我的培训团队资料团队建设重于销售技巧.docx

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我的培训团队资料团队建设重于销售技巧

团队建设重于销售技巧的培养

前言团队和群体的区别

群体的概念：

两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。

群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。

团队和群体的差异

团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：

图1-1团队和群体的比较

（1）在领导方面。

作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。

一般不是集权式管理。

（可以对公司作出合理话的建议，并且受到公司的采纳）

（2）目标方面。

群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。

（3）协作方面。

协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

（4）责任方面。

群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

（5）技能方面。

群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。

（6）结果方面。

群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。

群体和团队的实例区分

（1）举例

下面四个类型，哪些是群体?

哪些是团队?

△龙舟队

△旅行团

△足球队

△候机旅客

实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。

（2）举例

NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?

明星队是团队还是群体，有一些争议。

这里的看法是：

明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。

所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。

群体向团队的过渡

从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。

这个过程分为以下几个阶段：

团队对个体的影响

团队对个人会产生哪些影响

团队对个人的影响体现在四个方面：

（1）团队的社会助长作用。

有团队的其他成员在场，个体的工作动机会被激发得更强，效率比单独工作的时候可能更高。

——有人说，跟别人一起工作消除了单调的情节，提高了工作的热情；

——也有人说，有别人在场，谁也不想落后，得暗中使劲；

——还有人说，有别人在场，无论如何面子上得过得去。

图2-1团队对个人的影响

这就是社会助长作用，有别人在的时候团队的成员会比单独工作更努力，也更有效率。

当然绩效可能也就更大。

（2）团队的社会标准化倾向。

人们在单独情境下个体差异很大，而在团队中成员通过相互作用和影响，如模仿、暗示和顺从，久而久之会产生近乎一致的行为和态度，对事物有大体一致的看法，对工作有一定的标准，这就是社会标准，并逐渐在生活和工作中趋同或遵守这一标准，整个过程就是社会标准化倾向。

（3）团队压力。

当团队中个体与多数人意见不一致时，团队会对个体施加阻止力量，使个体产生一种压迫、压抑感，团队压力是行为个体的一种心理感受。

当个人的行为跟团队的目标距离越来越远的时候，团队的压力会增大，如果个体心理的承受力比较弱，对团队压力的感受就会很强烈，相反越是不在意，这种压力可能就越小。

团队对个体压力的几个阶段：

图2-2团队对个体的压力

①理性说服阶段表示，当某一个人跟团队意见不同的时候，团队对他友好劝说，希望个体放弃不同的意见，此时压力不会太大。

②情感引导阶段表示，说服不行就好言相劝，采取一种亲近的策略，澄明利害关系，提醒个体改弦易辙。

③直接攻击阶段表示，理性说服和情感引导都不能使个体放弃个人意见，于是采取直接攻击的方式，所以会当面讽刺、挖苦、顶撞，力图使背离者归顺。

④到了开除阶段，个体仍然一意孤行，群体中多数成员失去了耐心，开始采取一种孤立的政策，对他不理不睬，直至把这个成员开除掉。

团队的这种压力有的时候能够保证团队成员走到跟大部分成员一致的方向，对于团队在某些方面是有帮助的。

当然有时这种压力也会导致团队成员产生不好的感受，影响士气。

（4）从众压力。

团队成员迫于某种压力，不知不觉在意见判断、行为上跟大部分成员保持一致，这种现象就叫做从众行为。

图2-3从众行为的实验

有一个实验，让被实验者比较A、B、C三条线的长短。

接正当情况判断，A和B是相等的，但因为团队中绝大部分成员被暗示“你要说的是A和C相等，前面大家都这么说”。

其实A和C有一定的差距，A和B才是相等，但大多数人选择了“A和C相等”。

这就是从众行为所带来了一种压力。

现实生活中从众行为是大量存在的，它有积极的一面。

积极方面：

△有些从众识大体，顾大局，保证团队成员统一认识和统一行为，提高团队活动的良好秩序和效率。

△有的从众是在个体无法确定自己的想法是否正确时，只能参照别人的意见，这时个体的内心会有一种安全感，增强自信心。

消极方面：

【小活动】

△“逆而运营”可能会带来不好的结果，别人错，自己也跟着错。

认识你真好

在组建团队的初期不妨试一个活动，名称是“认识你真好”。

如果每一个团队成员都通过彼此的认识，形成一种印象和感觉的话，那么就已经初步建立了一种比较融洽的气氛，为后面团队精神的培养，合作气氛的营建奠定基础。

这个活动分成五步：

第一，团队成员组合在一起，交叉进行分组练习，每五个成员一起，最多不要超过5个。

第二，每个成员介绍自己有代表性的三件事情，其中有两件真的，一件假的。

比如我曾经做过两年的培训经理，这是一个经历，让大家猜测一下是不是真的；１３岁以前一直生活贫困，这段经历对我以后的工作很有帮助等等。

第三，其他成员来猜测，到底哪一个是真的，哪一个是假的，并说出理由。

第四，由陈述者介绍一下，哪个真哪个假，依次进行。

第五，提供足够的时间，让大家相互认识。

除了这三件事之外，可以就广泛的问题进行沟通，以便加深彼此的了解。

一优秀的销售业绩一定是优秀的团队创造出来的

（CAV的成功之路）

二自我价值只有在优秀的团队中才能得到实现

（深圳CAV的案例）

三帮助你的伙伴就是在帮助你自己

四不要抱怨老板给你的太少，只有整体赢利，才可能让老板愿意付出更多（你一个人给到老板的利益也只是杯水车薪，要靠大家带来的利益才能使老板的利益已几何态势增大）

五没有压力，就没有高薪

海尔管理中有一条叫做三工并存、动态转换。

也就是对于海尔所有的员工在工作岗位上都处在一个动态转换的过程中。

员工有试用员工、合格员工和优秀员工三种。

作为一名班组长，就有试用班组长、合格班组长和优秀班组长。

这个动态转换让任何一个工位上或者岗位上的人，都有一种非常强烈的紧迫感和竞争意识。

也就是你在一个试用岗位上，如果考核时间是三个月，业绩达到规定的评价指标，三个月之后就会正常晋升到合格员工、合格班组长、合格主管。

但如果合格的员工在考核的时间段内没有达标，就变为见习员工；在见习员工上如果仍然没有达标，那就要被解聘。

再如海尔只有创业没有守业；高标准，精细化，零缺陷，优秀的产品是优秀的人干出来的等这都是海尔的道德规范。

六要想实现自我突破就一定要有更高的目标

小知识

自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草（也叫鸡公叶），这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。

管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。

结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。

这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。

团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。

同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作

七要想成功就一定要明白，没有最好只有更好（金牌原则）

海尔有成功的八大秘诀，其实就是海尔的经营哲学。

它包括：

（1）要么不干，要干就要争第一。

这是海尔追求卓越的一种思想。

在追求卓越的经营哲学的思想下，定出一系列的经营目标，例如海尔在兼并其他企业的时候，定出一系列的标准，必须要达到这些标准才去兼并。

为什么呢？

张总裁说，如果它不达到这些目标，你去兼并，看似企业规模扩大，实际上最终给企业带来的是灾难。

所以他有一句很著名的话叫东方亮了再亮西方。

在多元化经营方面，很多企业是东方不亮西方亮，但海尔在这要么不干、要干就干第一的经营理念指导下，他们在兼并的时候始终坚持东方亮了再亮西方。

所以海尔从1995年开始走了这样一条兼并扩张的路，兼并18家企业，是家家成功，没有一家是不成功的。

（2）明天的目标比今天要更高。

这是海尔日清的原理，今天的结果一定要比昨天好，叫日清日高。

这是他的经营信条，也叫成功秘诀的第二条。

（3）人人是人才。

赛马不相马，给人一个公平、公正、公开的晋升制度，所有的人只要时间充足，只要达到海尔集团的提升指标，都可以来竞选海尔的领导岗位。

（4）先谋事再谋利。

这是海尔的品牌战略，一直坚持十几年，始终告诫员工做事情是先做人，先谋事，先创品牌，再获利。

（5）不断地否定自我，不断地开创新的市场，以变制变。

海尔能够始终在产品开发上走到很前沿的位置，在市场的竞争中，它核心的竞争力量是它的文化，是它的研发能力，是它的创新精神。

在市场中，海尔有很多产品例如小小神童洗衣机、大地瓜洗衣机等等都是它结合市场开发出来的非常新的产品。

（6）先卖信誉再卖产品。

这是它的一种真诚服务。

1997年北京的夏天是很多年来最热的一次，海尔的空调就承诺24小时安装到位。

由于当时北京天气特别地炎热，很多人集中迅速地购买空调，安装的人员不够，怎么办呢？

海尔派了架专机从青岛送来了100名安装工人。

“真诚到永远”是海尔一句非常著名的广告词。

（7）内有文化，外有市场。

这是海尔文化扩张的一个理念。

只要把内部的文化做好，就可以用无形资产盘活有形资产，用文化和管理的输入去扩大海尔外部的市场。

（8）国门之内无名牌。

这是海尔始终在走的一条经营战略。

很多企业在竞争国内的名牌，海尔要做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范围内的名牌才是真正的名牌。

它走一条先难后易的道路。

例如1990年它的产品第一次出口到德国，为拿到批文整整用了一年的时间。

但是今天海尔已经成为非常驰名的品牌。

（案例）

韦尔奇的“数一数二”的理念很有特点，口号也非常响亮，纵观韦尔奇的改革实践，“数一数二”经历了三个发展阶段。

提出“数一数二”，成为商场赢家的理念

20世纪70年代后期，韦尔奇开始阅读彼得·德鲁克的管理著作。

接任GE的CEO之后，通过雷吉·琼斯的介绍，韦尔奇和德鲁克见了面。

当时他的核心思想是想取点经：

像GE这样的企业该怎么做，新上任的我该怎么做？

德鲁克问道：

“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？

”言外之意，GE虽大，无论是资产规模还是股票市值，都是美国排名第10的大公司，但它已经面临着来自全球，特别是日本的竞争，利润已经开始萎缩，一些业务处于疲弱不堪的状态。

德鲁克接着问道：

“那你打算对这家企业采取些什么措施？

”问题十分简单，但非常深刻，发人深省。

在德鲁克一系列严峻问题的启发下，“数一数二”这一理念得以清晰化、明朗化。

“数一数二”的理念有其深刻的时代背景。

20世纪80年代中后期，由于美国政府的高利率以及财政赤字政策，世界范围内经济的增长速度放慢。

但是，可以预见，随着技术的加速进步，市场的急剧变化，竞争将更加激烈。

在这种环境下，胜败立见。

对企业来说，实力不强大，就没有机会生存下去。

GE作为一个多元化的企业，很难适用一个统一的战略。

把目标锁定在必须成为第一或者第二，这样目标就非常简单明了，易于接受，很容易贯彻到全公司。

韦尔奇认为，如果不能在自己的领域内获得彻底强大的实力，还不如放手。

他说：

如果是市场的第四或第五位，上面打个喷嚏，下面就要感冒。

如果是第一位，就能自己掌握自己的命运。

1981年9月，在GE的一份内部刊物上，韦尔奇第一次向GE员工透露了他的“数一数二”的理念。

他说：

“并不存在针对像GE这样的拥有如此众多业务和市场的企业的简单而完善的计划。

不过，我们的战略目标是发展成为在竞技舞台上数一数二的公司。

”

1981年12月，在担任GE公司CEO8个月的时候，韦尔奇在纽约向华尔街的分析家们发表声明，勾勒出了“数一数二”的远景目标。

在这次演说中，韦尔奇描绘了未来商战的赢家，它们应该是这样的一些公司：

能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要自己在进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二。

80年代的这些公司和管理如果不这么做，不管是出于什么原因——传统、情感或者自身的管理缺陷——在90年代将会被淘汰出局。

具有讽刺意味的是，那些分析家们想听的却是GE当年的财务状况以及取得了哪些成就。

他们希望能得到详尽、全面的财务数字，这样他们就能把这些数字套进他们的模子，预测GE各个业务部的盈利状况。

这使得韦尔奇感到十分无奈，他说：

“我与华尔街的第一次接触可以说是个无奈的失败，但是在此之后的20年里，尽管步履蹒跚，甚至是进两步退一步，我们所做的每一件事却都是朝着当时我勾画出的那个远景目标迈进。

我们不仅要实现数一数二的硬目标，还以近乎疯狂的执着要在公司内部获得那种软感觉。

”所谓软感觉，就是GE追求卓越的文化。

韦尔奇要求他的事业部经理们回答这样一个尖锐的问题：

“我怎样做才能使某项业务在市场中占优势地位？

”然后他们必须做出决定，说明哪些业务值得培植，哪些业务不值得培植。

对GE的事业部领导者来说，最重要的是绘制一个蓝图，并确信和自己手下的每个人能共同实现这一蓝图目标。

在20世纪80年代早期，GE有相当数量的盈利事业部，这些事业部处于第三或第四的位置，这些事业部的领导人不理解为什么他们的事业部要被活活改造。

他们很少考虑韦尔奇把绩效作为GE主要标准的决策。

韦尔奇的策略并没有取得GE执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。

“为什么我们一定要做第一或是第二？

”

“当第三或第四又有什么不好？

”

“万一我们剔除了一个现今不赚钱的事业，而之后这个事业却变得炙手可热，那该怎幺办？

”

韦尔奇告诉这些善于怀疑的人，GE别无选择，无论多么痛苦，公司都必须重新塑造形象。

因为在商业周期性的循环中，在经济衰退期受挫的永远是居市场第一与第二之后的企业。

惟有成为市场上数一数二的企业，才不会失去它们原有的市场——它们位居领导地位，可以采行更有利的价格；也因为这个领导地位，它们有资源生产全新的产品。

“数一数二”的口号非常响亮，韦尔奇认为这样提有很多好处。

如果GE旗下的那些多元化经营的企业在市场上真正做到了数一数二，那么它就解决了企业长期竞争力的问题。

如果说数三数四，虽然也不错，但它永远是二流企业。

“数一数二”的理念很容易传达下去。

在这样一个多元化的公司，要实现的目标很多，似乎思想也很伟大，但不容易传达。

八永远不要给自己找借口的机会

1996年10月，当时海尔在1995年兼并红星电器厂，它的洗衣机研发部门对整个市场调研之后发现了这样一个问题：

每年6月到10月的时间段是洗衣机生产的淡季，淡季的原因是什么呢？

整个市场上没有小洗衣机，都是大洗衣机，5公斤大的洗衣机，很多人在衣服穿薄后，洗衣服就觉得浪费水，浪费电。

并不是人们不想用洗衣机，而是没有适合的产品。

海尔有一句话叫做“只有淡季的思想，而没有淡季的市场；只有疲软的思想，而没有疲软的市场”。

于是在这种思想指导下，对市场经过调研，经过上百次的论证，经过200个日日夜夜的研发，终于有一种新型的小洗衣机走向市场。

这就是小小神童洗衣机。

应该说小小神童洗衣机是海尔产品的一个奇迹，上市45天销量就超过10万台，从1996年到今天，五年的时间销量已经突破200万台，被评为中国十大成功产品之首。

九你已不仅仅你，你就是品牌

【案例】

有这样一个被传诵的故事：

海尔空调的外机有一个机罩，一般是通过销售商把外机罩送给用户，让用户在夏季过去之后，把这个外机罩罩上，它能保护外机的压缩机。

但是有这样一个城市经销商，一年夏季过去之后，他们在一栋大楼的用户不知道的情况下，悄悄地把外机的保护罩罩到海尔空调上。

然后这件事就在这个城市流传开来。

这是海尔始终做到的一条，客户想到的我去给你做到，客户没有想到的我仍然替你去做到，坚持以美誉度来创造市场。

【案例】

在培养人、特别是选拔人的时候，松下集团有一条标准，就是最熟悉松下文化、理念和价值观的人。

他们认为听到国歌、看到升国旗都流泪的人，就是符合其企业文化的人。

这个标准就是松下企业文化的一个方面。

丰田在全世界汽车行业位居第三位，其员工共同地遵守着这样一条原则：

不管你到全世界任何地方，只要你开的或坐的是丰田生产的车，当车停在路边的时候，在全世界3万多丰田员工中的任何一位如果在这个时候经过，他一定走上前去问候一声：

“我是丰田的员工，有什么需要我帮助的吗？

”

十完善的制度是成功的保障

【案例】

联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。

老总柳传志下定决心要改变这种状况，于是就颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。

罚款大家并不在乎，但是罚站还是挺丢面子的。

这个制度的实行很严格，连高层领导—副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。

正是企业领导人这种下决心要把事情干好的气魄，把联想的管理搞上去了。

有记者在采访柳传志的时候问道：

联想的核心竞争力是什么？

柳传志回答说：

我们联想的核心竞争力就是我们科学的管理体系。