设备维修管理模式的创新与实践.docx

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设备维修管理模式的创新与实践

设备维修管理模式的创新与实践

为进一步提高设备管理水平，优化人力资源配置，将设备维修人员从生产出来，实现了专业化管理并步入了设备“点检定修制”之路。

将设备维修队伍从主体厂分离出来，成立了设备维护检修中心。

3维修管理模式确立及实施

3.1方案确定在集团公司确定的“点检定修”体制下，建立责、权、利考核方式，确保为企业争利创效和实现人员思想和设备运行“两个稳定”。

依据主体厂生产工艺及设备维护检修方式的不同需求，把维修人员之间的分工协作关系与工作对象之间的关系，从空间和时间上有效组织起来，充分利用人力和物力资源，建立一个适应重组后的设备维修管理模式和运行机制。

3.2方案实施

3.2.1责权利考核方式的确定与实施

责权利考核内容包含服务质量、维修质量、检修计划执行等指标，并将维修工作和所服务主体厂的产量、质量及设备运行指标一同挂钩。

建立责权利对等考核方式并体现效力。

3.2.2维护检修模式的形成

一个中心

即把对分公司分散性管理，集中于中心统一管理。

包括：

维检工程组织、资材供应等都集中统一。

一个体系为满足集团公司各主体厂对设备事故故障停机时间越来越少的要求。

本着提高夜班及节假日维护人员处理事故故障的快速反应能力，尽可能减少接人，并使设备事故故障停机在最短时间内修复，

第一维护区域化组合

根据维护工作就是要快速恢复生产，最大限度地缩短设备停机时间，最好是“零”停机率运行的性质，本着维护人员对设备“必熟”而须相对稳定，维护故障事故处理到位率“必快”而须服务半径要小的原则，形成了完整的区域设备维护组合。

经过维护区域化组合的各个分公司，每个维护单元不再是“单

打”、“独奏”仅为某一台套设备维护，形成了一个单元承担若干台套设备或车间的设备维护，充分利用了每个单元的维护力量。

第二检修专业化组合

根据各主体厂设备检修性质、特点及实际需要，建立适应集团公司需求的各种专业化检修队伍，专业化检修队伍必须具备下述基本条件：

必须具有绝技、绝活，有专业特长，并可发挥其专业特长来完成公司内外部各单位的特殊检修任务；必须具备机动性，可根据各主体厂需求随时调动出来参与厂际之间、分公司之间联合检修、应急抢修。

3.2.2维护检修运行机制的建立维检中心三年来在实践和探索维护检修模式的同时，深化了“点检定修制”运行机制，具有成效和代表四种机制为：

维护巡检责任追究机制

为弥补主体厂点检不到位及漏检等现象，相续建立了维护人员区域、机台巡检专责制。

并确立了内部量化考核内容，包括反应速度，巡检频次，维护质量等。

检修跨区域作业机制根据项目专业性质，技术难易程度，工程量大小等来确定相应分公司专业检修队伍；

第三针对跨厂应急检修项目时间、工作量大、作业环境差、技术较复杂等情况，采取集中抽调优势兵力速战速决。

检修工时机制

设备维修工效低下是国有企业突出的共性矛盾，为解决职工中人与人之间劳动攀比现象，挖掘维修人员的技术潜能和工作积极性，依据自编的《检修工时定额》进行考核。

检修工时机制主要特征：

就是把职工在设备维修过程中不规则的有形劳动和无形劳动都进行量化，用工时工票记载劳动效果，再把量化后的工时与奖金挂靠分配。

通过按劳取酬的利益分配形式来驱动职工工作潜能。

兼工种作业机制

从现代人力资源管理的根本特性和基本点出发，把挖掘人的潜能置于企业管理首位，提出了必须提高职工“单兵”作战能力，培养职工“一专多能”、“多面手”，走维检作业兼职化道路。

兼工种作业机制的操作重点为：

第一、实施岗位技能培训和安全培训。

第二、实施优化劳动组织。

为提高每个班组独立作战能力，实现兼工种作业化，培养“一专多能”的“多面手”，是在工种之间调剂劳动力余缺，充分利用劳动力；优化班组工种设置，就是根据维检需要，正确处理劳动过程中劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系，不断调整和改善劳动者分工协作的组织形式，以充分利用劳动时间，提高工效。

4设备维修管理模式创新的效果

4.1创新管理机制实现了企业流程再造

面对组建时管理上众多深层次矛盾和人员极端松散情况，通过创建新的管理模式和深化运行机制，使重组仅三年的企业步入正规，成功的实践也为冶金企业设备维护管理积累了经验，

4.2实现了人力资源优化和设备安全经济运行

经过三年砺炼，维修队伍经住了考验，不仅实现了人员稳定，而且企业凝聚力倍增。

设备不但稳定，且实现了经济运行

4.3维修工效显著提高，维修成本显著降低

设备的维修与管理的地位愈来愈显得重要，维修理念和方式的研究与探索。

设备的周检制和以可靠性为中新的维修理念应运而生。

一、设备周检和以可靠性为中心维修的概念所谓周检是基于状态维修方式中日常点检、定期点检、精密点检的三检基础上

所谓以可靠性为中心的维修管理一种用于确定某一设备在其运行环境下，是否需要维修的一种方法，

RCM方法要不断地对设备提出和回答以下问题：

①在现行环境下，设备的功能、标准是什么？

②什么情况下，设备无法实现其功能？

③引起功能故障的原因是什么？

④故障的后果是什么？

⑤什么后果的故障最重要？

⑥做什么才能预防故障？

⑦做这种预防的故障值不值得。

二、推行设备周检和以可靠性为中心的维修的目的和意义做为费用总承包运作的维修企业，设备的长周期运行、合理的项修、避免故障的发生或有效降低故障对设备的损坏程度是效益的主要源泉。

我们现行的定期维修（计划检修、轮修）管理体制是一种典型的三级保养大修制，它以磨损补偿原理为依据，用浴盆曲线描述故障率变化，在一套定额标准的基础上，按固定的间隔期进行设备维修。

这种维修管理体制的优点是计划性强、可有效地预防设备在长周期的运行中由于磨损、腐蚀等原因造成的设备故障；

而且，计划检修往往存在超量维修或维修不足，出现“小病大治，无病亦治”的盲目维修的现象，从而造成的劳动力的无谓投入和资金的无效支出，而且还常常产生负效应。

维修管理工作的关键是确定维修时机、维修范围及维修级别。

故障的检修周期等四个方面来确定采用那种维修模式。

在我们现行的维修模式下，要实现以可靠性为中心的维修（RCM），推行设备周检制是一种最有效的方式，设备周检有以下几个方面的意义。

1.周检是实行以可靠性为中心的维修（RCM的暂定措施之一和基础，周检不仅使维修的重心下移到日常维护保养上，而且是管理活动中各种决策活动数据的来源和依据，也是以可靠性为中心的维修（RCM系统的启动点。

2.周检过程获取信息，为下一步的维修决策作依据；3.推行周检制，将维修系统分为周检和维修两个分支，周检方居于设备管理的中心和主导地位，履行管理方面的职能；而修理方则在周检方的计划指导下，完成周检方提出的各种维修任务，双方的共同目标是保证设备可靠、及时得到维修，他们是互相监督、相互配合的关系。

三、推行设备周检制的具体做法

（一）完善组织机构。

由车间主任、副主任带队，车间技术、施工、质

量、技师、各班班长等管理人员组成周检小组，每周一上午对车间维护的9套装置1426台转动设备进行全面检查，检查设备运行状态和完好状况，12

点以前下发设备整改任务单；

（二）班组每日上午8:

30、下午2:

00对自己维护区域的设备进行逐项检查（即日检），主动维护、主动维修，确保所辖区域设备平稳运行；

（三）班组按周检小组下发的检修、整改项目与装置积极协调，进行全面彻底的整改，周五下午4点整改结束并报整改反馈单。

（四）周检、日检工作纳入车间月经济责任制考核。

对车间开展的周检、日检工作，在每月的经济责任制考核中真考核、硬兑现。

同时，通过设立“设备周检奖”和评选“下班放心小组”，调动职工参与和支持周检、日检工作的主动性与积极性。

从7个月检查的问题来看，设备周检、日检工作较好的预防了设备事故的发生，真正把事故消灭在萌芽状态，问题若不及时处理就可能造成大的设备事故。

（三）设备故障率明显降低。

双休日、夜间故障较去年同期大幅度下降，设备故障率追求零目标。

（四）无效劳动减少，加强了技术管理，促进了技术培训。

在周检的基础上采用针对性、预防性等维修，较好地避免了设备故障恶化后造成的大修，日常维修工作量明显减少，有利于车间的技术管理和职工技术培训。

（五）维修费用大幅度下降。

由于对设备隐患的及时处理，有效地减少了设备故障对设备的损坏程度，把综合费用（维修费用+生产损失）降到最低，1—10月份车间可控费用（维修配件费、机物料、低值易耗）较年初计划降。

五、影响全面推行设备周检和以可靠性为中心维修的几个因素

（一）推行设备周检和以可靠性为中心的维修（RCM，必须改变现在仅仅依靠听、闻、看、摸等传统的经验方法。

要实现经验判断与先进仪器判断的结合，其起初投入资本大、成本高、对技术人员要求高。

现在维修车间配备有红外线测温仪、便携式测振仪；

（三）国有企业管理层、员工的习惯和素养，对周检和以可靠性为中心的维修认识不够，服务用户的理念和意识不强，习惯于等电话、干计划、讲理由、找客观。

主动维护、主动维修工作开展深度不够，依赖性强。

此外，企业现行的激励机制、用工体制也有很大的制约因素。

]建立适应企业实际的设备维修管理模式企业的设备维修工作对生产乃至整个企业效益都有重要影响。

如何进行设备维修管理体制的改革，降低企业运行成本，科学地组织管理好维修人员，充分调动他们工作的积极性，一直是各企业关心的课题。

做好这项工作，关键是要根据本企业实际，建立一套行之有效的设备维修管理模式。

一、维修人员集中管理、分散作业以前我们曾推行过区域维修，但由于维修人员较少、技术水平参差不齐，遇到复杂故障或技术含量较高的设备的维修，区域维修人员往往难以处理。

后又实行过集中维修，将维修人员全部集中管理，这样对排除大型故障虽然有利，但对占故障比例多的一般故障而言，会产生维修不及时现象。

针对以上情况，1998年我们将全厂维修人员进行了重新配置与分工，设置了维修工段，由工段长负责管理全厂维修人员。

同时将全厂设备划分为三大作业区，根据各区的设备善配置适当数量、适当技术水平的维修人员，组成三个区域维修小组。

整个维修工段除三个区域维修小组外，还包括一个综合小组及一个巡查小组。

各小组职责如下：

1.区域维修小组：

负责本区域设备的故障排除，指导、监督操作者正确使用设备及按规定对设备进行日常、定期保养。

2.综合小组：

负责执行厂内的各项设备修理计划，设备的安装、移装、调试、改造等，以及一些临时性工作。

3.巡查小组：

实际上由维修工段长和一名技术比较全面的维修人员组成，二人技术上互补，能熟练解决机械、电气等方面的故障。

由于各区域小组人员数量本着尽可能少的原则配置，所以当某一区域设备突发故障集中时，维修人员可能忙不过来，或者较复杂的故障本区人员解决有困难时，巡查小组就协助解决，以增加该区维修力量，弥补技术上的不足，平衡全厂各区域的设备维修。

通过这种集中管理分散维修的模式，明确了各小组任务，提高了工作效率，维修人员得以优化组合，同时又解决了高技术维修人员数量少的矛盾，较好地保证了生产的顺利进行。

二、对维修人员工作进行量化考核过去考核维修人员的量化指标有：

设备完好率、故障停机率、设备可利用率、设备利用率及万元产值维修费用等，实际操作起来非常烦琐，真实性也常打折扣。

我们在制定考核指标时，经过对以往各项量化指标进行仔细分析，决定在综合各指标意义的基础上，力求指标简化，便于操作，针对性强，鉴于此，制定了对各小组的考核方法。

1.区域小组考核：

我们将三个区域小组作为三个考核单元，分别计算，为达到维修既快又好、节约费用的目的，编制了“设备正常率”及“零件消耗费用”两项考核指标