基本管理学分析工具.docx
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基本管理学分析工具
基本管理学分析工具
SWOT分析法:
SWOT分析法又称为,它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的,SWOT四个英文字母分别代表:
优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)。
概念
所谓SWOT分析,即态势分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论,而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法,可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究,从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况,在中,它是最常用的方法之一。
S、W是内部因素,O、T是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。
着名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程,注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析,就是在综合了前面两者的基础上,以资源学派学者为代表,将公司的内部分析(即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向,以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更早期战略研究所关注的中心主题,以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表)结合起来,形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较,SWOT分析从一开始就具有显着的结构化和系统性的特征。
就结构化而言,首先在形式上,SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵,并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义;其次内容上,SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
另外,早在SWOT诞生之前的20世纪60年代,就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点,外部机会、威胁这些变化因素,但只是孤立地对它们加以分析。
SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析,使得企业战略计划的制定更加科学全面。
SWOT方法自形成以来,广泛应用于战略研究与竞争分析,成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。
分析直观、使用简单是它的重要优点。
即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具,也可以得出有说服力的结论。
但是,正是这种直观和简单,使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。
例如SWOT分析采用定性方法,通过罗列S、W、O、T的各种表现,形成一种模糊的企业竞争地位描述。
以此为依据作出的判断,不免带有一定程度的主观臆断。
所以,在使用SWOT方法时要注意方法的局限性,在罗列作为判断依据的事实时,要尽量真实、客观、精确,并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足,构造高层定性分析的基础。
分析
从整体上看,SWOT可以分为两部分:
第一部分为SW,主要用来分析内部条件;第二部分为OT,主要用来分析外部条件。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素,以及对自己不利的、要避开的东西,发现存在的问题,找出解决办法,并明确以后的发展方向。
根据这个分析,可以将问题按轻重缓急分类,明确哪些是目前急需解决的问题,哪些是可以稍微拖后一点儿的事情,哪些属于战略目标上的障碍,哪些属于战术上的问题,并将这些研究对象列举出来,依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论,而结论通常带有一定的决策性,有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。
内容
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况,在战略分析中,它是最常用的方法之一。
进行SWOT分析时,主要有以下几个方面的内容:
一、分析环境因素
运用各种调查研究方法,分析出公司所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部能力因素。
外部环境因素包括机会因素和威胁因素,它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素,属于客观因素,内部环境因素包括优势因素和弱点因素,它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素,属主动因素,在调查分析这些因素时,不仅要考虑到历史与现状,而且更要考虑未来发展问题。
优势,是组织机构的内部因素,具体包括:
有利的竞争态势;充足的财政来源;良好的企业形象;技术力量;规模经济;产品质量;市场份额;成本优势;广告攻势等。
劣势,也是组织机构的内部因素,具体包括:
设备老化;管理混乱;缺少关键技术;研究开发落后;资金短缺;经营不善;产品积压;竞争力差等。
机会,是组织机构的外部因素,具体包括:
新产品;新市场;新需求;外国市场壁垒解除;竞争对手失误等。
威胁,也是组织机构的外部因素,具体包括:
新的竞争对手;替代产品增多;市场紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户偏好改变;突发事件等。
SWOT方法的优点在于考虑问题全面,是一种系统思维,而且可以把对问是的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起,条理清楚,便于检验。
优势与劣势分析(SW)
识别环境中有吸引力的机会是一回事,拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
每个企业都要定期检查自己的优势与劣势,这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。
企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。
每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
换句话说,所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。
但值得注意的是:
竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上,因为有时企业更希望增加市场份额,或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西,它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。
虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势,但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义,因为只有这样,才可以扬长避短,或者以实击虚。
由于企业是一个整体,并且由于竞争优势来源的广泛性,所以,在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。
如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,以及价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。
需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。
因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。
一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。
而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素:
(1)建立这种优势要多长时间?
(2)能够获得的优势有多大?
(3)竞争对手做出有力反应需要多长时间?
如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
显然,公司不应去纠正它的所有劣势,也不是对其优势不加利用。
主要的问题是公司应研究,它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中,还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。
有时,企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势,而是因为它们不能很好地协调配合。
例如有一家大电子公司,工程师们轻视销售员,视其为“不懂技术的工程师”;而推销人员则瞧不起服务部门的人员,视其为“不会做生意的推销员”。
因此,评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。
波士顿咨询公司提出,能获胜的公司是取得公司内部优势的企业,而不仅仅是只抓住公司核心能力。
每一公司必须管好某些基本程序,如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。
每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。
虽然每一部门都可以拥有一个核心能力,但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。
二、构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式,构造SWOT矩阵。
在此过程中,将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
三、制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后,便可以制定出相应的行动计划。
制定计划的基本思路是:
发挥优势因素,克服弱点因素,利用机会因素,化解威胁因素;考虑过去,立足当前,着眼未来。
运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合,得出一系列公司未来发展的可选择对策。
成功应用SWOT分析法的简单规则
*进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
*进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。
*进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
.
*进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较,比如优于或是劣于你的竞争对手。
*保持SWOT分析法的简洁化,避免复杂化与过度分析。
*SWOT分析法因人而异。
局限性
和很多其他的战略模型一样,SWOT模型也是由麦肯锡提出很久了,带有时代的局限性。
以前的企业可能比较关注成本、质量,现在的企业可能更强调组织流程。
例如以前的电动打字机被印表机取代,该怎么转型?
是应该做印表机还是其他与机电有关的产品?
从SWOT分析来看,电动打字机厂商优势在机电,但是发展印表机又显得比较有机会。
结果有的朝印表机发展,死得很惨;有的朝剃须刀生产发展很成功。
这就要看,你要的是以机会为主的成长策略,还是要以能力为主的成长策略。
SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性,企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势,从而达到过去无法达成的战略目标。
在运用SWOT分析法的过程中,你或学会碰到一些问题,这就是它的适应性。
因为有太多的场合可以运用SWOT分析法,所以它必须具有适应性。
然而这也会导致反常现象的产生。
基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWERSWOT分析法得到解决。
SCP分析模型
模型概述
SCP(structure-conduct-performance,结构-行为-绩效)模型是由美国产业权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人建立的。
该模型提供了一个既能深入具体环节,又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。
SCP框架的基本涵义是,市场结构决定企业在市场中的行为,而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。
SCP模型,分析在行业或者企业收到表面冲击时,可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击:
主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化;
行业结构:
主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响,包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
:
主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化,有可能采取的应对措施,包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效:
主要是指在外部环境方面发生变化的情况下,企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。
SCP模型分析框架
一、外部冲击(Shock)
技术突破
政府政策/管理改变
国内
国际
口味/生活方式的转变
二、行业结构(Structure)
是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。
一个特定的市场属于哪种市场结构类型,一般取决于下面几个要素:
1、交易双方的数目和规模分布
完全竞争市场存在众多的买者和卖者,企业的规模很小以至于不能单独对市场上的价格产生影响,只能是市场价格的接受者。
一般情况下,随着交易双方数目的减少,双方的规模会相应增大,价格变动的潜力越来越强,出现垄断的可能性越来越大,到了一定阶段,必然会出现卖方垄断(买方垄断)。
2、
在理想的完全竞争情形下,企业出售的都是同质的产品,只能通过价格进行竞争。
在现实的世界中,产品间总是在某些方面存在差异,随着产品差异化程度的增大,不同企业间产品的可替代性变弱,企业获取垄断地位的可能性相应变大。
但产品差异化所带来的消费者主观上的满足和企业的市场控制力导致的福利损失之间存在一定的可替代性。
3、市场份额和市场集中度
特定的市场中,市场份额(某个企业的市场销售份额比重)、市场集中度(少数几个最大规模企业所占的市场份额)与市场结构密切相关。
一般而言,市场份额越大、市场集中度越高,少数几个企业的市场支配势力越大,市场的竞争程度越低。
4、进入壁垒
进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍①,主要包括:
国家立法、机构政策针对少数特定厂商授予特许经营权所形成的政策性壁垒;在位厂商采取措施抵制新厂商进入而形成的策略性壁垒;因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的资源性壁垒;潜在进入者获取行业核心技术的困难所形成的技术性壁垒;在位厂商的绝对成本优势所构成的成本性壁垒;此外,市场容量、规模经济、消费者偏好也会构成进入壁垒。
(1)需求经济学
替代产品可获得性
产品差异性
增长率
变更性/周期性
(2)供给经济学
生产商集中度
进口竞争
生产商差异性
固定/可变成本结构
产能运用
科技机遇
供给曲线
进入壁垒/退出壁垒
(3)产业链经济学
供应商讨价能力
顾客讨价能力
信息市场失败
纵向市场失败
三、企业行为(Conduct)
企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带,企业行为通过各种策略对潜在进入者施加压力从而影响市场结构。
但必须在不完全竞争市场中讨论企业行为方有意义,完全竞争市场中企业微弱的市场控制力决定了企业广告、窜谋等行为的无效性,企业可以按照市场价格销售任何数量的产品。
(1)营销
定价
批量
广告/促销
新产品/研发
分销
(2)产能改变
扩张/收缩
进入/退出
收购/合并/剥离
(3)纵向整合
前向/后向整合
纵向合资企业
长期合同
(4)内部效率
成本控制
物流
过程发展
组织效能
四、经营绩效(Performance)
经营绩效是指特定市场结构下,通过特定企业行为使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技术进入等方面达到的状态。
(1)财务
盈利性
价值创造
(2)科技发展
(3)雇佣对象
如何更好运用SCP分析模型
1.咨询顾问在应用SCP时,常要审慎定义客户所竞争的行业。
SCP分析框架对行业的假设基本上是静态的。
所以,咨询顾问还常要以动态的视角审视客户所处的行业。
可在迈克?
波特的《竞争战略》中查阅到更多这方面的信息。
2.缺乏吸引力的外部环境没有必要排除有利可图战略的发展,比如一个炸药制造商打算成为这个呈下降趋势的行业的惟一幸存者,将继续跟踪那些雷要炸药的目标客户;另一个比较典型的案例是农夫山泉在竞争激烈的饮用水市场上,通过率越的定位策略币快速成长。
3.咨询顾问往往精通经营理论和方法,但很少是行业专家,所以在运用SCP模型时一定要以事实为基础,并度心向客户方的行业专家请教,不可妄下定论。
PEST分析法
PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具,它通过政治的(Politics)、经济的(Economic)、社会的(Society)和技术的(Technology)角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境,并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
四大方面的影响因素
1、P即Politics,政治要素,指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。
政治环境主要包括政治制度与体制,政局政府的态度等;法律环境主要包括政府制定的法律法规。
政治环境是否稳定?
国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税?
政府所持的市场道德标准是什么?
政府的经济政策是什么?
政府是否关注文化与宗教?
政府是否与其他组织签订过贸易协定,例如欧盟,北美自由贸易区,东盟(ASEAN)等?
2、E即Economic,经济要素,是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
构成经济环境的关键战略要素:
GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。
.利率。
.通货膨胀率与人均就业率。
.人均GDP的长远预期等。
3、S即Society,社会要素,是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
影响最大的是人口环境和文化背景。
人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。
信奉人数最多的宗教是什么?
这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何?
语言障碍是否会影响产品的市场推广?
消费者有多少空闲时间?
这个国家的男人和女人的角色分别是什么?
这个国家的人长寿吗?
老年阶层富裕吗?
这个国家的人对于环保问题是如何看待的?
4、T即Technology,技术要素。
技术环境不仅包括发明,而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
科技是否降低了产品和服务的成本,并提高了质量?
科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务,例如网上银行、新一代手机等?
科技是如何改变分销渠道的,例如网络书店、机票、拍卖等?
科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道,例如Banner广告条、CRM软件等?
五力模式
Porter的五力模式(FiveCompetitiveForces)是一个由外而内的企业经营战略工具,用以对企业结构的吸引度(价值)进行分析。
企业的竞争力分析实际上就是对这五种竞争力量进行辨认:
新进入者的威胁(Entryofcompetitors)。
新竞争者进入市场的难易程度,有无市场进入障碍存在。
替代产品或服务的威胁(Threatofsubstitutes)。
产品或服务是否很容易被替代,尤其是廉价品。
客户议价能力(Bargainingpowerofbuyers)。
客户的市场地位和力量,以及客户的订货数量。
供应商议价能力(Bargainingpowerofsuppliers)。
供应商的市场地位和力量,是否还有潜在供应商存在,或者还是有限的供应商在垄断经营。
行业现有竞争状况(Rivalryamongtheexistingplayers)。
现有市场上是否存在强有力的竞争对手。
从力量和规模上来看,是否有占据支配地位的竞争者,还是所有竞争者一律平等。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
此外,有时候还应加入第六种力量:
政府(Government)。
Porter的竞争力模式是最为常用的战略工具之一,它的有效性已经为大量的实际运用所证明。
Porter模型的独特有力之处在于由外而内的战略思考方式。
战略分析
战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境,包括组织诊断和环境分析两个部分。
战略分析的目的
1、在全面和系统的战略分析的基础上得到企业的科学竞争战略;
2、有明确的发展方向,有清晰的业务发展阶梯;
3、企业战略在组织内得到充分沟通并达成共识;
4、企业发展方向一致,上下同心协力达成;
5、让员工认同并支持企业的战略和目标,加强员工责任感;
6、建立战略决策机制,决策具有科学性和前瞻性;
7、不但重视短期绩效,更重视长期发展
8、企业的整体业绩和核心竞争力不断提升。
战略分析的方法
是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。
(一):
SWOT是一种分析方法,用来确定企业本身的竞争优势(strength),竞争劣势(weakness),机会(opportunity)和威胁(threat),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此,清楚的确定公司的资源优势和缺陷,了解公司所面临的机会和挑战,对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义(略)。
(二)内部因素评价法:
又称做为内部因素评价矩阵(IFE矩阵)
(三)外部要素评价法:
又称做外部因素评价矩阵(EFE矩阵)
(四)竞争态势评价法:
又称做竞争态势矩阵(CPM矩阵)
(五)波士顿矩阵法:
波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法(BCG)等。
SMART原则
原则简介
是使的工作变被动为主动的一个很好的手段,实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作,更是为未来的制定了目标和考核标准,使考核更加科学化、,更能保证考核的公开、公平与公正。
毕竟,没有目标你是无法考核员工的。
目标管理由大师PeterDrucker提出,首先出现于他的着作《管理实践》(ThePracticeofManagement)一书中,该书于1954年出版。
根据Drucker的说法,管理人员一定要避免“活动陷阱”(ActivityTrap),不能只顾低头拉车,而不抬头看路,最终忘了自己的主要目标。
的一个重要概念是不能仅由几个高管来执行,所有管理人员都应该参与进来,这将更有利于战略的执行。
另一个相关概念是,企业要设计有一个完整的绩效系统,它将帮助企业实现高效运作。
由此,可以将目标管理视为ValueBasedManagement()的前身。
制定目标看似一件简单的事情,每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到技术的层面,经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则,即是:
1.目标必须是具体的(Specific)
2.目标必须是可以衡量的(Measurable)
3.目标必须是可以达到的(Attainable)
4.目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)
5.目标必须具有明确的截止期限(Time-based)
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