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对经销商的管理
对经销商的管理
一、经销商存在的问题
二对经销商的管理原则
三:
管理过程:
㈠沟通(前提)
1沟通的步骤
2沟通的三个层次
3基本原则
4基本方式
5沟通的语言
6说话的技巧
7沟通禁忌
8注意
9切记
㈡对经销商的引导
1营销观念
①经销商三个阶段的变迁
②对二批的重新认识:
2厂商关系重新定位的引导
3与当地职能部门的关系引导
4产品推广的引导
㈢指导(思路)(45个问题)
1帐务管理
2店铺及仓库管理
3市场管理(网络意识、网络开发能力、网络维护能力)
4日常运做管理
5人员编制及岗位职责
6管理原则
7每天工作流程
8工资待遇
9网络建设思路
10产品组合要求
11产品陈列要求:
(详细方案略)
12市场上量的三个要素
13二批数量和你的销量的关系
14如何保证二批数量的稳定
15铺货的范围
16市场运做策略
㈣对经销商的约束(控制)(7551字)
一、经销商存在的问题
1、缺乏双赢意识,即是不会替企业着想;
2、对二级批发商缺乏管理意识;
3、没有一支完善的销售队伍;
4、缺乏对二级批发商的定点巡回管理;
5、缺乏销售计划;
6、缺乏财务管理意识。
针对以上六个问题,作为市场一线工作人员必须恰当、有效地贯彻公司政策和营销思想,对其进行引导,扭转工作方式,转变观念,帮助其建立流水帐(帐目管理),对产品的价格,一些促销活动进行有效的管理。
二对经销商的管理原则
经常听业务员讲经销商不好管、不服管,特别是对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管,导致的结果企业对经销商管理失控,出现客大欺企现象,并最终表现为市场失控。
对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的现象,特别是对那些实力强大的经销商,企业更是不敢管,不敢问,害怕关系弄僵影响销售。
实际上,对经销商越是不敢管,经销商的经营能力就越差,对企业的危害就越大。
格力空调对经销商管理:
只要违反原则,天王老子也给我下马。
98年,一个年销售额达1.5亿元的经销商,到格力公司要求特殊待遇,不服从公司的管理。
销售经理不仅没理他,而且毫不犹豫把他开除出公司经销网。
正是由于该公司对经销商敢管,才把他们的经销商都改造成为最优秀的经销商。
对经销商的管理主要是解决敢不敢管的问题。
至于采用什么管理手段和管理工具进行管理,则相对容易得多。
①经销商无论大小,企业在销售政策上必须一视同仁;
②管理原则面前只有客户,没有大客户与小客户之分。
③原则第一,个人感情第二。
三:
管理过程:
一沟通(前提)
1沟通的步骤
(1)确定沟通名单
(2)明确具体目标和任务
(3)制订计划
(4)实施沟通工作
(5)效果评定。
2沟通的三个层次
1.双方基本情况的沟通
2.讨论客户的需求(客户能从我业务中获得的利益)
3.产品情况及相应支持。
3基本原则
1.人与问题分开,集中在利益上而非立场上。
2.寻找对双方都有利的选择;
3.忌随时反驳,与对方争论而获胜往往意味着销售失败;
4基本方式
1.鼓励对方说话,问他问题,收集信息,了解他的需求。
2.从客户的角度来说问题,让顾客相信你的权威性和专业性。
3.核心技巧---提问体----收集信息----了解需求,用眼睛和耳朵反应,透过烟幕识别问题的本质。
5沟通的语言
声音要宏亮,吐字要清楚,说话要有条理,重点要突出,避免口头禅。
6说话的技巧
对自己想要说什么要清楚,要把说的内容整理的具有条理性,语言简单明了,最好是对方熟悉的词语,一次说的内容不要过多,内容太多会令人难以记住,说完总结一下,让对方按他的理解确认一下,可保万无一失。
7沟通禁忌
1.只想要别人听你的;
2.不良的口头禅;
3.采用威胁的语句;
4.易受干扰的环境;
5.过多的专业术语;
6.没有听明白的地方也不问;
7.只听自己想要听的。
8注意
你说的不等于对方听到的,他听到了不一定理解了,理解了不一定是你的意思。
9切记
1.不要说大话,不要许诺办不到的事情;
2.答应对方的事情要记录下来,并且要努力办到,如果办不到,事先通知对方,说明原因,求得谅解;
二对经销商的引导
1营销观念
改计划经济下被动坐销为主动营销;
客情关系重新定位引导;
经销商三个阶段的变迁:
A“倒爷”阶段。
1990年以前,一部分市场意识强、信息渠道广的人员、凭着胆子大、动作快、勤劳、经验和某种关系网,从“小打小闹”成为经销大户,积累了资金和不算健全但覆盖面很广的销售网络。
B“坐商”阶段,1990年--1995年。
这一时期的经销商已经是“今非昔比”:
资金规模和销售规模都比较大。
由于新建企业风起云涌,在产品供应仍然相对紧缺的情况下,已出现局部或结构性过剩,制造商对经销商的争夺已经产生并愈演愈烈,那些主流经销商已完成“从奴隶到将军”的转变,制造商主要看他们的脸色行事。
同时由于他们控制着“最受欢迎和最挣钱的产品”下游经销商也“有求于”他们,因此,他们足不出户“坐在自己店里轻松挣大钱了。
C“行商”阶段,1996年以后,一些弱势力的经销商和他们的供应商为了与大企业大经销商抗衡,率先提供上门服务,由于效果甚佳,这种方式被迅速普及。
对二批的重新认识
二批是经销商的衣食父母,产品能不能卖掉关键看二批,二批不卖,再好的产品也也不能挣钱。
八十年代经销商卖产品,现在是经销1商卖品牌、卖脸、卖感情,谁控制了足够多的二批,谁就是最终的赢家。
2厂商关系重新定位的引导
不是上下级关系,不是朋友关系,是战略伙伴关系,荣辱与共,时刻维护企业、产品形象,延长产品周期,及时收集反馈信息,与厂家业务人员密切配合,促使量的提升,品牌的提升。
3与当地职能部门的关系引导
变被动为主动
4产品推广的引导
推广期往往困难,但单件利润往往比较可观,要引导经销商推广新产品。
消费者信心是二批给的,二批信心是经销商给的,经销商信心是业务员给的,业务员信心是企业给的。
三指导(思路)(49个问题)
1帐务管理
(1)你有专人管财务吗?
(2)你有相关的财务管理制度吗?
(3)你店中日清月结了吗?
(4)每年、每月、每天你有赢亏报表吗?
(5)月底你评估过你的净利毛利了吗?
(6)二批的欠条你用过专门的分类夹了吗?
你丢过二批的欠条吗?
你定期清理过二批的欠条吗?
⑺你做过销售额统计吗?
⑻你做过销售额比率分析吗?
⑼你做过费用比率分析吗?
⑽你做过商品统计和利润分析吗?
2店铺及仓库管理
1、货出库、入库有详细的记录和单据吗?
2、仓库是否有专人管理?
3、有仓库管理注意事项吗?
4、有无过期货存库现象?
有无先发货后出库现象?
5你定期盘库存吗?
6你的店铺有鲜明的特色、个性吗?
7你的店铺是否做到货物堆放干净、整齐、有序?
(产品堆放有续,消费者能从产品的陈列上分辨出主导和附属产品,产品陈列要注意主图案向上向外,变形的包装要及时更换。
)
3市场管理(网络意识、网络开发能力、网络维护能力)
1你是在做网络还是在做产品?
2你有详细的客户档案吗?
你能随口说出你有几个忠诚二批吗?
你清楚二批每年的销货额吗?
3对二批的开发、管理你有计划性吗?
4每年你的客户数量是在增加还是减少?
为什么?
5你有计划有周期的拜访过二批吗?
6你所辖的区域全部开发了吗?
7你的员工每天是在铺货还是送货?
8你的员工每天送货或铺货有计划吗?
9每月的销售额你是凭着感觉去做还是有计划去做?
10二批门店本公司的货是否放在最显眼最靠前的位置?
11有没有破箱,倒放现象?
12铺货时你是否主动把二级商库内的本公司产品搬出来?
13你是否按周期帮二级商清库存?
有没有过期货存库现象?
14你考虑过产品的周期和产品的高中低档有效组合吗?
15是否有不愿推广新产品的现象?
为什么?
4日常运做管理
1每年、每月你有销售目标吗?
2每年、每月你有销售计划吗?
3你做过月度、年度总结吗?
4事无巨细,门面、销售、财务、仓库你都管吗?
你累吗?
5所有人员都围着你转,你动大家就动,你停大家都停?
为什么?
6老板天天干工人的活,正常吗?
7老板抱怨手下的工人能力差,工人抱怨老板不放权,有这种现象吗?
8想干好,却不知从哪儿入手?
想上台阶却不知怎么上台阶?
9队伍以亲戚、朋友为主,关系放在第一位,利益放在第二位,管理难度大,大锅饭现象严重,干不干一样,干多干少一个样,有没有这种情况?
10是否有八点上班九点到的现象?
11是否有七点装车九点出车的现象?
12是否有老板一出差整个工作停滞的现象?
13你的业务人员是做销售还是在充当送货员工?
14你是否请人给你的管理做过诊断?
15你是否请人给你的工人做过培训?
16你是否给工人提供了公平、公正的竞争环境?
17你批评员工多还是表扬员工多?
为什么?
5人员编制及岗位职责
××(客户)/公司组织架构方案
一、管理体系架构(图示)
二、人员编制
总经理
财务主管(1人)销售主管(1人)仓库主管(1人)
出纳会计业务员x人车队队长(1人)装卸工维修工
促销员(x人)司机(x人)
备注:
根据业务量大小筹情设置人员。
三、岗位描述:
岗位名称:
总经理
直接下级:
财务主管销售主管:
仓库主管
本职工作:
强化管理,制定公司方针和战略,公关联络,主管的选用调配,营造良好的内外环境,检查考核,监督制度执行情况。
岗位名称:
财务主管:
直接上级:
总经理
直接下级:
出纳、会计
本职工作:
二级客户帐目管理,公司财务管理
直接责任:
1、票据审核和报销。
2、二级客户帐目管理。
3、促销费用、返利、年终奖等费用结算。
4、销售汇总。
5、对公司的财产安全负责。
6、对公司的秘密负责。
7、对总经理安排的其他工作负责。
领导责任:
1、对工作程序的正确性负责。
2、对销售报表的及时性,准确性负责。
3、对各项开支的合理性负责。
4、对下级客户帐目结算的准确性负责。
主要权力:
1、有对下属的业务水平、业绩考核权。
2、有对下级岗位调配及奖罚的建议权。
岗位名称:
销售主管
直接上级:
总经理
直接下级:
业务代表、车队队长
本职工作:
落实总经理的各项指令,保证完成销售及回款,同时进行产品、客户和费用管理。
直接责任:
1、分析市场状况,进行销售预测,协助总经理制订年度及月度计划。
2、根据计划、分销目标到月,各个业务员,每个乡镇、每个二批并落实执行。
3、组织开发并完善二级客户网络。
4、对业务人员进行指导。
5、巡视、监督、检查所属下级的各项工作。
6、对全年及当月的销售目标完成负责。
7、对所管的财产及秘密负责。
8、对业务规章制度及工作流程的设立和落实负责。
领导责任:
1、对销售目标分解的合理性负责。
2、对销售目标的完成负责。
3、对货款的回收负责。
4、对直接下级的纪律行为,精神面貌负责。
5、对销售规章制度及工作流程执行情况负责。
主要权力:
1、对业务人员岗位调配的建议权。
2、对所属下级各项业务工作的管理权、监督权、检查权、考核权。
3、对所属下级奖罚的建议权。
岗位名称:
仓库主管
直接上级:
总经理
直接下级:
仓库员工
岗位职责:
1、负责仓库整体规划,主持公司仓储管理全面工作。
2、负责制订、修改各种出库、入库、调拨、退库、盘点存放相关制度、流程。
3、指导检查各种出库、入库、调拨、退库、存放、盘点工作。
4、负责监督、检查各种票据,报表
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