第四讲员工招聘与甄选.docx

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第四讲员工招聘与甄选

第四讲员工招聘与甄选

学习目标

1、了解人力资源招聘与甄选的意义与作用；

2、掌握人力资源招聘与甄选的程序；

3、重点掌握人力资源招聘与甄选的方法；

招聘选拔工作面临着许多挑战：

（一）不易获得合适的候选人

人才的供应与需求之间的矛盾是始终存在的。

对有些招聘职位来说，应聘者供大于求，我们可能需要在大量的候选人中选出一二名我们所需要的人。

而对于某些招聘职位来说，我们可能很难获得可供选择的简历。

尽管现在的招聘方式越来越多，我们可以在招聘会上招聘，我们可以在报纸上或网站上登招聘广告，我们可以委托专业的代理机构帮助寻找，但有些专业技术要求较强的

职位或管理职位仍然很难获得合适的候选人，因此我们常常发出这样的感叹：

“伯乐常有，千里马不常有!

”

（二）实际工作表现与面试的表现不一致

在招聘人员时，我们通常要对应聘者进行面试，面试的主要目的就是通过应聘者的过去和目前的表现推论其将来工作中的表现。

这里主要的信息一方面来自于应聘者的简历，另一方面来自于应聘者在面试中所讲的话。

因此，我们期望简历中所看到的丰功伟绩能够在未来的工作中继续出现，我们期望在面试中表现的热情、进取的人在将来的实际工作中也是如此，我们期望一个表现

出良好的人际交往风度的人在工作中也能很好的与他人沟通合作。

但事实却往往并非如此，有时甚至在实际工作中的表现与面试中的表现判若两人，这往往令招聘者大失所望。

在这个过程中，招聘者至少在两个方面遇到挑战，一是应聘者的简历往往刻意突出了其优秀的方面，有的甚至有夸大或虚构的成分；二是在面试中应聘者会故意掩饰自己的缺点，故意做出与招聘者期望相同的表现。

因此，如何透过简历和面试表现的表面现象，识别出应聘者更为真实的特点，将是一件非常必要和重要的事情。

我们必须要采取更加有效的选拔方法。

（三）录用的人员与职位要求不符或者与公司文化不能融合

往往就是由于在选拔面试的过程中不能较好地识别应聘者与职位要求和公司的文化是否相符，因而导致在录用了应聘者之后才发现该员工并不符合职位的要求，或者与公司文化的要求很难融合。

职位的要求主要规定了从事一个职位工作的任职者应该具备的一些知识、技能和能力，一个任职者仅仅具备了这些知识、技能和能力还是不够的，还应该具备公司文化所要求的一些工作风格特点，应该认同公司的使命，与公司的核心价值观保持一致。

例如一个公司的企业文化要求开放沟通、团队合作，而一个员工自身能力很强，但不能很好的与他们合作沟通，这样他的行为就无法与企业文化相融合，他的能力的发挥也因此会受到限制。

’

（四）人员流失过快

由于人们就业选择的机会越来越多，人们所面临的外界诱惑也越来越多，因此费了很大力气招聘来的人有可能很快就流失掉，这确实是非常令人惋惜的事情。

在招聘选拔的时候，有些招聘者倾向于选择那些十分优秀的人才，却忽视了这些人才的稳定性，因此一些重要人才的流失往往给企业造成很大的损失。

而且，由于人员的流失速度较快，企业就需要不断地招聘人员来满足工

作的需要，这样招聘选拔工作的压力就会更加增大。

（五）招聘成本过高

由于合适的候选人的不易获得性和人员流失的速率加快，企业不得不在招聘方面投入巨大的成本。

不同企业之间在争夺同类人才的时候，为了表现出自己企业的吸引力，很多企业花费很多资金宣传自己的企业。

为了获得足够的符合要求的职位候选人，企业要动用各种手段去招聘人员。

为了能够有效的选拔人才，不少企业也投资使用一些先进的人才选拔手段，例如使用科学的测

评工具对候选人进行测评，仅仅这些测评方法在每个候选人身上花费的费用就少则几百，多则几千。

因此，对企业来说，人才的招聘选拔是一项投资巨大的工程，我们都希望这一投资能获得良好的回报。

错误选才的代价

如果在招聘选拔方面出现失误，公司将付出沉痛的代价，蒙受巨大的损失。

招聘选拔的失误，会导致很多我们不愿看到的现象：

·员工的能力不足，对交待的任务很难完成，无法达到工作目标，从而影响整个团队目标的达成；

·员工的工作积极性不高，责任心不强，缺乏工作热情；

·员工的工作效率低下；

·员工的实际工作表现与面试时的表现不一致；

·员工抱怨薪水的问题；

·沟通不畅，团队合作出现问题；

·员工违反公司的制度；

概括起来，错误选才的不利影响主要表现在以下方面：

（一）公司的业绩受影响

公司的业绩目标是分解到每个员工来承担的。

公司如果招聘到的员工不能胜任工作的需要，那么最直接的损失就是公司的业绩目标难以达成。

有时由于一个不胜任的员工占据了工作岗位，可能会错过公司的业务机会，而当发现这个员工不能胜任工作，再去寻找其他员工来接替他的工作时，可能已经来不及弥补失去业务机会的损失。

（二）公司形象受到影响

一个员工可能会代表公司与外部的客户交往，如果员工不具备一定的能力或者缺乏良好的客户服务意识，在与外部客户接触的时候，不能很好地处理或完成工作，例如粗鲁地对待客户或者向客户提供了错误的信息，这样都可能给客户留下较差的印象，或者造成较低的客户满意度，对公司形象来说，是很大的损害。

形成一个好的公司形象并非易事，而破坏公司的形象则往往是不费

吹灰之力的事情，已经受到损害的公司形象如果想要得到弥补则是难上加难的事情。

（三）影响士气

由于员工是在与他人交互作用的团队中，因此一个员工的表现可能会影响到团队中的其他成员。

如果招聘来的新员工能力较差或工作责任心不强，而他们与从事相同工作的老员工得到同样的报酬，这样会让老员工感到不公平，从而影响士气。

如果有的员工经常抱怨自己对公司的不满或者对薪酬待遇的不满等，这种不良的情绪往往会在团队中蔓延，引起团队中其他成员的消极情绪。

有些缺乏工作稳定性和忠诚度的员工纷纷跳槽，或者不符合职位要求的员工被辞退，这种流动率过高的现象对现有员工的士气影响是很大的，会让员工产生人心惶惶的感觉。

（四）间接的使竞争对手获利

如果一名员工在公司工作一段时间，掌握了公司的业务信息和工作流程之后从公司辞职或者由于不能胜任而被解雇，这样，他到了同行业的另外一家公司，他所了解的公司经营情况或其他业务流程信息甚至机密就有可能被竞争对手获悉。

公司为了培养员工的技能花费了一定的成本，而这种投资使员工掌握的技能会由于员工的流失而用来为另外一家公司服务，这家公司可能就是

自己的竞争对手，因此就相当于花钱为竞争对手培养了人才。

（五）使应聘者的职业生涯受到不良影响

将一个人放在一个不适合他的位置上，无论是他所不能胜任的职位或者他并不真正喜欢的职位，都不利于他的职业生涯发展，他可能会因此在职业生涯发展的道路上走了弯路。

员工在不适合自己的职位上工作，容易造成对工作的不满意，对其也是一种时间和机会的浪费。

而真正适合在这个职位上工作的人由于错误的选才而没有被选中，他的职业生涯也可能会因此发生改变。

（六）给人力资源部的工作造成压力

错误选才的另一个后果是使得直接负责招聘的人力资源部承受压力，用人部门往往容易认定选才的错误是人力资源部的责任，那么以后在人力资源部开展其他工作的时候可能会得不到业务部门的认可，开展其他工作和推行管理制度的时候很有可能不顺畅。

而且由于选才的失误，人力资源部要重新投入精力进行招聘和选拔。

（七）牺牲了大量的招聘选拔成本

雇用了不称职的员工，不但在工作中没有效率，而且只会浪费雇主的金钱。

招聘选拔工作的失误往往使企业付出昂贵的代价。

你不得不重新雇用一个新人来代替他；其他员工为了弥补不称职员工所造成的工作损失不得不加班，因此你得支付加班费；而新的员工到位后又要重新进行培训，等等。

一般来说，由于招聘选拔失误可能影响到的费用支出或财务损失主要有以下方面：

·招聘广告费；

·招聘选拔成本（包括筛选简历、面谈等所花费的人力成本）；

·新员工培训的费用；

·错误选拔的人员工资支出；

·行政办公费用支出；

·由于工作失误造成的损失。

有效选才的好处

前面我们介绍了错误选才可能带来的危害，那么，有效的招聘和选拔会给我们带来哪些好处呢?

．对企业来说，聘用了合适的人选能够保证组织业绩目标的达成，提高工作的效率。

好的员工能够充分履行自己的职责，他们在自己的职位上能做到有条不紊、从容不迫，节省了领导人员的时间和精力。

另外，雇用了适应企业文化的人选也能够增强企业的凝聚力。

．对企业中的其他员工来说，优秀的员工能够起到对其他员工的促进和带动作用，使团队的工作质量和效率都得到提高。

．有效的招聘和选拔对人力资源工作来说也是非常有利的。

有效的招聘选拔是对人事成本的有效利用，可减少重复性的人员招聘和安置所造成的对成本的损失；另外，企业聘用的优秀人才本身就可以提高企业的实力，使得企业能够吸引到更加优秀的人才。

．对被聘用的人才来说，可以使他们得到充分发挥自己的能力和潜力的机会，促进他们达到自己的职业生涯目标。

．对于没有被聘用的候选人，也是公平客观的，避免让他们在不适合自己的职位上工作，在职业生涯上走弯路。

教学内容

知识点和学习内容：

一、概述

1、招聘的概念与作用

（1）招聘的概念是指为企事业组织中空缺的职位寻找合适人选。

它是"招募"于"聘用"的总称，其中还夹着"甄选"。

（2）作用：

（略）

2、招聘的制约因素制约招聘成功的因素有：

外部影响企事业内部因素应聘者个人的资格与偏好等。

（1）外部影响主要有经济因素的影响和政府管理与法律的控制。

①经济因素的影响：

人口和劳动力、劳动力市场条件、产品和服务市场条件等。

②政府管理与法律控制：

政府的影响主要体现在对就业的控制上，而国家和地方有关的法律、法规和政策，已经成为制约组织招聘行为的重要因素。

（2）内部因素主要有空缺职位的性质、企事业组织的性质、企事业组织的形象等。

①空缺职位的性质：

它是整个招聘过程的核心内容，根据这个性质来决定招聘谁以及到什么地方进行招聘。

②企事业组织的性质：

根据这些组织的战略目标，决定招聘何种人员。

③企事业组织的形象：

对应聘者而言，对这个组织的感觉主要是通过组织的形象来获得的。

组织的口碑好，对招聘工作的影响是有利的。

（3）应聘者个人的资格与偏好招聘与应聘是一个双向选择的过程，在这个过程中，应聘者个人的资格与偏好也在一定程度上制约着招聘工作的顺利进行。

对于企事业组织来说，如何既考虑应聘者的资格，也考虑到应聘者的偏好是一个留住人力资源的很实际的问题。

同样，这个问题对于人才储备也十分重要。

3、甄选

所谓甄选，就是选拔。

是指采取科学的人员测评方法，选择具有资格的人来填补职务空缺的过程。

大企业中，这项工作由企业就业办公室或人力资源管理部门来进行；小企业中，这项工作通常是由企业经理本人亲自来处理的。

二、员工招聘和甄选的程序

4、招聘的程序

招聘的程序有六个步骤：

（1）招聘计划；

（2）招聘策略；（3）寻找候选人；（4）甄选；（5）检查评估并反馈到招聘者；（6）签约。

甄选的程序

甄选的程序有六个步骤：

（1）应聘接待；

（2）事前交谈和兴趣甄别；

（3）填写申请表；（4）素质测评；（5）复查面试；（6）背景考察。

5、员工招聘程序

（1）招聘计划；

第一、由各部门提出所缺岗位人员的信息，包括人数、层次、岗位要求等，并正式向人力资源部提出招聘员工的申请。

人力资源部则会同各有关部门，根据企业的人力资源规划，共同识别并认定这些岗位是否确实需要招聘员工。

有些缺员并不一定需要通过对外招聘途径来解决的，人力资源部将与各用人部门沟通，通过员工调剂、加班、雇临时工等方法予以解决。

对于确实需要招聘的缺员岗位予以初步认定。

第二、人力资源部根据工作分析的内容，进一步确定需要招聘的人员的任职资格和素质要求，确定招聘工作的内容。

第三、人力资源部会同用人部门，将招聘员工的申请与意向申报上一级主管批准。

例如，由分管人力资源部的副总经理的批准。

有些重要职位的招聘，还需经总经理或董事会批准。

第四，在上一级主管批准招聘员工后，人力资源部要拟订具体的员工招聘计划。

（2）招聘策略

进行招聘的准备工作，确定员工招聘的途径、时间、方法和预算等。

（3）寻找候选人；

（4）甄选；

（5）检查评估并反馈到招聘者；

（6）签约。

6、员工招聘与甄选方法

招聘的途径

（1）人才交流中心；

（2）招聘洽谈会；

（3）传统媒体这是最为常见的一条途径。

刊登广告的优点是信息量大，覆盖面广，对企业来说可以有较大的人员选择余地。

刊登广告的费用比较高，筛选的工作量比较大。

刊登广告必须仔细地斟酌广告语，把企业招聘的条件界定清楚，避免许多不符合条件的人员蜂拥而来，给企业的筛选工作造成不必要的麻烦。

（4）网上招聘；

（5）校园招聘这是专门针对应届高校毕业生或中等毕业生的招聘。

企业可以通过有关部门直接去学校招聘，或在专门的毕业生招聘会上进行招聘。

这种招聘方式的长处是费用较低，选择面也较广，尤其是对于批量地招收年轻技术人员来说，更是一种十分有效的方法。

，但学生缺乏工作经验，期望不现实，流失率高

（6）员工推荐员工介绍主要用于少数的空缺岗位，特别是某种特殊要求的。

员工介绍的长处是，由于员工对应聘者的多方面情况都比较熟悉，而且员工客观上又有一种信誉担保的作用，因此招聘的成功率较大，而且员工们提供的信息也可能掺杂水分。

因此，对员工介绍的应聘者，也应当通过企业的测试与筛选。

（7）人才猎取针对企业、个人两种业务。

委托猎头公司招聘的，一般是少数关键性的高级人才。

其长处是猎头公司可以主动出击，有针对性地为企业招来必需的人才，而且时间较快，又能准确地满足企业的需要。

但猎头公司的事后费用且费用通常较高。

还注意涉及商业秘密的人员的劳动关系的处理。

7、心理测验方法

（1）心理测验的概念

心理测验实质上是行为样组的客观的和标准化的测量。

具体来说：

①心理测验是对行为的测验。

这些行为是外显的而不是内部心理活动；它是一组行为而不是单个行为。

②心理测验是对一组行为样本的测量。

③心理测验的行为样组不一定是真实行为，往往是概括化了的模拟行为。

④心理测验是一种标准化的测验。

⑤心理测验是一种力求客观化的测量。

（2）心理测验的类别

①根据测验的具体对象，心理测验可以分为：

认知测验和人格测验。

②根据测验的目的，心理测验可以分为：

描述性测验、预测性测验、诊断咨询性测验、挑选性测验、配置性测验、计划性测验、研究性测验。

③根据测验的材料特点，心理测验可以分为：

文字性测验和非文字性测验。

④根据测验的质量要求，心理测验可以分为：

标准化测验和非标准化测验。

⑤根据测验的实施对象，心理测验可以分为：

个别测验与团体测验。

⑥根据测验中是否有时间限制，心理测验可以分为：

速度测验、难度测验、最佳行为测验、典型行为测验。

⑦根据测验应用的具体领域，心理测验可以分为：

教育测验、职业测验、临床测验、研究性测验。

（3）心理测验的形式

心理测验的形式与类别是有所不同的。

心理测验的形式是指测验的表现形式，包括刺激与反应两个方面。

8、其他测试方法

（1）知识技能测试

知识技能测试了解应聘者是否了解应聘者岗位所需要的一定的知识与技能。

知识技能测试可以是用试卷进行的纸笔应答卷考试，如外语或人机考试如计算机运用能力等等。

通常知识技能考试包括三种类型。

综合知识测试这种测试主要用来了解应聘者的知识面。

测试内容包括各种常识和基础知识。

专业知识测试这种测试主要用于了解应聘者是否具备其应聘岗位所要求的有关专业知识。

专业知识可以是技术专业知识，也可以是管理专业知识，或者两者兼而有之。

辅助技能测试这种测试主要用来了解应聘者对各种工具的掌握程度。

如外语、计算机等等。

知识技能测试成本较低，操作简单。

但是这种测试受制于出题和评分的情况。

同时知识技能测试的答案统一，不利于灵活掌握应聘者的总体情况。

因此知识技能测试的运用不宜作为唯一的测试方法。

（2）情景模拟

情景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘的职位，在模拟的工作情景中处理与该职位相关的各种问题。

情景模拟的主要内容有：

模拟公文处理让应聘者在规定的时间内处理一定量的相关公文，如公司文件、备忘录、上级指示、下级请示报告、电话记录等等，以观察应聘者的知识、能力、经验和风格等等。

角色扮演让应聘者扮演其应聘岗位的角色，处理该岗位的一些日常工作和常见问题。

测试者可以故意设置一些特别事件让应聘者临场发挥加以解决，以观察应聘者的个性特点、应变能力和心理素质。

谈话让应聘者模拟所应聘的角色与相关人员进行谈话，如接电话或打电话、接待来访者、拜访有关人士等等。

在谈话中，观察应聘者的人际交往能力、语言表达能力和处理问题的能力等等。

这种谈话中可以引申为谈判，让应聘者作为谈判的一方，测试者作为谈判的另一方，就模拟的一个谈判项目进行谈判。

除了上述三种情景模拟的内容之外，还有无领导小组讨论和即席发言等等，其中都是通过讨论一个专门的提问，在发言中观察应聘者的各方面能力。

9、面试方法

（1）面试的含义可以认为它是一种经过精心设计的、在特定场景下、以面对面的交谈与观察为主要手段、由表及里测评应试者有关素质的一种方法。

"精心设计"的特点，使面试与一般性的面谈、交谈、谈话相区别；

"特定场景下"的特点，使面试与日常的观察、考察测评方式相区别；

"面对面交谈与观察为主要手段，由表及里"的特点，不但突出了面试的综合性特色，而且使面试与一般的人才素质测评的形式相区别；

"有关素质"说明了面试的功能并非是万能的，在一次面试过程中，要有选择地针对一些必要的和关键的素质进行测评。

（2）面试的特点①对象的单一性；②内容的灵活性；③信息的复合性；④交流的直接互动性；⑤判断的直觉性。

（3）面试的类型

①综合操作式：

是指以问答形式作为基础，把交谈、辩论、讨论、演讲、情境模拟实践操作等形式也结合进面试过程的面试形式。

②压力面试：

就是事先给应试者造成一种紧张的气氛，使被试者一进门便处于"恐怖"气氛中，主试人穷追不舍地究问到底，不但问得切中要害，而且常使被试者处于进退两难的境地，甚至处于无法回答的地步。

③结构面试和半结构面试：

结构面试就是对整个面试的实施、提问内容、方式、时间、评分标准等过程因素都有严格的规定，主试人不能随便更动。

它是一种标准化的面试方式。

半结构面试就是事先只是大致规定面试的内容、方式、程序等，允许主试人在具体操作过程中根据实际情况作些调整。

前者根据事先设计好的程序进行，可以较好地避免面试者的主观偏见和面试过程中的偏差；但是不够灵活，不能充分调整提问，以了解应聘者某些方面的信息。

后者的长处在于其灵活性，可以掌握更多的信息；但是没有统一的标准，对不同的应聘者不够公平，而且容易融入面试者的主观因素。

因此，在面试中，企业往往根据不同的情况而做出选择。

对于工作程序较强的岗位，用结构型面试法；对较重要的职位或灵活的职位，则采用非结构型面试法。

④小组面试：

是指被试者在2人以上，一般共同面试、当场打分、当场讨论。

⑤依序面试：

就是先进行初试，再进行复试。

⑥逐步面试：

它是一种个人面试形式，它与依序面试有点相反，先是基层领导面试，合格后推荐给中层领导面试，合格后再推荐给高层领导进行全面考察性面试。

⑦单独面试与集体面试

单独面试指与应聘者一对一的面试方法。

集体面试则是由一个面试班子对应聘者进行会审。

显然，集体面试的时间和人员投入都多于单独面试；但对应聘者的观察角度更全面，提问更充分，判断也较公正。

⑧答辩会

由应聘者个人回答众多面试者事先设计好的问题。

一般由应聘者主讲一些与申请职位相关的专业问题或其他指定的问题，然后由面试者发问，应聘者当众回答。

这种方法可以观察到应聘者的专业知识与技能、工作能力和心理素质等等。

但涉及人员较多，招聘成本较高，通常用于某些特别应聘者或高级职位的应聘者。

10、评价中心技术

（1）评价中心的概念

它是一种以测评被测人管理素质为中心的标准化的一组评价活动。

在这种活动中，包括了多个测评方法对素质测评的努力，而所有这些努力与活动都围绕一个中心：

管理素质的测评。

因此，评价中心是一种程序。

它不是一个单位，也不是一个地方。

评价中心是在工作情境模拟的基础上发展起来的。

（2）评价中心的特点①综合性；②动态性；③标准化；④整体互动性；⑤信息量大；⑥以测评为主要目的；⑦形象逼真；⑧行为性。

（3）评价中心常用的形式

①公文处理；②无领导小组讨论；③管理游戏；④角色扮演。

11、招聘实践中经理的指南

一线经理在招聘过程中扮演三个关键角色：

⑴辨认招聘需要

一线经理通常为他们自己的单位辨认招聘需要。

招聘需要可能由下列任一情况引起:

--必须取代即将离职的任职者

--由于工作负荷的提高导致增加额外职位。

--确定新近被创造出来的工作

⑵向人力资源管理部传达招聘需要

一线经理必须向人力资源专业人员（即招聘者）传达特定的信息：

--该工作所要求的技能/资格

--该工作吸引人之特点

--该工作不吸引人之特点

--招聘者如何与候选人讨论这些不吸引人的工作特点。

⑶与求职者交流

一线经理同求职者互动。

这一角色特别重要。

经理的行动对求职者的了解关系极大。

假如某求职者准备接受该工作的话，经理的行为给求职者传递关于工作实质是什么的信息。

为了保证所传递的信息是积极的，经理应做下列工作：

--让求职者在招聘过程中知道他们的地位。

--在候选人方便之时安排面视

--让候选人同他们的未来同事谈话。

这给他们一个机会来问一些未向经理提问的问题，同时也给他们一个大家喜欢为公司工作的感觉。

人力资源专业人员在招聘实践中

⑴规划招聘过程当接到一线经理的正式要求时人力资源专业人员的任务就开始了，在同经理们协商来辨明他们的具体需要以后，人力资源专业人员必须规划招聘过程，即决定到哪里去寻找求职者及如何吸引他们。

⑵实施招聘过程人力资源专业人员必须实施招聘过程（例：

撰写一个广告，选择就业代理机构，进行校园面试）。

当邀请候选人现场参观时，人力资源专业人员一般要协调这些参观活动，包括

--进行行程安排安排候选人面试日程

--在整个招聘过程中监控候选人的表现

--作出对候选人的最终安排（例，写一封婉拒/接受的信）

⑶评价招聘过程人力资源专业人员扮演的最后角色是评价。

评价涉及下列活动：

--测算每一招聘方法产生的求职人数、被雇佣的人数及每一受雇佣者的工作成功程度

--确定每一招聘方法的成本效益

--监控平等就业机会统计以保证依法行事

为一线经理提供人力资源管理技能的支持

一线经理成功地履行他们的招聘职责所需要的特殊技能

⑴把哪些信息给予侯选人？

⑵怎样提供信息

⑶供现实的工作预览

八、甄选实践中经理的指南

经理在员工挑选中扮演了重要的角色。

他们帮助确定工作所需要的能力、参加评估求职者、对挑选决策做投入，及在许多情况下做实际的工作。

⑴确定所需的能力

一线经理要确定如何以工作分析的信息为基础进行求职者的评估。

在挑选过程之前，经理必须确保工作分析的信息是彻底的和随着技术的变化在不断更新。

⑵评估候选人

在大多数企业中，经理进行雇佣访谈。

有效的访谈对挑选过程的有效性是至关重要的。

⑶对挑选决策做投入

当评估求职者的工作完成后，经理通常面临一项做挑选决策的任务选择最好的求职者。

为了做出有效的决策，一线经理必须有效地综合关于每一个求职者的所有可得到的信息。

大多数一线经理没有使用有效的战略来做这些；他们的策略时时不可预测地变化

⑷提供工作

经理通常提供工作给求职者。

在此时，经理们必须注意以下两条原则：

一是所提供的工作不能被看作是一件礼物，它们必须被卖给求职者。

二是所提供的工作职位不能总空在那里而没有回音，这样就会妨碍向另一个求职者提供工作。

然而，如果被选中的人对该项工作不甚了解，那么他或她就不应当过多地被当作销售对象。

必须给求职者提供有关这项工