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决策读后感共11篇
决策读后感(共11篇)
《决策思维》读后感
无论是工作还是学习,生活中方方面面都需要我们做出决策。
迅速处理好大量的信息,有效做出决策并得到高效执行,是我们个人成长及企业经营获得成功的关键。
从个人角度来看,通过阅读王嘉陵女士的《决策思维》这本书获益匪浅,无论是为个人日后工作和生活做决策还是有效融入公司都给予了许多指导性的意见。
相信以后通过对此书的反复学习,不仅可以提高个人做决策的能力,同时也增加对公司高效、高质理管理决策的理解能力。
本书共十章,可分为四大部分:
第一部分主要对决策的真正含义进行了界定,并指出了决策的陷阱;第二部分主要阐述了决策内容所包括的三个重点,即GPA;第三部分阐述了决策过程高质量的三个重点,即IPO;最后一部分就是文章的总结。
本书第一部分对决策的定义清晰而且深刻。
不能对决策的含义有一个深刻的认识,自然难以做出明智的决策。
反思自己过去,确实没有完全把握住决策的内涵,所以往往做出来的决策最后并非能让自已满意。
王老师指出:
决策就是一组具有长远影响的决定,是一系列的资分配。
从决策的定义可以看出,决策的目的就是为了使资得到优化配置,因为资是有限的,不明智的决策将会导致有限资会被白白浪费。
另外,每做出一个决策都是有机会成本,如果决策不是高效、高质量的,我们所面临的机会成本将会很大。
因此,做出高效、高质的决策意义重大。
那么,怎么才能做出高效、高质的决策呢?
文章指出高意愿和高能力是两大主要决定因素,其实在决策中意愿与能力的配比就相当在于在财富追求中欲望与能力配比。
对于决策而言,高意愿代表从主观层面决策者有做出明智决策的欲望,高能力代表决策者具有实施过程中的客观能力。
此后,文章指出了决定的六个心理陷阱及管理决策的三大陷阱。
这些陷阱是需要我们日后必须铭记的,增强对这些陷阱的了解,将来就会无形中减少掉入陷阱的机率。
就个人而言,感受深刻的是管理决策过程的问题陷阱及机会陷阱,这两大陷阱在我们日常生活中屡见不鲜。
对于问题陷阱,我们平时做出决策往往是以现存问题作为决策的起点,以解决问题作为目标,问题不来我们往往懒得去思考好的决策了。
我们应当首先定下明确的目标,做出的决策的目的就就是为了达到这一目标。
另外,对于机会陷阱,是指我们常常陷入只有一个选择的情况下就做出了决策。
对于决策者,要做的是“选择题”,而不是“是非题”,所以我们要打破狭隘的目光,当我们缺少选择方案,明智的做法并不是牵强做选择,应该是探索更广阔的路径。
本文的第二大部分阐述是高质量的决策所必须的三大决重点,即GPA系统化方法,其中G代表目标,P代表优先级,A代表可选方案。
目标既是起点又是终点,对于个人而言主要是要确立一个明确的目标。
于团队而言,更是要确立一个明确、共享的目标。
目标明确可以避免我们埋头苦干而不明方向,明确阶段性的目标更是可以帮助我们实现长远的发展。
目标共享有助于确定团队共同的前进方向,并增强团队互助合作;优先级要求我们弄清事情的轻重缓急,这是我们做事顺序有效法则,永远从重要的事情做起,对无关紧要的事要进行必要的取舍;可选方案要求我们进行有效创新,往往更好的方案隐藏在开放性思维之中。
要考虑多种方案的可行性,不要轻易的接受显而易见的方案。
任何决定都不会比最好方案更好,所以的决定可能随着更好方案而发生改变。
因此,需要进行有效创新,好的方案通常许多创新想法的组合。
做出好的决策,还得依靠决策方案的高效实施,因为实施过程能够决策者的想法同最终的结果结合在一起。
实施方案的重点可以体现为IPO体系。
IPO代表人员、信息、客观推理三个方面。
客观推理是指对各种方案可能带来效果进行评估,从而找出最好的方案。
因此,可以认为客观推理就是我们找出最优方案的方法;信息方面,是指要收集到正确、全面的信息,才能去评估决定,以便做及时、适当的调整。
因此,可认为信息因素是我们做出及调整的决策的依据;人员方面,应当考验清楚什么样的人可能参与在决策过程中,并区分各人员在决策过程所扮演的角色。
如高效、高质的决策需要三种人参与和支持:
决定者、支持者及参与者。
做到人员的有效配合这一点十分重要,因为决策最终实施还是得依靠人来完成。
最后,本书指出决策还与有效的领导风格有关。
通常领导风格可以分为六种:
强制式、权威式、关系式、民主式、领跑式及教练式。
问题的关键不在于讨论哪种风格更好,每种风格在特定的环境下都有其独特之处。
领导者应当根据不同的情况,不同的人适时的运用不同的风格,这样才能达到有效带领团队的目的。
通读全书,发现做决策重要的是思维方法,王嘉陵老师在《决策与思维》这本书中提出了简单有效的决策架构,即GPA与IPO。
这个架构值得反复揣摸,并在以后的学习生工作中,纪律性的不断加以实践,以实现熟能生巧。
就个人而言,该书对本人有极好的指导作用,通过逐步加强决策方面的煅炼,以提高做决策的效率及质量。
另外,对个人以及团队的发展也十分有裨益。
做为一个学习团队,我们有着共同的目标,并为之这一目标奋斗,相信无论是团队还是个人都会迈向辉煌。
谢高强
《领导决策艺术》读后感
决策是领导者最基本的职责,它关系领导活动的成败。
从一定意义上说,领导史就是一部决策史。
按照西蒙的决策理论,领导决策不仅要遵循决策的一般规律,按照一系列程序进行,而且还要讲究决策艺术,因为它往往是决策成功的要件。
一、领导艺术是指在领导活动中领导者的学识、智慧、胆略的综合。
领导决策艺术是在一定知识、经验、智慧基础上形成的,是非规范化的、具有创造性的、给人以美好感觉的决策方式和技能。
领导决策不同于其他领导活动,因而领导决策艺术具有自身的特点:
1.随机性。
领导决策是一个复杂的过程,它随着领导目标、领导情境的变化而变化。
领导在决策过程中,有时既无一定规范,也无固定程序;有些是既定任务,有些问题则是突如其来,而决策艺术在不同时间、不同条件、不同问题,有着不同的表现形式,这就决定了领导决策的随机性。
要根据不同的对象、不同的问题、不同的情境,作出不同的决断,对症下药,解决不同的问题。
这种情形,在现实领导活动中是多见的。
2.经验性。
领导决策艺术不像数学解题那样利用公式不断推导出来,也不是凭一个人的先知先觉悟出来,而是来
于领导者积累的知识、阅历和经验。
无论需要决策的问题多么复杂,多么不同,它总能从过去自己或别人的实践中找到其原型。
这时候,领导所积累的经验对于所要解决的问题,具有相当重要的启迪作用,因而经验对于领导决策具有重要影响。
3.多样性。
决策艺术始终贯穿于决策过程中,因此,决策艺术具有非常明显的多样性特点。
从决策艺术的层次上讲,有宏观决策和微观决策艺术,有战略决策与战术决策艺术,有一般决策和特殊决策艺术。
从决策程序上讲,有收集信息的艺术,确立目标的艺术,设计方案的艺术,优化选择的艺术,执行反馈的艺术,等等。
而作为决策主体的领导者,因其学识、智慧、性格的不同,会采取不尽相同的决策艺术。
4.创造性。
领导就是创造。
创造是领导决策艺术的核心。
创造性决策是领导活动最佳的表现状态。
要知道,现代社会的决策活动所面临的问题复杂多元,客观上要求决策者要充分发挥主观能动作用,运用自己的综合知识和聪明才智,根据不同的决策客体,进行创造性思维,作出理性的判断,创造出非凡的独特的科学决策。
二、具体来讲,领导者如何运用决策艺术作好决策呢?
我认为:
1.要抓大事,不问琐事。
领导学原理告诉我们,在小生产时代,领导者事必躬亲,这是勤政的美德。
在专制式的领
导体制下,领导者则事无巨细,统包统揽。
这些都是由于不发达的生产力所决定,符合那个时代的要求。
然而现在处于大生产时代、工业化时代,生产力的逐步提高,社会分工的不断发展,其结果必将导致“职能的专业化和权力的分散”。
分工、分权、分责是领导活动遵循的基本原则,领导者只能从领导战略角度,思考战略,制定战略,实施战略。
再者,就领导者个人的知识、时间、精力而言,没有任何一个人能够解决组织中的所有问题。
大到领导一个国家,小到负责一个团体,莫不如此。
因此,对于领导者来说,必须抓大事。
抓大事,涉及决策艺术(讨论重要问题),涉及授权艺术(分级管理),涉及用人艺术(重要人事安排),涉及协调艺术(利益平衡、统筹兼顾),涉及主持会议艺术(精简、有效)等等。
实际上,对于一个领导者而言,抓琐事易,抓大事难。
抓大事者,才能做大事业。
一言以蔽之,抓大事,就是抓住主要矛盾,抓住领导活动进程中决定性的环节,牵住“牛鼻子”。
那种只抓牛腿、牛尾巴甚至牛毛的做法,是成不了大事的。
这里要特别指出的是,抓大事,就是允许问题存在,特别是允许那些无关紧要的问题存在。
现在一些领导者抓琐事多了,迎来送往应酬多了,眼睛一睁,忙到熄灯。
有的是身不由己,有的则是一种工作习惯。
2.要有所为,有所不为。
古代老子崇尚“无为而治”,而荀子则提倡“有为”,主张“制天命而用之”。
他们的观点互相补充。
“有所为,有所不为”,要求领导者领导该领导的事,放开该放的事,直奔一个目标,集中精力解决主要矛盾,不要四面出击,八方应付。
要学会放弃。
有的人能做大学问,成为大师,与会放弃有极大的关系。
陈景润一生致力于哥德巴赫猜想研究,袁隆平一生只搞杂交水稻,不搞杂交玉米。
领导活动也是这样。
所谓学会放弃,对领导者来讲,一是要抓住中心环节,一以贯之,毫不动摇,百折不挠,以达到辉煌的顶点。
二是“将军打仗,不打小兔”。
打仗兵贵神速。
路边小兔,就是再好,也不能去追。
三是学会拒绝。
一般说来,官越大,管的面越宽,遇到的请求就越多。
对此,既要分清层次,对不属于自己职责范围内的工作必须一律拒绝,着眼于权力的适当分配和分层领导,又要对于那些借助面子的请求,坚持原则,保持灵活,拒绝得当。
这是对领导者价值观念、判断和选择力的检验。
如果不能实施有效的拒绝,不懂得说“不”,就会失去主动权,不能将精力投入到更重要的事情上。
3.要善于决策。
尼克松在《领导者》一书中指出:
“一个领导者不是看他在办公室待多长时间,而在于他是否善于作出了重大的决策。
”一个成功的领导者,理应是优秀的战
略家。
毛泽东在民主革命时期提出农村包围城市,在抗日战争时期提出坚持持久战,在解放战争时期提出打倒蒋家王朝,解放全中国。
邓小平提出改革开放,“一国两制”,建设中国特色社会。
这些都充分体现了无产阶级革命领袖的战略远见、卓越智慧。
当今,我国正全面推进建设小康社会。
面对国际经济一体化、国内现代化建设的新形势,以胡锦涛为总书记的党中央要求各级领导者,提高科学判断形势的能力,驾驭市场经济的能力,应对复杂局面的能力,依法执政的能力,总揽全局的能力。
这些,不仅要求各级领导干部要提高领导科学发展的能力,而且也包含着要提高领导决策艺术。
领导干部只有认真学习,勇于实践,才能成为一名优秀的战略家,一名杰出的领导者。
《管理决策新科学》读后感
最近,我读了老师所推荐的书籍《管理决策新科学》,它是研究战略决策领域的必读书目,也是国外经济管理名著丛书之一。
身为管理学学生多读这类管理学经典原著是必须更是必要的。
读完后,总体感觉这本书写的比较深,很多内容看不懂,(或许是和作者所处的背景、年代、大环境差别较大的原因吧)。
先来说说大名鼎鼎的西蒙,他是经济组织决策管理大师,获得第十届诺贝尔奖经济学奖,是决策理论的奠基人。
而这本书,正是他的代表作。
现在就来谈谈我个人所感受到的书中的理论思想。
《管理决策新科学》全书的大背景是计算机产业发展时期,计算机的应用所带来的变化尤其对管理决策领域所带来的变化。
西蒙在谈到他撰写此书的原因和动机时所谈到:
过去十年,我的研究活动使我接触到使用数字电子计算机的各种实际工作。
这种计算机就是在原子能世界和展望飞速发展的宇航世界中都是令人大为惊异的。
就像使用机械来代替人力时所引起的变化一样,计算机应用在新决策中的技术正在使蓝领工人的、经理的和专业性的工作都发生巨大的变化。
全书的主旨是阐明管理尤其是管理决策,怎样在计算机的影响下,已经发生并继续发生的过程。
全书各章基本上都是对这种迅速发展的技术在企业组织和社会组织中应用的总结记录:
一、首先,作者开篇谈论计算机新技术在其社会上、企业组织和管理中的应用。
首先,组织中各层管理人员所遇到的问题,可以根据其出现时在结构方面、例行程序和固定性等方面而予以分类。
在这个统一体的一端是高度程序化的决策——日常例行事务的处理或对标准产品的定价等;而统一体的另一端则是非程序化决策——制定新产品系列的一次性基本决策或在新协定上与劳工谈判的战略决策。
在这两个极端之间存在着一种既包含程序化决策又包括非程序化决策和既包含例行也包含非例行性的混合型决策。
管
理者在组织中的地位与其所做决策的程序化程度之间,存在着一个大概但决非极其精确的关系。
在一般的情况下,总经理与副总经理所遇到的问题要比工厂各部门领导的工厂经理所遇到的问题更少程序化些。
我们正处在决策过程的技术革命之中,这个革命包括两个:
第一个方面,主要与靠近我们所说的统一体的程序化的一端的决策有关,就是称\\\"运筹学\\\"或\\\"管理科学\\\"的领域;第二个方面,与程序化决策和非程序化决策均相关,就是一组称为\\\"探索程序\\\"或有时也为\\\"人工智能\\\"技术的领域。
通过这些技术,我们正在取得所有决策包括程序化的也包括非程序化的,实现自动化的技术手段。
然而,与非管理工作一样,决定自动化进程快慢的不是技术因素而是经济因素。
作为决策制定者的经理,管理人员主要关心的是:
监督问题、解决正常结构的问题和解决复杂结构的问题。
解决正常结构问题的自动化进程将是极快的;解决复杂结构问题的自动化将是中速的;而监督的自动化问题将会更慢些。
然而,随着工作越来越不是由人来定速而是更多地由机器来定速,监督工作的性质即将发生变化。
二、西蒙在第二章主要对管理决策过程进行分析^p,并从非技术角度对计算机在管理决策过程中所起的作用进行论述。
西蒙强调管理决策包括四个主要阶段:
即找出制定决策的理由;找到可能的行动方案;在诸行动方案中进行抉择;对已进行的抉择进行评价。
这四个阶段在经理的时间表上占有十分不同的分值。
虽然时间分值在一个企业和另一个企业间,在一个经理与另一经理之间可以变化很大,然而通过粗略的观察,我们也就对其进行某种综合概括。
经理及其职员要用大部分时间分值来调查经济、技术、政治和社会形势;判别需要采取新行动的新情况。
他们也许用较大的时间分值独自或是跟他的同僚们一起去创造、设计和制定可能的行动方案,以应付需要作出决策的形势。
而他们用较少的时间来选择他们为解决已确认的问题而制定的而且对其后果也已做过分析^p的抉择行动。
他们还得用适量的时间去估价作为重复循环一部分的、再次
导致新决策的过去行动的结果。
这四个部分加在一起,就构成了经理所做的主要事情。
组织制定程序化和非程序化决策所使用的传统方式与二次大战后开始出现的新技术进行对比。
由于现代电子计算机之发现并被引进商业组织,这种新技术的出现和普及大大加速。
企业制定非程序化决策的传统方式,包括大量的人工判断、洞察和直觉观察,还未经历过任何较大的革命。
可是在目前,我们可以看到在一些基础研究方面,如在探索式问题解决方面,和过去二十年来已经在进行的人类的思维过程的模拟等方面,这种革命已正在形成。
我们在对一个人在进行判断或直觉观察时,他头脑里在发生着什么,有了很多的了解。
而且已经达到将这许多过程在计算机上进行模拟的程度。
非程序化决策制定问题将在管理方面引起两种十分不同的变化:
一方面这种理论将为非程序化问题领域内决策制定过程的某些方面的自动化开拓出新的前景,就像运筹学使程序化决策制定的许多方面能实行自动化一样。
另一方面,通过使我们深刻地洞察人类思维过程,这种理解将提供新的机会,特别是通过教育和训练来改进一般人、特别是经理们在困难的结构不良的复杂环境中制定决策的能力。
三、第三部分主要谈到计算机和自动化对工作场所的影响,对工作满足感,对工人的激励和疏远等。
工厂和办公室的自动化可能给人类带来的后果,在份量上是比较适中,而且是逐渐地出现的。
它所带来不利条件,也将带来有利条件,而后者可能超过前者。
当组织表现出愈来愈多的复杂的人--机器系统的各种特征时,在管理工作中所发生的种种变化。
我们也检视了可能有助于其工作的各种信息系统。
假如希望使用两个词去概括在管理方面我们可期待的变化方向,我提议使用\\\"合理化\\\"和\\\"专业化\\\"这两个词。
新的信息技术已经在这些方面使中层管理决策过程产生了巨大变化。
收集和筛选外来信息和模拟战略规划的更为尖端的信息系统的发展,上层管理将会日益感受到这些影响的存在。
我们收集了所有关于新情报技术以及其在企业组织中应用的情况后,即可看出,现今由于机器人所引起的不必要的忧虑是没有事实根据的。
因为当今世界里能思考的机器以及能说明人类思维过程的理论的存在,均未能丝毫减损人体的一根毫毛。
因此,上述忧虑是多余的。
人在评价其自身与其他事物不同的价值与尊严时,以及在评价其在神的心目中及大自然中的地位时,人类总是脆弱的。
所以人类应把自己放在应有的地位上。
即使电子系统能仿效人类某些机能,或者人类思维过程中的某些奥秘被解除时,以上的事实也无法改变。
四、在全书第四部分主要探讨计算机是如何正在改革和可能改革经理的工作和企业结构。
新组织在很多方面将与我们现今所熟悉的组织是很相近的。
其一是将来的组织仍然是由三个阶层所构成的。
一个基本层是物质生产与分配过程的系统;一层是支配该系统的日常作业的程序化决策过程;一层是控制第一层过程并对之进行重新设计和改变其价值参数的非程序化决策过程。
其二是将来组织的形式仍将是阶层等级的形式。
组织将分成几个主要的次部门,各次部门又将分成更小的单位,依次类推。
这和今天的部门化很相似。
但是划分部门界线的基础可能会多少有所变化。
产品部门将成为比今日更为重要的部门,但采购、制造、工程和销售之间的明确界线将渐渐消失。
但将来的组织会和今天的组织极为相似。
人类是能解决问题、能运用技能的动物。
一旦他解决了吃饭问题,下面的两个主要经验对他来说即是重要的了。
他的最大的需求之一就是施用其技能于挑战性的工作,而不管这种技能是什么,去享受一下如打出一个好球或能妥善解决一个问题后所得到的快乐。
另一个需求就是能与一些人保持有意义的与友好的相互关系,也就是爱与被人爱,分享经验,尊敬和被尊敬,为共同的工作目标而奋斗等。
物质环境与工作环境的具体特性之所以重要,是因为这些特点将影响人类上述的需求。
科学家在某环境中将能满足自己的这些需求,而艺术家则在另一种环境中满足自己的需求,但二者的需求是相同的。
一本好的关
于企业的小说,或企业的传记并不描写企业本身的事而是描写爱情、恨、骄傲、野心和快乐等。
这些东西现在是、将来仍然是人类所最关心的东西。
五、最后,通过对自动化和技术进步所引起的经济效果和社会效果的阐述,重新谈计算机和自动化更为广阔的社会远景。
决策的自动化与合理化将使组织对上述人类所关心的东西之情态发生重要的变化。
这些变化将使管理者的日常工作更容易而不是更难于成为其生活中有意义的和使其满意的一部分。
任何技术和生产力的水平与任何就业水平都是可以适应的,包括充分就业在内。
为了人类生产力将来的增长,我们将更多地注意信息处理技术而不是能技术。
由于资的限制和由于对日益增长着的实际收人的要求形态的转变,劳动力中将有比现在更大比例的人来从事于提供服务,而只有一小部分人将从事于生产物资。
但没有理由使我们相信,在充分就业的水平上,我们会对物质或服务感到过剩。
技术是知识,信息处理技术是如何更有效地获得和使用知识的知识。
现代化的设备,应用于我们的能和环境系统模型的电子计算机为我们描绘出了我们社会的某一部分所采取的行动对其他部分所产生的间接影响。
信息处理技术正促使我们所有的人重视过去很少使我们关心的在一般时间距离和空间距离以外的我们的行为的后果。
它正在把保护后代和我们自己的责任寄托于我们身上。
信息处理技术无论在产生这种认识中,还是在提供处理这些问题的新方法方面,都起着重要作用。
作为一个社会集体和个别的人,是否能够履行我们所承担的广泛责任,管理决策的科学和它所依赖的信息处理技术,也将起到重要作用。
(完)
踏上校级领导岗位,有很多事需要做出决定或定下原则。
细心观察老校长处理工作事务的思维方式,我发现他比较注重多渠道地获取信息,并敏感地对有效信息加以研究分析^p,然后就会想出许多让人意想不到的“高招”。
这次通读完《毛选》第三卷,让我更深地体会到调查、研究的重要性。
毛泽东同志在《序言和跋》一文中严肃地指出“粗枝大
叶、不求甚解的作风是异常危险的”,唯一正确的方法是“向社会作调查,调查社会各阶级的生动情况”。
从十年内战时期转向抗战时期,革命形势发生了巨大的变化,要制定出正确的战略方针、政策,若对中国各个社会阶级的实际情况“没有真正具体的了解”,是不可能办到的。
事实证明,毛主席正确地运用马克思的基本观点,即阶级分析^p的方法,作了周密的调查,确立了抗日民族统一战线政策,为中国人民赢得八年艰苦抗战的最终胜利奠定了基础。
可以设想,如果我们能够很好地学习这种正确的观点、方法,那么我们的工作质量将得到很大的提高。
就拿学校管理中很重要的一块------教学管理来说,要做到科学、客观、公正、全面地评价教师的业务水平、监控教学水平可不是件容易的事。
如果没有调查、研究,我们所能直观看到的只是计算机统计的考试成绩,道听途说来的只言片语。
但如果能用调查的方法,尽可能多地获取各种信息,然后再加以分析^p综合,可能就比较接近真实情况了。
所以在制定教导处工作制度时,我们就确定了以下的工作流程。
学生层面:
每个班每月由学习委员填写教学情况反馈表;每半学期举行一次学生座谈会,选择普通学生参加;每学期结束进行全体学生的问卷调查。
教师层面:
健全随堂听课制度,对不同教龄的老师提出不同的要求;由教导处、教研组、备课组进行课堂教学质量三级监控。
最后,才是对考试情况的综合分析^p,为领导提供决策的详尽资料。
当然,现在的工作还不能说是尽善尽美了,但我想只要我们遵循“调查----研究----决策”这样的工作方法,不断改进,是会有所收获的。
其次,我还体会到,调查研究的方法也极为重要。
毛泽东同志形象地称之为“眼睛向下”。
联想到每年人大政协开会前,许多代表纷纷提出议案,推动了社会各项事业的向前发展。
这些议案的来恐怕就是他们深入群众,想群众所想,急群众所急,“眼睛向下”后得出的可行性建议。
我们的国家领导人也会坐在农民家的坑上,钻入百米深的矿井去调查情况。
种种这些都是具有极强的群众观的表现。
学校工作也一样,学生、教师提出的困难、问题必然是他们自身无法或无力解决的,也往往是会影响学校工作大局的事。
所以我们的工作重心,更需要向他们靠拢。
领导的身影若能常常出现在校园的每一个角落——操场、走廊、教室、办公室、食堂……,那就会有更多智慧的汇聚和决策的信心。
“群众是真正的英雄,而我们自己则往往是幼稚可笑的”。
我想只要牢记这么一句话,就能始终如一地做好工作。
《决策》
《哈佛商业评论》精粹译丛读书笔记
诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。
虽然这个解释过于宽泛,但却可以显示出决策的重要性。
管理是管理者运用各种资达成某既定目标的过程。
在这一过程中,管理者为了更有效的运用有限的资以更高水平达到目标,必须不断地做出各种决策。
可以说,管理的过程就是不断进行各种决策的过程。
在当前对有效管理的讨论热潮中,决策是不能忽视的一个热点。
《决策》收录了《哈佛商学评论》数十年间在决策方面的八篇经典文章。
创刊于1922年的《哈佛商业评论》是哈佛商学院的标志性杂志,始终致力于发掘和传播工商管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法,帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化,与时俱进。
《哈佛商业评论》刊登的不是普通的新闻,而是具有创新性的管理思想和理念,它持久的权威性和前瞻性,影响并推动着全球管理实践的发展。
本书精选的八篇文章内容精辟,编排独具匠心。
出发点不尽相同,但前后呼应。
本书可以分为三个层次,层层递进,浑然天成。
第一个层次的重点是理解决
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