星巴克 哈佛商学院案例.docx

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星巴克哈佛商学院案例

星巴克

霍华德·舒尔茨，星巴克的董事长和首席执行官，刚刚在一个著名的大学里发表了一个关于咖啡行业未来的演讲，当他离开演讲大厅时，他在这所大学最受欢迎的咖啡店—thebrewery前停留下来了，这间店里挂着“现供应星巴克咖啡”的牌子。

舒尔茨点了一份HouseBlend，他发现theBrewery店比其他星巴克咖啡店都差很多。

这家店杂乱无章、服务很差，咖啡的口味也很一般。

当舒尔茨离开theBrewery咖啡店时，星巴克的总裁和首席运营官史密斯打来了电话。

麦当劳，这家曾经被星巴克拒绝了很多次的公司，再一次来请求签订提供星巴克咖啡的合同。

在回去华盛顿西雅图的飞机上，舒尔茨的思绪回到了他在theBrewery店的体验和从麦当劳打来的电话。

他问他自己两个问题：

星巴克是否在有可能的最好的方式中成长？

星巴克是否在他寻求成长的过程中过度扩张了？

精品咖啡工业

咖啡，被认为是继石油之后的第二大贸易商品，分成两类：

精品咖啡和基本咖啡。

精品咖啡是目前世界上最高质量的咖啡。

很多人都将精品咖啡描述成美食咖啡。

在这个行业里没有一个公认的定义，但是每个人都同意精品咖啡比超市中销售的有品牌的基本咖啡质量要高。

估计在1994年，精品咖啡工业以15%每年的速度增长，而基本咖啡工业则处于挣扎当中。

尽管大部分消费者只看到了零售层面的区别，但精品咖啡和基本咖啡的概念是来自于咖啡豆种植者。

供应商

精品咖啡公司不是直接和供应商如咖啡农户交易，而是和出口商交易。

大约世界上1/3的咖啡农场小于3英亩。

咖啡农户们没有渴望、没有数量、没有专家，也不能自己咖啡出口，因为大部分国家都对咖啡销售有管制。

咖啡加工者或者咖啡出口商定期到规模较小的咖啡农户那边，向他们买一些咖啡樱桃或者带有种皮的种子，然后将它们转移到同一地区或其他地区农场主的研磨机。

去皮后，磨坊主再将其卖给出口商。

在咖啡到达精品咖啡供应商手上前换手5次是正常的。

通常，咖啡从咖啡农户到收集商再到磨坊主，再到出口商，再到进口商，最后到达精品咖啡供应商。

咖啡豆供应商非常了解这一供应流程，所以他们集中于高品质的阿拉伯咖啡豆，这样他们就能获得商品的溢价。

低品质咖啡豆供应商集中于罗姆斯达咖啡豆。

这种品质的区分多多少少和产业的划分是一致的，比如说低品质的咖啡豆被用于商业，而高品质的咖啡豆则被用于精品咖啡工业。

（产业专家估计精品咖啡占所有咖啡消耗中的31%，见表1）

某一品种的咖啡价格是对咖啡品质和某一时间段内可供销售的咖啡量的反映。

要想确认咖啡的价格是困难的，因为咖啡成功的丰收取决于很多不同的因素，包括天气情况、咖啡树的健康状况，收获的技术、疾病和被昆虫感染以及咖啡生产国的社会的、政治的、管理的和经济的环境。

例：

1975年巴西的霜冻使咖啡价格上涨，而美国的消费量则从来没有从18.5%的下降中恢复过来。

消费者

咖啡的消费形式在美国已经发生改变。

1996年，每天每人的咖啡消费量是1.7杯，相对于60和70年代每天2到3杯的咖啡消费，这是一个明显的下降。

美国咖啡协会将这样的下降归结于产业领导者不好的生产开发、包装和定位.然而，现在咖啡消费情况似乎是处于上升状态。

以下是对美国咖啡消费比率和全球咖啡消费比率的比较：

1985年，就每人消费咖啡的千克量而言，美国4.7千克，继咖啡消费国瑞士11.6千克、丹麦11千克、芬兰10千克、荷兰9.5千克、德国6.8、法国5.5千克、意大利4.9千克和咖啡生产国哥斯达黎加6.5千克、巴西5.5千克后排名第十。

总的来说，在1975年和1985年的十年时间里，欧洲进口咖啡的层次明显上升，像日本这样的国家则双倍增长，而像美国这样的国家除去人口的增长因素外基本保持稳定。

最近精品咖啡的流行主要是因为顾客的四个趋向:

1）健康生活方式的接受引导着北美的人们用咖啡代替酒精；2）咖啡吧为人们提供了见面的地方；3）人们喜欢负担得起的享受，而精品咖啡的价格合理；4）消费者对咖啡越来越了解了。

概况

根据《成长之路——美国精品咖啡产业20年的回顾》,22%的美国消费者购买精品咖啡。

而这个22%的人口主要在城市居住和工作，年薪在35，000美元以上。

调查显示双亲家庭，其中母亲为主妇的，购买精品咖啡比普通咖啡多41%；单身人士多购买39%，有大学学历的消费者则多购买49%。

女性要比男性稍稍多买精品咖啡，个体咖啡消费者中30到59岁的人多于20到29岁的。

很多咖啡公司的研究表明，一个消费者一旦学会品味了高品质的精品咖啡后，他或她就不会再去喝他或她曾经最喜欢的普通咖啡。

社区的聚会场所

从80年代以来，消费者的社交活动发生了变化。

80年代中期喜欢在外面娱乐，而90年代初，人们开始想留在家里，离开餐厅和舞厅。

到90年代后期，在外消遣似乎又开始复活。

咖啡屋满足了这样的需求，而且比酒吧更易接近。

咖啡的形象也从纯粹的早餐饮品变成了随时可以享用的饮料以及社交的催化剂。

咖啡购买者需要的不仅仅是能够得到一杯较高品质的咖啡，他们需要的是一个能够满足生活方式需要的地方。

越来越多的咖啡店变成了客厅，在那里人们可以轻松地坐着，享受一杯咖啡或其他一些东西，和他们的朋友或者商业伙伴一起休息。

咖啡屋已经变成了社区的聚会场所。

竞争

基于产品的竞争

在零售咖啡屋销售中，精品咖啡不仅要和普通咖啡竞争，也要和茶、软饮料、酒和其他咖啡、非咖啡饮料竞争。

然而所有这些与精品咖啡相关的饮料的消费正在衰退。

精品咖啡可以被分为调味咖啡和非调味咖啡，其中调味咖啡占销量的25%。

调味咖啡是指那些在烘烤过程中加入多种香精的咖啡。

最受欢迎的口味包括榛子味、杏仁味和覆盆子味。

调味咖啡在精品咖啡公司像星巴克、彼得家（Peet’s），驯鹿咖啡（cariboucoffee），咖啡站（thecoffeestation）是不被提供的。

但是相反，像Timothy's和第二杯（加拿大最大的精品咖啡零售商）这两家公司是提供的。

调味咖啡在传统的的非咖啡饮料饮用者、年轻的咖啡饮用者和那些喜欢低热量的，作为甜点和小吃的替代品的人中非常受欢迎。

对销售不同种类的咖啡的零售额的比较请见表2。

另一个重要的替代品是在食品连锁店中销售的来自普通咖啡公司的精品咖啡。

为了回应精品咖啡在食品连锁店中增长的现象，很多大的普通咖啡公司通过引入已经在超市中受欢迎的普通咖啡的升级版本来来发展精品咖啡的品牌。

然而产业分析者预计消费者购买精品咖啡会有一个转变。

目前，食品商店负责81%的精品咖啡销售。

这个数据被预计到1999年下降到46%。

这个转变将会导致更多的咖啡从专卖店购买，即到1999年从目前的19%上升至54%。

基于零售的竞争

美国精品咖啡协会估计到1999年为止，在美国和加拿大大概有10，000咖啡零售终端。

但是咖啡吧和咖啡馆只有其中5，500，剩下的将会是通过咖啡车（carts）来卖。

下面的表格就描述了在零售咖啡行业里增长空间的的数据。

地点

人口（百万）

星巴克店面数量

目前的人口和店面数量比

一家咖啡屋所需要的必要人口数

市场能够提供的最多数量的咖啡店

星巴克店面占市场中总的可能的咖啡店的比例

美国前50的市场

144.9

914

158，581

54，470

2，661

34%

温哥华，多伦多，渥太华，蒙特利尔，卡尔加里

11．3

113

99，611

56，000

201

56%

美国前100和加拿大主要市场

180.2

1，074

167，784

55，000

3，276

33%

所有美国和加拿大的市场

276.2

1，074

257，128

56，000

4，931

22%

来自WilliamBlair&Company，StarbucksCorporation，1997-06-20

由于进入精品咖啡零售的低门槛，在市场上有超过3487家的竞争对手。

然而，他们中的大部分只有一家店，没有切实的成长计划。

以下是一些已经在某一区域或国家中具有代表意义的公司描述。

戴奇（diedrich'scoffee）

绿山咖啡（GreenMountainCoffeeINC.）

咖啡人（coffeepeople）

·用自己烘烤的新鲜咖啡豆制作

·出售休闲食品和全豆咖啡

·一些批发客户

·在德克萨斯州、科罗拉多州和加利福尼亚一共开32家咖啡屋

·1996年的销售额：

1020万美元

·首先是一个精品咖啡的批发商（3000顾客）

·少数零售店，有烘烤设施在店里

·烘烤超过25种的高品质阿拉伯咖啡来生产70多个品种

·1996年的销售额：

3830万美元

·位于郊区居民区和商业区，大小平均大概1,500到2,000平方英尺

·在交通密集位置如机场、大型购物中心，利用特殊的报刊亭

·到19998年希望有100家店

AlVanHoutte

巴尼的咖啡和茶叶公司（Barnie’scoffee&Teacompany）

驯鹿（caribou）

·提供36种研磨咖啡、9种调味咖啡和54种全豆咖啡

·通过餐厅包括它自己的107家咖啡小餐馆（只有4家店是合伙的）来出售咖啡。

·通过将咖啡卖到办公室、宾馆等地方积累良好的声誉

·1996年的销售额为1.64亿美元

·集中在零售方面，提供400种不同的品牌的产品

·一般可容纳50个客人，座落于大商场

·最新的创新是一个LaVeneziaCafé的餐厅，可容纳200个顾客并提供47种不同的咖啡

·想要成为人们工作和家庭以外的第三的交际场所。

·对它的咖啡屋营造美国风格，而不是欧洲风格

·有很快的服务、杂志、报纸、免费的续杯和座位

·有50个店面；分析师预测它将是一个成长的领导者

滨乐咖啡（CoffeeBeanery）

ChockFullO’Nuts

CaféAppasionato

·在美国开了175个店面的特许经营者

·咖啡饮料和食品占销售的80%，20%的销售来自其他商品

·曾经一直集中在购物中心，现在重点转到自由的网点

·开始特许经营咖啡车

·对餐馆行业的咖啡供应商

·和餐馆有足够的合同来保证他拥有150辆卡车。

·近期，公司开始多样化不同咖啡屋风格，像双车道通行和可以就座的零售店，大概3000平方英尺大小

·小的，但在行业中具有竞争力

·首先是一个咖啡的烘烤者。

·在他自己的零售店、特许商店卖咖啡，将咖啡批发给专卖店、餐馆、食品杂货铺，直邮、出口到环太平洋地区，有自有品牌的咖啡生产以及和快餐连锁商塔可钟进行合作经营

第二杯（Secondcup）

第二杯首先是一个特许经营商（所有地区的90%），所以，公司一贯保持着大量的现金流以及受益于在门店方面几乎没有经营风险。

第二杯一贯来是以商场为基础的，但在过去的几年中，第二杯已经有了更多的独立店面。

这些店面的成立相当快，而且不总是在黄金地段。

在第二杯的零售理念中，第二杯供应精品咖啡、葡萄酒（varietals）、调味咖啡和点心。

第二杯曾经是非常好的增长型企业，主张通过兼并来推动增长。

其中一个他主要的兼并案就包括兼并在美国的GloriaJean's（247家门店）。

第二杯成为了精品咖啡行业中的老二，自己拥有的243门店。

在第二杯的来自液体咖啡和甜品项目的收入中，GloriaJean's所获得的咖啡杯、相关商品和咖啡豆方面的收入占有很大的比例。

最近的这段时间里，第二杯很注重和其他食品服务公司建立联盟。

通过和可口可乐公司建立联盟，第二杯希望获得进入很多可口可乐合作伙伴如Harvey's和SwissChalet的制度上的、零售的门店的通行证。

第二杯也持有在1996年开了120家门店并且打算到1997年拥有175家门店的theGreatCanadian的30%的股份。

最后，第二杯与加拿大航空公司达成交易，为其航班上提供他们的咖啡。

第二杯在1996年的收入是63，300，000美元。

这个行业竞争者们用不同的财务的和增长的手段比较见表3。

星巴克的战略

星巴克未来的战略在提交给星巴克股东信中摘录如下。

这封信来自霍华德·舒尔茨，董事长和首席执行官及史密斯，总裁和首席运营官，出现在公司1996年的年度报告：

我们最后确定了我们的领导地位，在北美32个市场上的1000多个零售店和日本东京开设2个新店的情况下结束了1996年的财政年度。

有着2万多个默默奉献的的员工，我们每天都在为世界上数以百万的顾客创造享受星巴克体验的机会。

从选择最好的阿拉伯咖啡豆到雇佣最有才能的员工，我们承诺在我们所做的每一件事情中提供最高的品质……当你走进一家星巴克咖啡店时，当你打开一包邮购包裹时，当你在美国联合航空公司航班上喝到我们的咖啡时，我们的目标不仅仅是提供一杯美味的咖啡——我们想要提供的是一段美好的体验。

……随着越来越多的新顾客接受我们的业务，对于全球化的可能，我们感到激动，而且我们知道有很多建设品牌的机会在我们面前。

1994年，当我们和百事可乐达成合资协议来开发一款即食咖啡产品时，我们就知道我们想要重新对咖啡分类。

……我们期望有接受瓶装星冰乐的可能……但是更重要的，我们知道我们已经开发了更大的产品创新平台。

在1996年财政年度中，我们使用的是国家最先进的烘烤和生产装备来创造世界级物流和生产组织……我们的特色销售和营销团队已经在继续开发新的分销渠道……我们的直接反应小组发起了一个新的美国在线星巴克咖啡馆……我们仍在继续努力工作以达到成为世界上最被认可和尊重的咖啡品牌的长期目标……我们比以往更加坚定地相信我们持续成功的核心在于公司的两大基石，咖啡和人……25年以后，当我们回首，如果我们可以说，我们用今天所信仰的价值和指导原则使我们公司成长的话，我们就可以知道我们成功了。

星巴克的商业体系

资源供应

星巴克所有咖啡豆的来源大约有50%来自拉丁美洲，35%来自太平洋周边，以及15%来自东非。

拥有一个多元化的投资允许星巴克向顾客提供更加多样的咖啡而同时拥有一个套期保值的头寸。

星巴克直接和他们的出口商合作，提供给他们培训，与出口商保持着密切的关系。

玛丽·威廉姆斯，星巴克咖啡的高级副总裁描述是星巴克咖啡官方认定的出口商是什么样的。

如果我和一个已经卖给我5000包危地马拉咖啡并在1月份装船的经销商合作，当他知道他不能准时送达的时候，我不希望他到1月份才告诉我这个消息，我需要他在9月份就打电话告诉我“玛丽，我们在1月份有点问题，我们可以做什么？

我们可以怎么做来解决这个问题？

我能够怎么帮你？

我们要不要换成另一种咖啡？

”如果有质量问题，我会直接打电话给那个卖咖啡给我的人，告诉他，我要拒绝这些货，这些不符合我们的标准，我希望他们说“好的，我们会将它运回，没问题，我们将给予更换。

”无论是顾客的服务还是一致性问题都是我们所追求的。

提供高品质咖啡的出口商很害怕成为星巴克的供应商，因为星巴克对咖啡的要求比世界上其他任何一个需求者都要高。

星巴克和这个供应商关系会很不错，如果咖啡供应商A向很多买家出售同一个集装箱内的某一品种的咖啡，能保证星巴克会第一个买到。

为了保证质量，星巴克在每250包一个装货中进行三个不同的取样。

第一个样品是由出口商尝试卖货给星巴克的提供样品。

第二个样品是在货物出运前的样品。

第三个样品是咖啡到达烘烤厂时取出的样品。

如果咖啡不符合他们的质量标准，在每一次取样的阶段，星巴克都保留拒绝咖啡的权利。

星巴克希望在接下来的三年中将咖啡数量扩大到两倍，这能够满足对咖啡质量和数量方面的较高要求。

星巴克需要提供越来越多的混合咖啡，以应付日益增长的数量要求，因为混合在成分方面能够提供更多的灵活性。

玛丽·威廉解释：

当你在混合咖啡的时候就好像在烤面包，你需要在一个香精蛋糕里放很多不同种类的香精。

你不是一定需要肉桂、核仁和甜胡椒。

你可以用其他香精，而顾客不会感觉到，因为这尝起来就像一个香精蛋糕。

所以一个特定的口味的HouseBlend可以由不同类型同种品质的成分混合而达到同样的口味。

向提供更多的混合品种和周转性品种发展是星巴克用来保证我们所买到的咖啡的质量/数量所能做的最重要的事情之一。

如果不考虑星巴克巨大的需求，就从供应商自己的成长来看，他们从来都没有考虑过提供高品质的咖啡。

烘烤和混合

烘烤是一个温度和时间的组合。

一旦所有的成分都被测试并且都符合标准，配方就会被咖啡部门放在一起。

不考虑用来保证稠度的电脑化的烘烤炉，烘烤并不是一项完整的技术，它更多的是一项技术性的艺术。

那是因为烘烤咖啡的工人必须理解烘烤过程的性能，比如，掌握温度和能够根据不同的烘烤要求烘烤咖啡。

烘烤对于星巴克来说是必不可少的，因为如何烘烤咖啡会影响到咖啡的整个味道。

星巴克用不同方法、在不同温度和时间条件下烘烤咖啡进行大量试验来保证从咖啡豆中尽可能多的提取咖啡。

这种反复试验允许星巴克建立了签名烘烤方式。

这一烘烤方式后来又被建成自主知识产权的计算机软件。

他们所用的方法是技术和艺术综合的结果。

这个保证了如果烘烤炉被对手了解，但他/她也不能复制出星巴克的签名烘烤。

在烘烤和空气冷却后，咖啡就会被迅速装进单向密封阀口袋。

这个包装在保证新鲜方面也是特别的，因为它允许被烘烤过的新鲜种子自然产生的气体放出去而不让氧气进入。

这种单向阀技术使星巴克咖啡的在架时间延长到了26周。

但是星巴克从来不让咖啡在货架上停留3个月以上，以及对在店里用来准备饮料的咖啡，在袋子打开后，货架寿命被限制到7天。

供应链运作

星巴克的供应链运作声称在行业中有最好的运输比例，一个复杂的烘烤房分布模型，一个非常精准的预测谁将在什么时候需要咖啡的预测过程，精品咖啡业的强大的库存周转率，一个使咖啡豆从被烘烤到到被包装（闭环系统）的过程中得以与氧气隔绝的完全集成的生产和销售渠道。

星巴克已经发展了这些技能并从中获益，因为它以竞争对手为标杆，雇佣了专家，并具有强烈的一体化供应的意识。

星巴克为了消除冗余和达到最大效率，尽力建设它的供应链运作体系。

供应链运作为4个事业部服务：

零售店、专业的销售和批发渠道，邮购业务及食品杂货渠道。

根据星巴克的首席副总裁，负责供应链运作的泰德·加西亚，这些业务单位惊人的增长对供应链运作构成挑战：

以一体化，有效益的，有效率的，成本效益的方法支持4个业务单位是一个挑战。

我们正在尝试新的和创新的东西。

我们并不害怕订立协议或向我们的供应商如Ups挑战用新的或创新的方式做事情。

零售

零售商店是星巴克的基本成长工具。

对许多顾客来说，星巴克不仅是一个喝咖啡的地方，更是一种体验。

霍华德·舒尔茨对星巴克的设想就是一个提供与咖啡相关的饮料的戏剧性氛围的地方，而这个地方又以浓缩咖啡机为中心的：

当你到达星巴克的时候，你得到的不仅仅是最好的咖啡，你能遇到聪明的人、一流的音乐，一个舒服的充满活力的见面场所以及关于在家自制好咖啡的完整建议。

在家里，你是家庭的一份子；在工作中，你是公司的一份子。

而在这两者之间，有一个地方你可以舒服的坐着，就是自己。

这就是星巴克店对他大部分顾客的作用——一个他们能够逃离、深思、阅读、谈话、或倾听的第三空间。

星巴克的模式牢牢地基于它的咖啡、员工、经营、所有者的经营理念、不动产处理、形象和创新。

员工

星巴克商店的员工（咖啡师）倾向于专业技术学院或大学。

他们接受很多训练并能够谈论很多不同的咖啡和流程。

拥有一群有很丰富咖啡知识的咖啡师是必不可少的，因为星巴克的顾客变得对咖啡越来越了解了。

玛丽·威廉姆斯，星巴克咖啡的高级副总裁，概述了对咖啡师提出的问题的性质：

我们有良好教育背景的顾客，他们问很多有趣的关于在我们店里工作的员工的问题，如，我在吃巧克力穆斯甜点，我应该点什么样的咖啡？

或者我有虾做晚饭和水果沙拉做甜点，我应该点什么样的咖啡。

所以我们要让咖啡师了解一些基础和背景，这样他们能够回答这些有难度的问题。

培养咖啡知识和专业服务需要雇员们很大的努力。

随着星巴克的成长，找到能够复制星巴克价值、文化和服务经验的足够多的好员工是一个持续的挑战。

经营

星巴克只提供高品质的商品，就制作咖啡的设备而言，它向Krups，Gaggia和Bodum这样的制造商购买设备。

星巴克也提供带有星巴克标志的附件，如马克杯、研磨器、咖啡过滤器、储藏箱和其他东西。

在商品销售方面，星巴克面临关系到一个全国统一的商品销售方案的设计挑战，因为它的许多店与各供应商打交道。

不动产处理

星巴克认为自己是真正的房地产投机者。

它并不总是等待完美设计好的店址，比如说，一个岗亭。

它有一个设计团队，能够在许多零售空间区域中确定店址，无论是一个角落，一个梯形，或三角形。

除了店面集聚的经营理念，这种灵活性实现了星巴克往往把零售店面对面设置或设在同一区块，以达到在一个既定的城市区域中所占市场份额最大化，并塑造一个区域声誉。

为了满足其发展需要，星巴克在全国各地有大约20个房地产经理。

这些经理和街头“嗅探器”一起工作，“嗅探器”就是专门研究识别最佳零售地点的人员，他们的佣金由房东或者星巴克支付。

这些房地产经纪人对每个地点都有最低佣金。

如果房东的经纪人佣金不能满足最低要求，星巴克支付差额。

这就导致了一个星巴克和房地产网络间非常忠诚的关系。

星巴克在它整个房地产方面非常有原则：

是否有原则区别在于，你是在目标的人口区域内设立一家店以进入那个市场并获取市场份额，还是按照原则，等待一个角落或者一个带有停车场的中间大厦。

原则是建立在理解上述的差异和商业问题的能力基础上，如投资一个可以做到75万美元销量的店呢还是等待机会投资一家可以做到100万美元销量的店。

理解并确定店址问题如角落、停车场和共同承租，那就是原则。

随着星巴克的发展，在A市场中A店面的数量减少了。

其中一个星巴克需要面对的挑战就是不断推动其房地产人员继续每月产生20至40个实体商店。

如果要满足他到2000年达到2000家店的目标，星巴克不得不面对挑战。

传统上，星巴克主要将零售店集中在北美各大城市的主要区域。

现在，星巴克扩大到一个城市的其他地区。

一个典型商店的实际和预测损益见表4。

星巴克介绍其新的咖啡车或咖啡亭是来到达一个新的客户群的另一种方式。

通过对星巴克咖啡车的介绍，公司成功地将他的精品咖啡零售的基本类型、曾经是无品牌的咖啡车品牌化了。

星巴克把他这种咖啡车的版本叫做Doppio。

Doppio是一个8*8英尺的立方体，展开后是一个有边、有计时器和星巴克商标的大的站立体。

这将允许公司充分利用销售区域，如火车站、街头、商业街等。

星巴克在Doppio战略方面还处于初级阶段。

国内零售形象VS国际的零售店形象

零售系统是品牌建设战略的基础或支柱，体现公司对高品质咖啡充满热情的本质和星巴克定义的生活方式。

正是这种品牌生活方式的属性，将公司区分于仅仅和品牌延伸有些许关联的精品零售商/饭店。

星巴克决定进入国际市场来阻止竞争对手获得一个良好的开端，这一切建立在国际市场对西方品牌日益增加的渴求以及利用不同国家的高的咖啡消费比率。

星巴克集中于亚太地区仅仅是因为它没有足够的资源一次性进入全球的不同地区，而世界人口的一半住在离该地区5个半小时的飞程之内。

据估计，在未来5到10年内，国际零售对星巴克收入的贡献将是可观的。

国际零售对星巴克盈利的潜在贡献预测见表6。

星巴克在环太平洋地区的发展预测见表5。

专售（specialtysales）

专售就是和零售商、批发商、饭店、服务提供商等达成提供星巴克咖啡的协议。

专售不仅为星巴克提供了收益增长潜力，也有助于星巴克提高知名度。

星巴克和在其行业中是领导地位的公司或者以成功和高品质闻名的公司合作，其中包括：

美国联合航空公司（UnitedAirlines）：

为星巴克提供所有的国内和国际航班。

诺德斯特姆公司（Nordstrom）：

星巴克为诺德斯特姆公司制定了一个特殊的配方。

Barnes&NobleBookstores：

星巴克独自经营，但属于附加点。

很多这种店都和入口处分开，以保证Barnes&Noble公司关门的时候星巴克还可以继续营业。

百事可乐（PepsiCo）：

星巴克和百事可乐一起研发