海尔冰箱活动方案.docx

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海尔冰箱活动方案

海尔冰箱活动方案

海尔冰箱促销活动策划方案之一

第一部分促销活动市场调查分析

3月1日至3月2日，我公司策划部组织市场调研人员，分别对道理、道外、南岗各大家电商场，包括黑天鹅家电商场道外、南岗两个冰箱大卖场、三联家电商场、正阳家电商场、润通家电商场、曼哈顿家电商场等进行了相关冰箱厂家及品牌（包括：

新飞、东芝、LG、小天鹅、伊莱克斯、西门子、科龙、容声、美菱、康佳、等品牌）促销活动的调研和活动效果评估。

得出如下结论：

风声大，雨点小：

活动前，各大报纸、广播、宣传单可谓铺天盖地，对促销活动以及优惠承诺政策大肆宣染，如：

以店庆为由头，承诺某日前50名购买者，均可得到低于产品价格500-600元的价格的优惠商品。

但令消费者失望甚至感到气愤的是，不是暂时没货就是带有附加条件，给消费者一种上当的感觉。

这种促销活动，不但没有达到促销产品的目的，反而在很大程度上损害了企业和品牌形象。

看的多，买的少：

宣传活动的市场定位、目标市场不准确，宣传形式和内容所到达的目标人群和产品相关度不大，产生偏离。

如：

某品牌形象大使，著名歌星来哈进行产品宣传并现场签名活动，来的人确实

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很多，但都是产品目标市场以外的人、年龄在18岁左右的追星一族，当日冰箱一个没卖，却有好几台因挤坏抬出现场。

投入大，回报小：

在和经销商的谈话中了解到，大部分商家都有一个共同的意见，认为厂家的促销宣传投入少，力度小；而厂商代表则认为一年几次的促销活动，少则十几万，多则几十万，结果是投入大，回报小。

其实，促销活动的效果不完全取决于促销活动投入的多少，关键问题是活动形式和内容是否对准产品的目标人群，是否被目标市场所接受。

雷同多，创新少：

在几大商场促销活动的调研中不难发现，厂家和商家促销活动的形式和内容雷同、无特点、无新意，构不成目标人群的更大兴趣和广泛的关注。

针对以上问题，我公司对海尔“0+007“冰箱进行了一系列贴近目标市场、有针对性、有创新性且能被广大消费者乐意接受的促销活动策划。

第二部分活动方案设计

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整个活动方案包括三大部分：

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海尔冰箱促销活动策划方案之二

十、活动宣传

1、报纸广告：

在新晚报上进行硬性及软性宣传。

2、软性新闻：

邀请《XX日报》、《生活报》、《新晚报》、《哈尔滨日报》、哈尔滨电视台等媒体记者对活动予以报道。

3、广播广告：

在XX交通广播电台做30秒告知式广播广告。

4、店内海报、宣传单：

在宣传海报及宣传单上对活动事项进行告知。

突出新品“0+007”冰箱的最佳卖点：

独立四温区、保鲜效果好+三循环制冷技术+蓝色三温显示屏。

海报画面要求简洁、醒目，给人以喜庆气氛，海报要张贴到“0+007”冰箱所到达的每一个地方，起到良好的宣传效果。

5、店内挂旗、条幅、展板：

店内设挂期、条幅和展板，以烘托促销气氛，吸引消费者注意力，同时突出海尔技术、质量、服务、销量、产品创新。

条幅文案：

热烈庆祝海尔冰箱荣获联合国计划署，美国环保局联合颁发的“诺贝

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尔奖”----“全球气候奖”

热烈庆祝海尔集团被《财富》杂志联合评为“全球最佳运营公司”获得唯一的特别奖质量奖。

祝贺美国杂志《财富》杂志等世界权威组织，授予海尔冰箱唯一特别奖“全球品质优胜奖”

祝贺海尔集团在全球冰箱业最新排名中，荣获市场份额榜首。

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海尔砸冰箱案例

【篇1：

海尔砸冰箱案例】

85年海尔“砸冰箱”事件1984年以前，青岛电冰箱总厂主要生产单缸洗衣机，那时候是按照一等品、二等品、三等品、等外品对分类的。

原因就是在那个时候中国刚刚改革开放，物品缺乏造成市场非常好，只要产品还能用，就可以堂而皇之地送出厂门，而且绝对有市场，绝对卖得掉。

就是连等外品都能够销售得出去。

实在卖不了的产品，就分配给一些员工自用，或者送货上门半价卖掉。

1984年末张瑞敏到厂以后，他们班上班后反复给大家上质量课，学习日本质量管理知识，成立质量管理小组。

应该说，质量管理的一种方法，员工往往容易学会，但是，大家质量意识的提高，却不是一朝一夕所能改变的。

因为，在员工的头脑里整天是一等品、二等品、三等品、等外品的，固有的产品质量观念很难改变。

冰冻三尺，非一日之寒嘛。

但是，张瑞敏却坚持说：

这些冰箱必须就地销毁。

他顺手拿了一把大锤，照着一只冰箱，咣咣就砸了过去，把这台冰箱砸的稀吧烂，然后把大锤交给了责任者，转眼之间，把76台冰箱全都销毁了。

当时，在场的人一个一个的都眼里流泪了。

虽然一台冰箱当时才800多元钱，但是，员工每个月的工资才40多块钱，一台冰箱是他们两年的工资呀。

张瑞敏说：

从现在开始，我们要确立质量方面的一种理念：

“有缺陷的产品就是废品”。

以后我们的产品不能再一、二、三等品、等外品的分类了。

我们的产品就分合格品、非合格产品。

市场只有合格品，非合格品就不能进入市场，要再进入市场，就追究生产者的责任。

他还说，从现在开始，我们要完善质量管理制度，以后谁再生产了这样的冰箱，责任由自己负。

由此，大家开始明白，海尔的前途与有没有严格的质量管理是息息相关的，一定要重视产品的质量。

冰箱总厂的老职工胡秀英说：

“忘不了那沉重的铁锤，高高举起又狠狠落下，台质量不合格的冰箱顷刻间成了一堆废铁。

76它砸碎的是我们陈旧的质量意识，唤醒了我们去努力提高自身素质的意识。

有了质量，我们才有了现在的一切。

”在这个事件中，张瑞敏带头扣掉了自己当月的工资，以做警戒。

这一事件作为海尔创业史上的一个重要镜头，也成为海尔发展史上的经典案例。

应该说砸冰箱这件事，给海尔全体员工思想造成了强烈的震撼，员工的质量意识有了普遍的提高。

她用一把有形的锤子，砸醒了全体员工的质量意识，第一次在中国企业的员工中树立起争创一流的观念。

的确，海尔的这一锤也告诫全体海尔员工：

谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的员工。

一旦树立这种观念，员工们的生产责任心迅速增强，在每一个生产环节都不敢马虎了，精心操作，“精细化，零缺陷”变成全体员工发自内心的心愿和行动，从而使企业奠定了扎实的质量管理基础。

又经过4年的时间，也就是1988年12月的时候，海尔就获得了中国电冰箱市场的第一枚国内金牌，把冰箱做到了全国第一。

【篇2：

海尔砸冰箱案例】

许多人都非常熟悉海尔“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事却知之甚少。

85年，海尔总裁张瑞敏接到一封用户的投诉信，说海尔冰箱存在质量问题，她率人到仓库检查发现了70多台不合格电脑，最终决定砸掉它们，当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震憾是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。

张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。

在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：

“我这个岗位有质量隐患吗？

我的工作会对质量造成什么影响？

我的工作会影响谁？

谁的工作会影响我？

从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？

”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。

于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，人们开始了理性的思考：

怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？

这一事件也预示着海尔实现了注重自律，从逃避道德责任开始转向注重自身道德责任的管理理念的改进。

着也为随后他们走出了关键的第三步铺垫好了道路。

【篇3：

海尔砸冰箱案例】

砸掉76台不合格冰箱

1985年，一位用户向海尔反映：

工厂生产的电冰箱有质量问题。

于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台！

当时研究处理办法时，干部提出意见：

作为福利处理给本厂的员工。

就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：

开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！

而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！

听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！

况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！

如此“糟践”，大家“心疼”啊！

当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

但张瑞敏明白：

如果放行这些产品，就谈不上质量意识！

我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！

因而，张瑞敏选择了不变初衷！

结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！

从此，在家电行业，海尔人砸毁台不合格冰箱的故事就传开了！

至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。

1999年9月28日，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：

“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！

”可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。

海尔砸冰箱观后感

篇1：

看海尔事件后感

海尔，是一个已经渗透到我们生活中多个角落的家电名牌。

张瑞敏的名字，也曾经被身边很多人提及。

只是从来没有真正细想过，在这个著名的品牌后面，在这个很多人都耳熟能详的名人背后，有着怎样的经历，他到底是怎样的一个人，海尔是怎样被他做得家喻户晓，而他和我的生活又有什么样的联系。

曾经认为，类似张瑞敏一群人，离我们的生活都很遥远，他们那样的成功是我们遥不可及的。

我们根本就是两个世界的人。

但是随着自己的成长，也有自己的梦想，也许最后自己不会会像他一样辉煌，但是可以肯定的是，自己一定会收获一份属于自己的成就。

整个电影没有耀眼的明星、华丽的衣服、震撼的音效及超高的特技，但它是一部真实的影片，他讲述了一个几近破产的一个企业起死回生的辛酸路程。

是海尔的创业史、奋斗史、发展史。

以前在看类似的电影时，我都会很不屑，因为觉得这些都是在电视、电影里面的人和事，肯定有这样的人存在，但是离我的生活都太远了，所以一般都不会去看。

可是这次，我却是一直都带者一种激动、崇拜、热血沸腾的感觉看完这部片子。

因为张瑞敏虽我不认识，可是海尔距离我的生活的确是太近了。

别人能够，为什么我们不能？

那本书名《为什么幸运的人总是幸运，为什么幸运的人总是不幸》，最近一直在我的心里，随时影响我的点点滴滴。

在看《首席执行官》时，带给我的冲击更大。

看到张瑞敏的创业过程，好象每一次决策都是那么完美，他对市场的敏锐洞察力，让我在心里不由得发出一次又一次的感叹和敬意。

看完这部片子后我也明白，为什么凌敏会总是那么幸运。

回想整部影片，到底是什么促使海尔的成功呢？

仁者见仁，智者见智，这个答案在每个人的心里应该都有一个不同的标准吧。

我想从一些词上面写下我的收获。

1、质量。

当海尔人通过自己的真诚千辛万苦，打动了德国通用公司，引进了设备之后，生产出了第一批自己的冰箱，在检测的时候却发现有76台冰箱存在这样或那样的小毛病。

全厂职工大会上，把76台冰箱摆在会场，在会上，以张瑞敏为原型的海尔厂长凌敏痛心疾首道出“这些冰箱谁是负责人谁负责砸！

”大家三年的工资都买不来一台冰箱，而且76台冰箱将近20万元，这还是在厂里负债累累的情况下，在场的员工都流下了心疼的泪水，用凌敏的话说就是“砸得心里流血才能长记性，今天不砸冰箱，明天人家砸工厂！

”如果凌敏不这样做就唤不醒员工们的质量意识。

大锤砸向劣质产品的勇气与决心又有几人所有？

愿意花大力气、花大价钱、小事当作大事，给与血的教训和记忆，以正是这种做事态度和方法奠定了他的成功地位。

铁锤一个个垂下去，大火烧掉了所有的产品，就这样第一批产品被永远的封存。

放纵眼前，无异于放弃未来！

做事的真诚、严谨、一丝不苟，打动的不紧是员工们的心，更是那些合作伙伴和用户的心。

试想在童童童，园长经常会把一些小事情反复强调，不断地强化，扩大其危害和影响力，不也就应证了凌敏的那句“今天不砸冰箱，明天人家砸工厂”一样的道理吗？

正所谓我们经常会说到的那句成语：

“千里之堤，溃于蚁穴”。

在我们看来上课时候一些很小的问题，被园长拿出来反复念叨，曾经还会觉得疲劳，真是不应该。

而且电影中的那句——我们百分之一的失误会导致客户百分之百的灾难。

往往大错的铸就皆源自于我们的一个“没注意”、“不小心”、“我以为”。

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听说过这样的一段话：

“如果让一个日本员工每天擦6遍桌子，他们一定会一丝不苟地每天擦6遍，而我们中国的员工第一天会擦6遍，第二天也会擦6遍，可是第三天就会擦5遍，第四天可能之擦4遍……”。

细想我们在工作中是否做到精益求精？

是不是总给自己的不足找诸多的借口？

自己在敬业精神、责任心等方面与别人存在多大的差距？

这段话非常形象的指出我们在工作中常常会遇到的问题，一件事情重复做就会失去激情和耐性，导致工作不出色，渐渐麻木。

回想一下，刚刚加入公司的激情和冲劲，现在还保存多少？

对课程的重视度，课程的质量，相比刚来到童童童时又有了怎样的变化，甚是惭愧。

2、管理。

影片中为找一颗螺丝，整个车间员工推迟三个多小时下班，拆箱800多件，精细管理可见一斑。

另外，“日事日毕，日清日高”指明了每个人每天要做什么事，要担负什么样的责任，要完成什么样的目标，做到今事今日毕，而且还要比昨天做得更好。

这个案例也是在我的记忆中尤为深刻。

想想童童童的员工，我们今天会因为课程中出现了丢失一个小小的教具，而自发的留下加班三小时以至到找到教具为止吗？

答案是否定的。

为什么？

大家的管理意识不够、主人翁的意识也不够。

说到这一点，作为院长助理的我更觉得自己有负于这个职位，身为管理阶层，却在意识上都做得不好，更不要谈管理。

所以在这一点上，给以了我非常大的刺激。

3、学习、危机意识。

危机并不可怕，可怕的是没有正视危机的勇气和挣脱危机的智慧！

看到海尔在逐步走向国际的时候，我的心里为他们感到了一阵欣喜，同时也有了一阵放松的心情，但是凌敏和他的伙伴走在异乡的时候，看到别人悠闲喝着咖啡的时候说的话，我们还没有资格坐下来，我们还要以更快的步伐往前迈。

看到那么多的海尔人，我甚至都不敢给自己停下来去欣赏曾经留下的那些脚印的时间。

顿时，觉得自己又在思想上犯错误了。

人，总是会这样，一旦有了一点点的收获就会停滞不前。

创业是一个艰难的过程，是一种人生的历练，有多少人都想有所作为，想创造出自已的一片天地，而正是因为不能坚持，没有危机感，成功的，几人而已。

凌敏，从带着翻译出国谈生意，一直到自己用英文在国际化的大舞台上演讲，更懂得如何在充满激烈竞争的商场上与AE进行谈判，斗智斗勇，当张瑞敏的朋友参观他的书柜时，当看到零点钟声敲响时，他才回到家吃饭，让我更清晰的知道，没有不能，只有不去做，不去学！

我们发展自己才能更好的保护自己，只有成为狼，才真的可以与狼共舞。

否则将变成羊，将会被狼所吃掉。

也许在今天，我们还可算是优秀，还可算是有一点点资历，但是，看着不断新进入的学妹们，她们的表现让我真的有了一些危机意识，不学习，现在都还不算是狼的我，总有一天会被成长起来的狼吃掉。

逆水行舟，不进则退。

童童童不学习，也早晚会被同行中的其他的狼吃掉。

年轻的我们，还在成长中的我们，没有休息的资格。

4、果断、自信：

在兴建工业园的初期，只有凌敏一人大胆决策，副总提出许多质疑，提出开会讨论，他的一席话让我对其果断的，敏锐的判断决定肃然起敬，他生活投资固然有风险，但机会与风险同存。

可以开会看大家的意见，一个公司的确需要集体智慧，但是更重要的是要果断决策，我不能等大家都想通了再决定。

这样自信的回答让我如今回想气他的话还记忆犹新。

加入到童童童，我觉得自己很幸运，一个公司的发展，更多的取决于领导者的主导，而童童童的管理者在这一方面具备了很好的素质，以前我们总认为院长的是自负，但是现在看来很多却是我们认识的浅薄。

但是在果断的决策，敏锐的洞察力方面，是童童童整体都很缺乏的能力。

关注社会，关注更多先进知识，是我们需要持续的学习的内容。

提升自身的能力是增强每一位员工自信能力的根本解决方法。

5、高效率：

影片中法国一著名连锁店的总裁需要海尔提供六种款式的样机，开发一种新产品，欧洲要两年左右，韩国、日本要一年左右，海尔只需三个月的时间，三个月的时间,海尔给了他一个意外的惊喜,为他提供了25款风格各异的样机。

还有他提出要定一个酒柜，海尔人按照要求，连夜为他制作出来。

当他看到这个酒柜时的那种感动，也带动了我的情绪，不仅是那位客户，我也已经深深地被他们的高效率所感动。

真觉得看这部片子的同时就是自己在不断的做自我检讨的过程。

今天我们在工作的时候，一点小小的任务也拖拖拉拉，不到最后一刻不出结果，就是那句话，不改掉这样的坏习惯，永远不要谈成功。

而且在教育过程中，如果能够给与家长以外的惊喜，那我们所达到的效果将远远超过现实。

迅速反应，马上行动。

6、梦想：

进入童童童，改变了我的很多思想和对人生的态度。

海尔中，凌敏的翻译为自己没有选择海尔感到后悔时，张瑞敏也把公司的大门再一次向他敞开，翻译这样说：

“我现是为钱而工作，但我找不到那种家的感觉以及自己内心一种创业激情和成就感。

凌敏说：

“只要找到路，就不怕路远。

”梦想是人的翅膀，带着你飞向想去的地方。

现在童童童给了我一条路，给了我一个可以有机会实现自己梦想的舞台，我可以自由演义我人生的剧本。

每天看似忙碌的工作，虽然也发现自己有很多的问题存在，却使我感到充实与自我价值的体现，我相信有梦才有未来。

7、企业文化

海尔之所以成为海尔，重要的还是归功于张瑞敏带给海尔人先进的文化理念、企业精神，这使得海尔人在共同的文化理念下才尽其用，充分发挥个人与团队的作用，能做大做强自然也就是必然的了。

那位年轻的海尔小女孩说的那首鱼和水的诗，让我想起了童童童的企业文化“海纳百川，有容乃大”。

千百年来，无论如何地干旱，大海都不曾因之而枯竭过。

因为，大海有着博大的胸怀，不断地纳含百川！

我们不会因为团队成员一时的过失而放弃，我们有足够的耐心和信心来检视过去、展望未来。

因为，我们还年轻。

然而，无论如何，年轻却不能

是一再降低对自己要求的资本。

时不待我，我必争时，这才是面对竞争应有的态度！

海在为成为汪洋而成长，每一滴水为成为美丽的浪花而成长。

篇2：

海尔砸冰箱事件有感

砸冰箱事件之后的联想

于8月20日晚上，我们行全体员工为争创省级服务标杆支行的培训中观看了一段仅仅

七分钟的视频，一段有关因冰箱质量不过关，主人公忍痛砸冰箱的视频，一段有关“海尔”

的故事的视频，一段有关海尔精神的视频，起初并不知是如此的振奋人心。

整段视频是虽然

简短，但传递的精神却不容我们每个人所忽视，“质量意识”，我一直被视频里的故事触动着，

惊叹于一个又一个的奇迹，影片所带来的“余震”至今仍震撼着我。

该段视频讲述了因电冰箱质量不过关，主人公忍痛把价值二十多万的76台冰箱砸了。

在

会上他痛心疾首的说：

“我们引进了德国的设备，人家派来了专家指导我们，但是你们看看

这些冰箱不是有坑的，就是螺丝没拧紧的，这些都是小毛病，但是为什么我们就是做不到位？

就是因为我们没有质量意识！

中国货分等级，质量好的出口，质量不好的转内销。

为什么中

国人就要用最次的产品？

是我们比外国人低贱吗？

中国产品要想让国际认可，我们首先就得

有质量意识！

这些冰箱谁是负责人谁负责砸！

”在场的员工都流下了心疼的泪水，这些冰箱

就像他们的孩子一样，但是如果凌敏不这样做就唤不醒员工们的质量意识。

看到这里我被感

撼了，心中充满激情！

那一锤一锤的榔头砸毁的不仅仅是有质量缺陷的冰箱，也砸毁了企业“不行、能凑活”的旧观念，也正是这一砸，将重视质量，重视细节的观念深深印在了每个海

尔人的心中，也印在了我的心中。

要想做到出类拔萃就要从改变观念着手，给自己设定各个

方面的执行标准。

通过这段视频我开始清醒的正视自己，首先从改变观念入手，拿出自己百

分百的热情、激情和恒心去面对工作，我相信一定回突破自己！

通过视频所传递的精神，我看到了是海尔将细节贯穿于全部的经营管理中，才能使海

尔的产品得到广大客户的认同；“细节”？

想想自己每天做的工作，是否真的把每项工作做

的仔细，认真，到位呢？

文明规范服务，个人自身形象，会计业务知识?

?

这一切更重要的

不就是注意细节吗？

只有从身边小事做起，从细节做起，我们的团队—杭州联合银行才会永

远强大，永远保持活力和竞争力，才能叱咤银坛，傲视群雄！

2010-8-23篇3：

海尔观后感

《海尔真相》观后感

海尔，这个家喻户晓的名字；海尔，这个由中国走向世界的国际化企业；海尔，这个从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国电子信息产业排名第一，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。

海尔的成功与海尔的每个人密不可分，海尔背后的真相值得我们每一个大学生甚至中国人感悟和学习。

我们小组在观看《海尔真相》后，感触良多，海尔值得我们，甚至中国，乃至全世界学习的东西太多太多，从经营战略到管理模式，从品牌营销到赛马机制，从OEC到流程再造，哪一个不值得我们称赞？

哪一个不值得我们学习？

而我们小组就有关海尔经营理念和管理模式中贯穿的自我价值的实现进行简要的分析。

海尔的自我实现价值主要体现在两方面：

一、海尔企业的自我实现。

二、海尔职工的自我实现。

一、海尔企业的自我实现

海尔作为一个企业，它的实现是主要从一个亏损小厂到国际化知名企业。

就像海尔的一把手张瑞敏，从一个高中毕业生到国际集团董事局主席兼首席执行官的自我实现。

当然海尔的一步步成功，伴随着张瑞敏人生价值的实现。

也正是因为张瑞敏的经营和管理理念海尔才一步步走向成功。

然而，我们只看到了海尔的成功时的辉煌，却忽视了海尔这一路走来的艰辛与困苦。

海尔在张瑞敏的严格管理和整顿之下，海尔改掉了不良恶习逐渐走向正轨。

海尔本着“真诚到永远”的口号实施品牌战略，将品牌作为企业的基本战略，建立美誉度为核心的品牌推广和维护体系，还以顾客为中心建立全员品牌价值和文化体系。

海尔在产品质量，市场营销，和售后服务方方面面不断完善自己，让广大消费者接受海尔，相信海尔。

海尔的砸冰箱事件就是质量保证的典型案例。

建立海尔俱乐部是企业与顾客有效沟通的平台。

五个一工程带走了顾客的烦恼，留下了海尔的真诚。

海尔以品牌为基础的企业兼并发展模式，不断融合发展一支形态上多元化，本质上规模化的优秀的干部队伍。

海尔以文化先行兼并“休克鱼”企业，体现了海尔有效的管理模式，从而不断的扩大海尔在中国的实力建立领导型竞争地位，从而为海尔走向世界打基础。

这正是张瑞敏“东方亮了再亮西方”的经营战略。

海尔以国际化品牌为目标的国际化模式，以“与狼共舞，必先为狼”的理念，先难后易的开发市场，先有市场后有工厂，当地融知、融资、融智进行建厂。

实施子母分离投资战略，积极建立海外特许代理商。

海尔以“无内不稳，无外不强”的观点实行三个三分之一的区域战略（内销市场，国内生产，海外生产当地销售）成功的创建了由中国走向世界的知名国家化企业。

海尔的一路走来，证明了中国企业的潜力与实力，但是中国的经济发展仅仅一个海尔是起不了多大作用的。

我国的经济发展需要更多的企业效仿海尔甚至超越海尔。

二、海尔职工的自我实现。

海尔的成功离不开海尔的每一个员工，在海尔上万员工共同努力下，才有海尔的今天。

在海尔企业中形成一种精神叫海尔精神，激励着海尔每一个员工的尽心尽力的工作。

在海尔观摩中有一个海尔的老员工在最后一口气的时候还说她还有200多台电冰箱没焊接好呢，这种敬业爱业精神把海尔一步步推上国际的轨道。

海尔是怎么样做到能让员工对海尔有如此之深的感情呢？

那就是海尔以企业文化为中心的人力资源和企业文化建设的管理模式还有OEC的日常管理模式。

赛马机制的人才选拔，筛马机制删选员工，给员工提供了公平的竞争环境，让员工可以更好的发挥自己的潜力，实现自我的价值。

以国际化水平培训员工，不断提高员工的素质，同时也提高了员工的自身价值。

OEC日清控制模式，将责任、原因、方法落实到每一个员工，让员工自己管自己，形成一个透明的环境，促使形成一个努力上进的文化氛围。

OEC的有效激励系统分三方面：

物质激励，晋升激励，精神激励。

这三种激励是以物质激励为基础，在能力和创造力