第一阶段-预付费卡展开。
3.2定位:
为消费者提供联盟内通用的,附带各种消费折扣的预付费卡;为联盟商户提供营销服务,包括业务推广、增加客流等;为联盟商户提供运营指导,包括等级评定、店面优化和专业能力提升等。
最终发展成为健身俱乐部行业交易平台,提供便捷的交易支付、营销推广、商业折扣等服务。
3.3业务模型:
3.3.1采购/合作:
3.3.1.1发展并不断扩充联盟商户的数量,并使地理布局更优化合理;
3.3.1.2以等级评定的方式,建立与联盟商户的结算价格体系;
3.3.2销售:
3.3.2.1重点面向大企业、事业和机关单位进行营销,快速扩大会员数量;
3.3.2.2为大客户设计员工健康计划,以获得单位福利支付的购买;
3.3.2.3选择客流量大的区域(CBD、金融街等)进行地推;
3.3.2.4重点规划和开展网络营销、跨行业联合营销等新型营销方式
3.3.3产品策划:
3.3.3.1产品策划是核心能力,既关系到会员拓展的效果,也决定了整体盈利模式和能力
3.3.3.2支付和充值方式上要有所创新,达到方便、快捷、手续简便的效果。
注意与重要支付工具的合作,如:
手机支付、银行卡、支付宝等;
3.3.3.3重视个性化需求,产品应灵活设计,如充值卡、计次卡、时限卡(月卡、季卡、年卡)、会员卡、非会员卡,计时卡;联名卡(中行全民健身运动卡,交行一兆韦德卡)等,以及混合型产品;
3.3.3.4产品策划不仅要考虑新会员的拓展,更重要的是考虑如何提升会员续费率,这一指标从外部投资人看来对资本价值至关重要。
现有俱乐部商业模式的主要收入来源包括管理费以及预付的一年或更多的会费。
虽然新会员入会时交纳的预付会费很可观,我们的研究显示利润增长实际上主要是由高续会率推动的。
因为招收一个新会员的成本大大高于保留现有会员的成本。
有一位中国健身俱乐部的经营者直到参观了一家纽约的健身中心之后才悄然大悟这个道理。
从预付费年卡到预付费月卡:
对于健身俱乐部行业而言,由预付年费模式转为月支付模式将会持续地提高会员人数,并且间接帮助健身俱乐部提高会员续会率。
1增加会员续会率;
2促进一个基于可预测而稳定的月收入的健康发展行业的形成;
3减少会员面对必须一次付清不菲的年费时的迟疑和抗拒心理。
月支付模式可以相对轻易地让消费者在会籍过期后再次继续他们的会员资格。
反之,预付年费的消费者在会籍期满之时不能再使用原有健身俱乐部,并且他们有充裕的时间去重新考虑下一笔健身俱乐部会员费的预算(通常是一笔不菲的数目)。
重新考虑预算的加上不菲的费用很容易导致会员的流失——特别是那些很少使用健身俱乐部的会员。
3.3.3.5产品策划还要涉及重要的交易规则,如预付费卡到期后是否可退部分余额或延期;
3.3.4IT系统:
3.3.4.1IT系统是整个商业模式的基础支持体系
3.3.4.2IT系统的功能规划决定了“联盟健身卡”能提供什么样的产品和服务,以及以什么样的效率提供产品和服务;其中有两个重点:
一是支持灵活多样的产品设计;二是能够提供会员行为管理和增值服务的必要信息和功能
3.3.4.3IT系统还包括支付结算层面的技术手段和软硬件设施
3.3.4.4IT系统应该支持并重点实现会员自主式服务,以大大节省人力支出;
3.3.5会员服务
3.3.5.1会员服务是提升会员续费率的关键
3.3.5.2规划会员服务的具体形式:
如关注信息推送、健身计划提醒等
3.3.5.3制定会员服务的工作流程和标准,确保服务界面友好和人性化
3.4资源能力
3.4.1行业资源整合
3.4.2政策支持及财政投入
3.4.3运营团队及人力资源
3.4.4营销能力
3.5现金流结构:
3.5.1确保营业净现金流
3.5.2提高会员续费率,不低于40%,力争超过60%
3.6盈利模式:
3.6.1发卡手续费(前期可减免)
3.6.2结算价差(核心)
3.6.3交易手续费(前期可减免)
3.6.4交易流水分成(前期可减免)
3.6.5过期未使用的卡内余额
3.6.6推广服务费(网站、手册、卡套等,核心)
3.6.7沉淀资金利息收入(核心)
3.7企业价值
3.7.1虚拟连锁运营模式
3.7.2行业整合者
3.7.3商业模式具备可复制性
3.7.4轻资产模式
3.8资本价值、规划
3.8.1资本给予高估值的企业一般符合如下条件:
行业容量大或高成长;企业处于行业价值链的核心环节,具备健康持续的商业模式;企业的业绩保持稳定、快速的增长;企业拥有专业、优秀的团队和科学规范的管理等;
3.8.2业务发展指标规划:
业务毛利率应在20%以上,30%-35%为宜;前三年业务增长速度不低于100%;
3.8.3财务指标规划:
符合创业板或中小板的条件
3.8.4融资节奏:
2011年成立,注册资本300万,2011年底增资至1000万;2012年首轮融资,释放股权比例20%,创始股东摊薄至80%;2014年第二期融资,释放股权比例20%,创始股东摊薄至60%,做上市筹备;2016年IPO
4竞争策略:
4.1竞争对手
4.1.1北京健身卡公司——北京健身一卡通()
4.1.2雅酷卡(
4.1.3动Q卡(
4.1.4优哉卡(
4.2竞争策略
4.3营销策略
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