绩效考核实施.docx
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绩效考核实施.docx
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绩效考核实施
请问:
1、目前你们公司的考核实施存在哪些问题?
2、你会怎么来改善或优化?
请具体分享
解答一:
题目的第一句说得很对:
完善的方案如果不能很好实施,也无法取得理想效果;相反,很简单看似不完善的方案如果能够得到很好执行,一定能取得满意的结果。
绩效考核也是一样,前期花费很多时间和精力在考核管理办法、方案、培训宣传等计划与制定,如果在考核实施中不能很好贯彻执行,也会让考核方案大打折扣,无法取得让我们满意的结果。
此所谓:
执行力才是真正的第一生产力。
在绩效考核实施方面,我们单位也存在一些问题,下面逐一分享。
1、部分人员未进行考核。
这种情况主要出现在转岗、长休、调岗、个别特殊岗位等员工。
公司规定,转正后员工都将纳入绩效考核范围。
但有的员工休假达到1周、月中调岗或转岗、一些与公司领导或部门负责人关系特殊的人员,经过某些领导“打招呼”的方式,认为“情况特殊,需例外处理”,上级领导就同意某月可以不纳入考核,按照平常月份的待遇给予发放工资或奖金,这让其他正常考核的员工心生不满、认为不公。
我认为,这些看似“特殊”的情况仍然可以进行考核,比如:
转岗的,按转前、转后不同岗位分别进行考核,只是略为麻烦一点,取二者平均分即为该次考核得分;休假过长人员,仍然取在岗时期的表现进行考核,这样才能服众。
2、实施过程调整考核目标。
在考核实施过程中,个别被考核者拿出一些特殊极端的例子,找到某上级领导,认为某指标设置不合理,考核起来容易得较低分数,希望调整一下,有的领导由于工作忙,没有时间对该指标一一核实,无法细听HR部门或当初设定时的考虑和想法,加之该被考核者属于公司主要部门核心员工,领导就容易偏听这些意见,下指令中途更改“考核目标”(比如:
原来定好每月利润100万,实施中调整为80万)。
如此中途变法,会让知情者不服,一句话:
早知如此,当初干什么去了?
为什么不在目标制定时提出来?
以上情况,多数是那些骨干员工,想在关键时刻体现自己的“存在价值”,因为公司暂时离不开他们,即使知道事实真相,公司也会让步的。
所以,面对此种情况,有时还不得不屈从啊。
我认为,要解决此不足,可以在方案制定时,专门为骨干、核心员工准备一份小单据,上面可写“我已经与公司就绩效考核各项内容达成充分一致,在本年度考核期内,即使出现其他意外情况,本人也绝不以此为借口要求调整或修改考核各项内容”,然后相互签名确认。
实在不愿意签名,也可以将此种情况告知清楚,并让上级领导明白,以便今后翻帐时占“嘴巴”的上风。
3、被考核者对过程参与不积极。
不少被考核者对考核得分签名时,只关注最终得分,如果达到期望值,看也不看就签字了,如果比期望值低,就细看哪项得分低了,与评分者就该项考核来纠结不曾考虑清楚的细节问题。
这种只关注结果,不重视考核过程(特别是工作业绩的取得过程)是让人哭笑不得的。
对待此类现象,除非是考核过程计分错误,否则,我们会坚持原则,给予耐心解释,并规劝其重视工作业绩的过程,否则,只关注结果,意义也不大,这需要与被考核者上级一起对其做工作,以扭转不正确的认识。
4、数据收集人员积极性不高。
此类表现主要是:
数据收集人员认为工作繁琐、而且会得罪人、可公司给予的回报却不好。
目前而言,公司对其数据收集不准确、不及时会有相应处罚措施的,也纳入其工作职责范围内,但对该工作做得出色的也会给予精神表扬,对特别突出的才给予300-500元奖励,他们认为不足以“心动”。
我认为,在原来认可和表彰的基础上,公司可以另外考虑评选半年度、年度优秀数据收集人员奖,获选者可下年度每月增加300-500元(数据可以根据情况变化)的额外津贴;另外,在职位晋升上也会有优先权。
5、个别考核数据收集准确度较差。
此类数据主要是客户提供的数据、国外传来的数据、供应商提供的数据等,因为绩效委难以核实,有作假的成分(比如:
客户满意度调查,有时从填表的字迹上看极可能是临时填写,甚至是一个人的笔迹,但苦于没有证据,只好采用)。
这或多或少影响了考核的准确、公平、公正。
我认为,针对这类数据收集,可以采取不固定抽查的方式,如果规定:
凡是发现有依据的作假行为,将按“记大过”一次处理,一年内犯二次的,可给予除名处理。
相信重罚之下必少此行为。
6、考核结果受领导意愿影响较大。
公司业务由于受季节影响较大,公司重要部门(业务部门和制造部门)个别月份的考核得分难免较低,甚至比同期的职能部门得分低不少,会不同程度影响该部门员工的工作热情,公司领导见此情况,会大发善心,要求绩效委或自己亲自动手将考核结果改写,这种情况在年终考核时也会出现。
领导们认为,公司绩效考核理应朝这些业务部门倾斜,因为他们的贡献最大,考核得分和考核奖金理由最多。
这样的简单逻辑理论还真让HR部门和其他人员“词穷”,难有“强词”可讲。
领导意志左右结果,肯定是不能发生的,但又不能直接指出,更不能以“弱小胜过强权”。
我认为,绩效委或HR部门可以收集对“领导左右结果”的意见或建议,将侧面或旁边的声音传递到领导耳朵里,从而让领导明白,绩效考核“公平公正”的重要性,更要明白绩效方案和考核结果的严肃性,宁愿让领导下指令在下个周期修改考核方案,也要暂时同意这个考核周期的考核结果。
解答二:
存在问题之一:
考核方案未得到有效的运作,制度完善后,各部门的执行力不强。
对于执行力这块就是最难搞定的项目之一,增加执行力方面的培训,但效果仍不理想。
解决方案:
参与到各部门的工作中去,了解工作的核心与流程,再针对每项目工作目标逐步进行解决。
搞定事情很容易,要搞定人一点也不容易呀。
你可以控制他做的方法与流程,但你不能控制别人的思想,这就是难点。
如果是基层的就由HR部门多开导,多跟踪,多追追。
中高层的,就得要靠总经理级的帮其洗脑,改变他们的思维方式,接受公司的相关制度与政策,从而为公司作出贡献,提升自身能力。
存在问题之二:
员工面谈反映的问题后,部分问题难以求证。
解决方案:
所有员工反馈之问题,作为HR的你,信还是不信?
有的HR会认为,信与不信都很为难。
其实不用为难,每个人在反馈问题时,大部分人员只是站他本人的角度思考,忽略了换位思考的模式。
在做绩效面谈时就必须注意员工的反应,一旦员工提出问题你必须尽量当场给他解决,如果是影响到公司的(不在你职责权限范围内的)可以告诉员工,会向上级反映,叫他等结果。
所以当员工反馈之问题,要进行分析、分类解决,从易到难的顺序进行。
其实,在绩效考核过程中会碰到很多各式各样的,这些问题的原因,大都归根于制度的漏洞、管理人员的执行力度、考评者们心态等等。
当我们执行中,只要将问题一一记录下来,进行分析,逐一进行解决。
定期进行汇总分析,优化现在的制度与操作流程,使其简单易操作,员工也容易接受的方案。
绩效考核的方案,在运作过程中,不外呼就是遵循公平、公正、客观的原则,目标必须明确化、标准化的准则进行。
只要有一颗正常心对待绩效考核就可以不会有太大问题。
解答三:
反思总结,是完善机制、流程、制度的重要环节,吸取他人好的经验、知识、主意也是改善项目的关键。
周五,也是企业做好本周总结下周计划的最后一天。
善待这一天,接下来的一周也就能够开心、条理、自信的面对。
总结前,再分享一个小故事——《为更好的发展做准备》:
有两个和尚分别住在相邻的两座山上的寺庙里。
两座山之间有一条溪,这两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水,久而久之他们便成为了好朋友。
时间飞逝,不知不觉中他们一起挑水的日子一晃过了一年。
突然有一天,东面山的和尚没有下山挑水了,西面山的和尚心想:
“他大概睡过头了。
”便不以为意。
哪知第二天、第三天、直到过了一个月仍然见不到朋友下山挑水。
他很担心对面的朋友可能生病了,于是决定到东面的寺庙去找他,看看是否能帮上什么忙。
等他到了东面的寺庙,看到他老友居然正在门前悠闲地打太极,一点也不像一个月没有喝水的人,也没有生病。
他很好奇地问:
“你 已经一个月没有下山挑水了,难道你可以不喝水吗?
”
东面山的和尚说:
“来来来,我带你去看。
”于是他带着西面和尚走到庙的后院,指着一口井说:
“这一年来,我每天做完功课后都会抽空挖这口井,即使有时很忙,能挖多少就算多少。
如今终于让我挖出水来了。
”
我们的工作有如和尚挑水的任务,而“打井”就象在工作中和业余时间不断地学习。
如果我们整天在办公室工作就是打打电话、发发文件、做些驾轻就熟的工作;如果总是强调自己工作忙,不愿意挤出时间来;那么成天就是安于现状,得过且过,醉生梦死,就只能一辈子挑水。
每个人都有一种良好的发展自己的愿望,然而在现实生活中,我们见到的大多数的人总是难以实现这个愿望。
在我们每个人的身边总有这样一些人,他们毕业后是一个普通的职员,工作了十几年甚至至几十年仍然是一个普通的职员。
这不是不说是一种人生的悲哀。
呼吁大家,尽量抽出时间来多学习学习,总结总结。
习惯成自然!
~
一、从如何优化绩效考核进度总结
◆从“严寒下的红梅”体会到:
1、发觉到我司的绩效制度过于强硬。
因此,优化绩效考核制度从各部门经理多沟通来检讨不足使制度不断的优化。
2、考核都要催促,才能顺利完成。
因此,化被动为主动。
如不按时提交考核报告,将延迟所属部门工资的发放。
◆从“秉骏哥”体会到:
1、HR在绩效未段经常忙得焦头烂额。
因此,推行中大小问题由部门负责。
HR来做服务监督工作。
经典语录:
问题要抓主要面,人也要抓主要人,事前多思考,事情终成功。
2、HR在考核中,因问题无法达成共识。
被考核者无理取闹,最终都以“制度如此,没有办法。
”草草了结。
所以勇于承认考核推行时不足。
也是HR一重点。
二、从如何收集统计考核数据总结
◆从“严寒下的红梅”体会到:
对绩效数据收集。
我司HR专员,经常是一催再催。
所以“严寒下的红梅”了部门间的相互监督与统计,数据的准确度相对会高,而且也会及时。
只要部门的目标有及时的统计出来,就不怕岗位的目标数据不及时了,由绩效人员定期跟进,时间长了就形成习惯了。
习惯就成了自然。
是非常必在的。
◆从“6群格格乌”体会到:
对上交HR数据不能够按要求得到,需HR人员进行再次的整理。
前期,关于此问题也有争议,由于boss介入,理想其他相关部门的难处,因此HR也在此增加了工作量。
数据与要求的非一致性问题,应该引起重视。
方法:
由HR人员进行下线培训提供数据人员进行按规定化进行更改。
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- 绩效考核 实施