不同发展阶段中的人力资源战略与策略.docx
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不同发展阶段中的人力资源战略与策略
不同发展阶段中的人力资源战略与策略
企业生命周期的划分企业生命周期理论由美国闻名治理学家伊查克·麦迪思提出。
他在《企业生命周期》一书中,对企业的生命历程及其面临的咨询题进行了详细论述,他将企业生命周期划分为三个时期:
成长时期、盛年时期、老化时期。
结合中国企业的实际情形及人力资源治理的需要,笔者将企业生命周期划分为四个时期:
初创时期、成长时期、成熟时期和老化时期。
初创时期
我们将企业生命周期的第一个时期称为初创时期。
这一时期企业要紧有以下特点:
1.企业是新生儿,还没有得到社会承认,实力也专门弱,但却极富灵活性和成长性;
2.企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全,企业文化也未形成,治理上人治色彩浓厚;
3.企业的领导者和治理者差不多上是创业者,他们的个人作用突出,各项业务的开展以企业领导者为核心。
成长时期
如果企业运行良好,成长性、竞争性都会增强,就会过渡到下一个进展时期,即企业生命周期的成长时期。
企业处于这一时期,会出现如下特点:
1.经营规模持续扩大,主营业务持续扩展并快速增长,各种资源全面紧张;
2.企业组织形状走向正规化,机构相对完善,企业规章制度持续建立和健全,企业文化逐步形成;
3.企业创业者的个人作用开始弱化,更多地担当起领导者和治理者的角色,职业经理人开始进入企业并发挥关键作用。
成熟时期
成熟时期是企业生命历程中最为理想的时期,在这一时期,企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态。
一样而言,成熟时期的企业有如下特点:
1.企业能够猎取最大利润,财务状况大为改观,初创时期及成长时期入不敷出的局面为相对富裕的资金流所代替,现金流入量大于流出量;
2.企业的制度和组织结构完善并能充分发挥作用,即使制度或组织结构临时或局部显现了咨询题,企业也有部分的自和谐机制。
企业的制造力和开拓精神得到制度化保证;
3.企业专门重视顾客需求、注意顾客中意度,一切以顾客至上为原则,即重视市场,重视公司形象。
4.打算能得到不折不扣地执行,企业对以后趋势的判定能力突出,同时完全能承担增长带来的压力。
老化时期
老化时期是企业生命周期的衰落时期,现在企业内部缺乏创新,少有活力和动力,没有了创业期的冒险精神,预示着危机的到来。
老化时期的企业特点表现如下:
1.企业增长乏力,整体竞争能力和获利能力全面下降,资金紧张,既缺乏成长性,又缺乏灵活性,更缺乏竞争性;
2.企业内部官多人多,官僚风气浓厚;制度繁多,却缺乏有效执行,互相推脱责任的情形经常发生;
3.企业职员自保意识持续增强,做事越来越拘泥于传统、注重于形式,只想坚持现状,求得稳固,与顾客的距离越来越远,体现企业活力的行为减少甚至消逝。
企业不同进展时期的策略
明确了企业不同进展时期的特点,依据企业生命周期理论,下面着重探讨企业在不同进展时期的人力资源治理战略与策略。
初创时期
该时期企业刚刚创建,尽管富有灵活性,但各方面均不成熟,企业进展战略的目标是求得生存与进展,尽快渡过创业期。
这一时期企业的人力资源治理的要紧特点是:
1.在这一时期,由于企业缺乏知名度和实力,企业的进展与绩效要紧依靠关键人才专门是企业创业者的个人能力和创业激情。
因此企业人员需要数量少,但质量要求专门高,最好能独当一面,支撑一个部门;
2.企业人力资源治理工作处于起步时期,缺乏实际体会,工作量不大,但工作难度专门大,因为其关键人才的选拔直截了当关系着企业的成败;
3.企业尚未建立起规范的人力资源治理体系,企业要紧创业者直截了当参与企业人力资源治理的要紧工作。
在创业期,企业还没有明晰的企业进展战略和人力资源战略,但企业创办者在进行决策时,应当具有战略性的思维。
为使企业稳步渡过创业期,企业人力资源战略的核心是:
1.吸引和猎取企业所需的关键人才,满足企业进展需要;
2.制定鼓舞关键人才创业的鼓舞措施和方法,充分发挥关键人才的作用,加速企业进展;
3.发觉和培养核心人才,为企业的以后进展奠定人才基础。
为顺利实现该时期的企业人力资源战略,企业人力资源治理的要紧策略是:
1.为企业招牌和猎取所需要的各种关键人才。
要获得关键人才,一样有两种途径,一种是内部挖掘培养,一种是外部猎取,即把社会上的优秀人才或同行业其他企业的优秀人才吸引过来。
初创期企业,人员稀缺,内部挖潜明显不可能,因此,从外部猎取关键人才是惟一途径。
要猎取关键人才,一方面要广泛建立同高级人才市场专门是专业的人才介绍机构的联系,把握人才供应信息;另一方面关键人才的聘请,选拔对象的素养是第一位的,即应把丰富的工作体会和工作业绩作为选择的首要指标。
由于需求量少,企业能够把工作申请资格定得高一些,如此符合标准的申请人就会少一些,企业能够花较多时刻与费用认真选择最合适的人才。
由于初创期企业的资金往往不专门充盈,实力较弱,这就不能完全依靠高薪等优厚的物质酬劳来吸引人才,因此良好的职业前景、工作的挑战性认同成为吸引人才的要紧手段,初创期企业聘请要打出“为有才之士提供施展抱负的场所”的旗号,如此能吸引更多的人才。
因此酬劳条件也要符合差不多行情,同时应有较大的增长空间,宜选择高弹性薪酬模式,减少刚性,拉大内部差距。
也能够给予股票期权,将职员的长远利益与公司长远利益有机结合在一起,这有利于公司的稳固和长期进展。
2.采取一切方法鼓舞创业。
鼓舞创业,必须建立鼓舞创业的鼓舞机制。
第一要给职员一个自主的工作环境,让其自主决策,只有如此才能充分发挥其主观能动性和潜能;其次,要把个人收益、个人晋升紧紧同职员个人的工作绩效结合起来并及时兑现奖励,即把制造绩效作为评判个人的要紧指标;第三,承诺职员在创业中犯错误,把对错误的分析总结置于对错误结果的处理之上。
总之,通过创业机制的建立和实施,营造出一种鼓舞
创业的工作氛围,刺激全体职员的创业意识。
3.制定核心人才培养打算,注意发觉和培养核心人才,为企业以后的进展奠定人才基础。
一个企业今后进展得如何样,核心人才的培养具有关键性的作用,国内外闻名的企业对此对都极为重视。
德国西门子公司每年要从进入公司的数千年名名牌大学的毕业生中选拔30名左右的有潜质的人才进行专门培养;加拿大北电网络公司也有同样的精英人才培养打算。
培养核心人才,第一企业创业者要对此极为重视;其次要制定核心人才培养打算,如为核心人才制定与企业共成长的职业生涯规划;第三要营造有利于核心人才成长的环境,让其在企业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锤炼;第四要把核心人才个人的利益与企业的长远利益有机结合起来,以使其能够长期为企业服务。
成长时期
经历了创业期的艰巨,企业进入成长期。
成长期的企业进展迅速,企业规模持续扩大,其企业进展战略的核心是如何使企业获得连续、快速、稳固的进展。
该时期,企业人力资源治理出现出如下要紧特点:
1.企业对人力资源数量的需求持续增长,不但要得多、而且要得急;
2.企业对职员素养有更高的要求,不但要求拿来就能用,而且要求上手快;
3.创业初期要紧靠企业关键人员的个人能力坚持企业运行的粗放型治理差不多不再适应企业进展,需要有更为效率的规范化治理来促进企业进展。
为实现企业战略,在这一时期,企业人力资源战略的重点是:
1.确保企业快速进展对人力资源数量和质量的需要;
2.完善培训、考评和薪酬机制,充分调动全体职员的工作激情,加速企业进展;
3.建立规范的人力资源治理体系,使企业人力资源治理工作逐步走上法制化的轨道。
为顺利实现企业该时期的人力资源战略重点,企业人力资源治理工作的要紧策略是:
1.进行人力资源需求推测,制定人力资源规划。
成长时期企业人力资源要求数量多,而且要得急,要求拿来即用,为应对这种情形,企业人力资源治理要具有一定的前瞻性,通过人力资源需求推测,制定人力资源规划能够较好地解决这一咨询题;
2.开展工作分析,建立岗位规范标准,为企业人力资源的规范化治理奠定基础;
3.通过与人力资源市场建立广泛而灵活的联系,通过多种渠道及时猎取企业所需要的人力资源;
4.通过持续的、多样化的培训提升职员的岗位技能和素养,满足企业进展需要;
5.完善企业人力资源治理制度,专门是培训制度、绩效考评和薪酬鼓舞制度,充分调动宽敞职员的工作主动性,保证企业快速进展。
应当指出的是,在那个时期,专门是刚开始,企业人力资源治理工作会面临专门大的压力,要紧表现为工作量和工作难度迅速增加。
企业人力资源治理部门的工作质量成了阻碍企业快速进展的关键之一。
因此,要完成好这一时期的工作,人力资源治理部门自身的建设也必须同步进行,甚至要优先考虑。
成熟时期
成熟时期的企业灵活性和操纵性达到平稳,是企业进展的颠峰时期。
在那个时期企业绩效最高,资金充盈,能力专门强,企业能专门好地满足顾客要求,制度和结构也专门完善,决策能得到有效实施,是企业真正的黄金时期。
企业进入成熟期,既是企业在既有环境和现有要素、结构下的一种状态,也是外界与企业自身的一种心态使然。
企业进入成熟期后,其进展方向有三,一是通过短暂的繁荣后进入到老化时期,这是企业最不情愿看到的;二是企业领导始终保持清醒的头脑,持续对企业内部进行微调,尽可能延长企业的成熟期;三是企业上下始终保持清醒的头脑,主动而稳妥地推进企业内部变革,不但没有使企业进入老化期,而是使企业以此作为新的进展平台,从而进入到新一轮增长期。
因此,在那个时期,如何使繁荣期延长并力争使企业进入到一个新的增长期成为制定企业进展战略的关键。
在那个时期,企业人力资源治理的要紧特点是:
1.企业的进展,要紧是靠企业的整体实力和规范化的机制,个人在企业中的作用开始下降;
2.随着时刻的推移,企业内部的创新意识可能开始下降,职员惰性增加,企业活力开始衰退;
3.由于企业实力和形象达到最佳,企业对一样人员的吸引力专门强,外界人员争相进入企业,若处理不行,专门可能造成人浮于事的局面;
4.各个工作岗位满员,空缺岗位专门少,人员晋升困难,对有能力的人吸引力开始下降。
在那个时期,为应对企业进展战略变化的需要,企业人力资源战略的核心是:
1.激发创新意识,推动组织变革,保持企业活力;
2.吸引和留住创新人才,保持企业创新人才基础。
为顺利实现企业成熟时期的人力资源战略,企业人力资源治理工作的要紧策略是:
1.严格操纵人员进入。
新进入的人员不是为了坚持企业的现状,而是要有利于企业的创新。
要调整进人标准,突出创新要求;严格操纵一样人员进入,主动引进具有创新才能的高级人才。
2.完善绩效考评,增加考评指标体系中创新指标的权重;
3.调整人力资源治理政策,分配、晋升、奖励向创新岗位和创新人员倾斜;
4.建立鼓舞创新的职业生涯治理模式,使善于创新的人才有畅通的晋升通道;
5.大力提倡创新文化和危机教育,塑造创新型企业文化;
6.加大创新意识和创新技能培训与开发,培养创新人才队伍。
应当指出,在成熟期进行创新并取得成功,关键是要处理好企业稳固获利与创新之间的平稳,坚决幸免显现内部震荡。
在该时期推动创新与变革,以打破企业进展史上的“黄棕翌”定律,必定会触动许多企业职员专门是企业关键人员的利益,因此,其难度和风险是专门庞大的。
Lewin(1951)提出的变革与创新阻力的“场论”模型认为:
阻力是变革力量的一种直截了当的反向平稳力,在现有的驱动力能够增加到足以阻碍预期变化的水平之前,应该第一调查研究阻力并使之最小化。
任何过早的或专制的增加驱动力的努力,都会单方面地遇到在相反方面的等量增加。
因此,要推动组织的创新与变革,除了企业领导要有坚决不移的创新与变革的决心之外,变革时机的把握是至关重要的。
另外,如何克服变革中的阻力,科特和施莱辛格(1979)在《选择变革的策略》一文中提出的观点最具代表性。
他们提出了6种变革策略即:
交流—参与—简化—协商—操纵—强制,这些策略能够通过组合形成一种新的策略。
越往右,策略的特性和效力会逐步增强,其策略越具有更有力的干预作用。
如果阻力较小,能够采纳左端的策略——例如利用交流和参与来完成变革;如果阻力专门大,而且变革的发起人拥有必要的权力和权威,就能够采纳更多的强有力的策略,例如协商、操纵甚至强制。
因此,企业在实施变革时,应当按照实施变革时的阻力大小、层次和权力预备情形进行合理的策略选择。
老化时期
这是企业生命周期的最后时期,企业市场占有率下降,产品竞争力减弱,赢利能力全面下降,危机开始显现,企业战略治理的核心是寻求企业重整和再造,使企业获得新生。
在这一时期,企业人力资源治理的要紧特点是:
1.企业人心不稳,核心人才流失严峻,一样人员严峻过剩;
2.人力成本突显,企业人力资源经费锐减;
3.企业差不多失去活力,内部缺乏制造性,官僚风气浓厚,制度繁多,却缺乏有效执行,互相推脱责任的情形经常发生;
4.企业向心力减弱,离心力增强。
为应对企业进展战略变化的需要,这一时期企业人力资源战略的重点是:
1.妥善裁减余外人员,严格操纵人工成本,提升组织运行效率;
2.调整企业人事政策,吸引并留住关键人才,为企业重整,延长企业寿命、寻求企业重生制造条件。
实现该时期的人力资源治理战略重点,企业人力资源治理的要紧策略是:
1.制定企业裁员打算并妥善实施。
裁员治理是企业人力资源治理工作中最艰巨的工作之一。
企业既要面对经费严峻不足,感情难于割舍的困局,又要面对国家法律、政策的种种限制,因而既要慎之又慎,又要大胆为之。
做好企业的裁员治理,关键在于裁员策略的选择与实施。
一样来讲,企业裁员策略分为两大类型:
一类是预见型,另一类是反应型。
前者事先有充分的打算,能够考虑多种的组织因素和个体因素,关注对后果的推测;后者则更多地考虑短期目标,不太关注长期的阻碍因素及后果。
本文认为老化期企业应采纳预见型策略,第一,企业必须在充分了解目前企业实际情形、效益和产量的基础上,按照先定岗后定员的原则,分析企业的人力需求情形;其次,要向职员讲明企业现状及企业策略,以求得到职员的明白得,以便裁职员作的开展;第三,企业必须明确裁员标准,标准必须公平、公平、公布;第四,为保证裁员策略的顺利实施,要完善考评系统,依据考评成绩和综合评分竞争上岗,以免裁员不公,导致“裁能留庸”,反而不利于企业效益提升;第五,按照考评和竞争上岗情形,选出企业最需要的职员,予以保留,将对企业无关紧要甚至对企业失去意义的职员列入裁员名单;第六,企业实施裁员的具体手段要丰富化,能够包括临时解聘、冻结聘请、提早退休、工作分担、转岗分流等等。
研究表明,与临时解聘相比,提早退休、工作分担等替代性的裁员方式对职员的负面阻碍较小;第七,企业应尽可能对被裁职员扶持一把,关心他们实现再就业,如此既有利于企业妥善裁员又能激发觉有职员的主动性,提升他们对企业的忠诚度,以有利于企业重整和再造的顺利实现。
2.操纵人力资源成本。
企业裁员是为了使企业“甩掉包袱”,轻装上阵,以提升企业效率,进而提升效益,甚至获得新生。
而提升效益的另一条途径是加大成本操纵,在产出不变的前提下降低成本。
从这方面来讲,裁员也是一种降低成本的方式,只是裁员的要紧目的在于提升企业运行效率,幸免人浮于事,使企业处于良性运行中,而不仅仅为了降低成本。
加大人力资源成本操纵。
第一必须明确人力资源成本的含义,它是指为取得、开发和利用人力资源而产生的费用,包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等。
其次要调整企业薪酬政策,实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距;三是要严格绩效考核,把个人收入与个人奉献和能力紧密结合起来,多劳多得;四是科学操纵人力开支,处处精打细算,提升成本效益。
3.调整企业人事政策,搞活用工制度,吸引并留住优秀人才。
为此企业要实行竞聘上岗,能者上,庸者下,以奉献论英雄,可对关键人才实行股票期权,以鼓舞其为企业长期服务并有效降低眼前成本。
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