海氏职位评价系统.docx

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海氏职位评价系统

1.1海氏职位评价系统

海氏职位评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。

他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。

海氏职位评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。

相应地，形成三套用以指导评价的量表。

根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表3—1。

海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。

⏹第一张表是供技能水平评价用的，见表3—2。

⏹第二张表是用来评定解决问题能力的，见表3—3。

⏹第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表3—4。

1.1.1技能水平

在海氏职位评价系统中，技术水平是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。

具体包含三个层面：

⏹有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；

⏹有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；

⏹有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。

这三个成分的每一中组合分值如见表3—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。

表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。

1.1.2解决问题能力

解决问题能力与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。

进一步分为两个层面：

⏹环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；

⏹问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。

1.1.3职务责任

职务责任是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。

⏹行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；

⏹行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别；

⏹职务责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。

1.1.4具体应用

技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：

⏹技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；

⏹风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。

海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如下图所示：

图职务形态构成

根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。

即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。

根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。

综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。

职务评价的最终结果可用以下计算公式可一般地表示为：

Wi=γ[fi（T，M，H）·Q]+β[fi（F，I，R）]

式中，Wi表示第i种工作职位的相对价值；

fi（T，M，H）·Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；

fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；

γ、β分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，γ+β=1。

一般情况下，γ、β的取值大致有三种情况：

⏹γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；

⏹γ>β，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；

⏹γ<β，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。

T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）

M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）

H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）

Q---解决问题能力

F---行动自由度

I---职务对后果形成的作用（行为后果影响）

R---职务责任（风险责任）

表3-1海氏职位评价系统付酬因素描述

付酬因素

付酬因素定义

子因素

子因素释义

技能水平

要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和

专业理论知识

对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）

管理诀窍

为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。

该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。

人际技能

该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级

解决

问题的能力

在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力

思维环境

指定环境对职务行使者的思维的限制程度。

该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级

思维难度

指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）

承担的职务责任

指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小

行动的自由度

职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）

职务对后果形成的作用

该因素包括四个等级：

第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。

职务责任

可能造成的经济性正负后果。

该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定

表3-2海氏职位评价指导图表之一——技能水平

管理诀窍

人际

技能

起码的

相关的

多样的

广博的

全面的

基本的

重要的

关键的

基本的

重要的

关键的

基本的

重要的

关键的

基本的

重要的

关键的

基本的

重要的

关键的

专业理论知识

基本的

50

57

66

57

66

76

66

76

87

66

76

87

76

87

100

87

100

115

87

100

115

100

115

132

115

132

152

115

132

152

132

152

175

152

175

200

152

175

200

175

200

230

200

230

264

初等业务的

66

76

87

76

87

100

87

100

115

87

100

115

100

115

132

115

132

152

115

132

152

132

152

175

152

175

200

152

175

200

175

200

230

200

230

264

200

230

264

230

264

304

264

304

350

中等业务的

87

100

115

100

115

132

115

132

152

115

132

152

132

152

175

152

175

200

152

175

200

175

200

230

200

230

264

200

230

264

230

264

304

264

304

350

264

304

350

304

350

400

350

400

460

高等业务的

115

132

152

132

152

175

152

175

200

152

175

200

175

200

230

200

230

264

200

230

264

230

264

304

264

304

350

264

304

350

304

350

400

350

400

460

350

400

460

400

460

528

460

528

608

基本专门技术

152

175

200

175

200

230

200

230

264

200

230

264

230

264

304

264

304

350

264

304

350

304

350

400

350

400

460

350

400

460

400

460

528

460

528

608

460

528

608

528

608

700

608

700

800

熟练专门技术

200

230

264

230

264

304

264

304

350

264

304

350

304

350

400

350

400

460

350

400

460

400

460

528

460

528

608

460

528

608

528

608

700

608

700

800

608

700

800

700

800

920

800

920

1056

精通专门技术

264

304

350

304

350

400

350

400

460

350

400

460

400

460

528

460

528

608

460

528

608

528

608

700

608

700

800

608

700

800

700

800

920

800

920

1056

800

920

1056

920

1056

1216

1056

1216

1400

权威专门技术

350

400

460

400

460

528

460

528

608

460

528

608

528

608

700

608

700

800

608

700

800

700

800

920

800

920

1056

800

920

1056

920

1056

1216

1056

1216

1400

1056

1216

1400

1216

1400

1600

1400

1600

1800

表3-3海氏职位评价指导图表之二——解决问题的能力（%）

思维难度

重复性的

模式化的

中间型的

适应性的

无先例的

思维环境

高度常规性的

10-12

14-16

19-22

25-29

33-38

常规性的

12-14

16-19

22-25

29-33

38-43

半常规性的

14-16

19-22

25-29

33-38

43-50

标准化的

16-19

22-25

29-33

38-43

50-57

明确规定的

19-22

25-29

33-38

43-50

57-66

广泛规定的

22-25

29-33

38-43

50-57

66-76

一般规定的

25-29

33-38

43-50

57-66

76-87

抽象规定的

29-33

38-43

50-57

66-76

87-100

表3-4海氏职位评价指导图表之三——承担的职务责任

职务

责任

大小等级

微小

少量

中量

大量

对后果形成的作用

间接

直接

间接

直接

间接

直接

间接

直接

后勤

辅助

分摊

主要

后勤

辅助

分摊

主要

后勤

辅助

分摊

主要

后勤

辅助

分摊

主要

行动自由度

有规定的

10

12

14

14

16

19

19

22

25

25

29

33

14

16

19

19

22

25

25

29

33

33

38

43

19

22

25

25

29

33

33

38

43

43

50

57

25

29

33

33

38

43

43

50

57

57

66

76

受控制的

16

19

22

22

25

29

29

33

38

38

43

50

22

25

29

29

33

38

38

43

50

50

57

66

29

33

38

38

43

50

50

57

66

66

76

87

38

43

50

50

57

66

66

76

87

87

100

115

标准化的

25

29

33

33

38

43

43

50

57

57

66

76

33

38

43

43

50

57

57

66

76

76

87

100

43

50

57

57

66

76

76

87

100

100

115

132

57

66

76

76

87

100

100

115

132

132

152

175

一般性规范的

38

43

50

50

57

66

66

76

87

87

100

115

50

57

66

66

76

87

87

100

115

115

132

152

66

76

87

87

100

115

115

132

152

152

175

200

87

100

115

115

132

152

152

175

200

200

230

264

有指导的

57

66

76

76

87

100

100

115

132

132

152

175

76

87

100

100

115

132

132

152

175

175

200

230

100

115

132

132

152

175

175

200

230

230

264

304

132

152

175

175

200

230

230

264

304

304

350

400

方向性指导的

87

100

115

115

132

152

152

175

200

200

230

264

115

132

152

152

175

200

200

230

264

264

304

350

152

175

200

200

230

264

264

304

350

350

400

460

200

230

264

264

304

350

350

400

460

460

528

608

广泛性指导的

132

152

175

175

200

230

230

264

304

304

350

400

175

200

230

230

264

304

304

350

400

400

460

528

230

264

304

304

350

400

400

460

528

528

608

700

304

350

400

400

460

528

528

608

700

700

800

920

战略性指引的

200

230

264

264

304

350

350

400

460

460

528

608

264

304

350

350

400

460

460

528

608

608

700

800

350

400

460

460

528

608

608

700

800

800

920

1056

460

528

608

608

700

800

800

920

1056

1056

1216

1400

一般性无指引

304

350

400

400

460

528

528

608

700

700

800

920

400

460

528

528

608

700

700

800

920

920

1056

1216

528

608

700

700

800

920

920

1056

1216

1216

1400

1600

700

800

920

920

1056

1216

1216

1400

1600

1600

1840

2112

2、实施职位评价

在选定了评价方法以后，接下来的工作就是具体进行职位评价了。

在这一步，需要解决了一个比较重要的问题是谁应当参与职位评价过程？

与最终结果有利益关系的那些经理和员工都需要参加设计结构这一过程。

常用的一个方法是利用委员会或有来自重要职能部门的代表组成的团体，这些代表包括非管理性员工。

这个群体可能只起顾问咨询的作用，但也可以参与设计评价方法、选择报酬要素并论证所有的主要变动。

设计薪酬体系所要达到的程序公平与员工的参与和接受是紧密相关的。

关注设计过程的所选方法的公平性，而不是单一的注重结果，就可能争取到员工和管理人员的参与、信任和对结果的接受。

如果员工和经理不参加结构的设计，他们就很容易想象结构已按他们个人的喜好重新进行了安排。

有两位研究者曾经评论说：

“……如果人们不参与决策，他们不可避免地会认为‘如果我负责工作’，事情就可以变得更好。

”

至于有人们积极参与而带来的回报是否能够补偿潜在的成本（达成共识所需的时间、因扰乱当前看法可能产生的问题，等等），我们需要进一步研究。

3、职位评价案例

现在我们选择海氏职位评价系统对小车司机班班长、产品开发工程师、行销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值的评价。

营销副总在企业中全面主官营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的权威性，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技能，这是关键的。

因此营销副总的技能因素价值为1400。

产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究工作的，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。

因此产品研发工程师的技能价值分为304。

小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务的；在管理诀窍方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。

所以其技能因素价值分为175。

解决问题能力方面，这三个职位的评价分析如下；

营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。

为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度可列“无先例的”。

因此解决问题能力便评价为技能的87%。

产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”。

因此解决问题能力便评价为技能的66%。

司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。

因此解决问题能力便评价为技能的25%。

在承担的职务责任方面，这三个职位的评价分析如下：

营销副总在企业内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指导的”；全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。

该职务在这一因素的整体评分为1056。

产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的责任比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。

该职务在这一因素上的整体评分为264。

小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但为小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。

因此该职务在这一因素上的整体评分为57。

根据海氏职位评价系统，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技能与解决问题的能力重要；产品开发过程是属于“下山型”，该职务的责任不及解决问题的能力重要；小车司机班班长属于“平路型”，技能和解决问题的能力与责任并重。

这样我们将这三个职务在三个因素上的职位评价得分及其相应权重汇总如下：

营销副总评价总分=[1400（1+87%）40%+1056*60%=1680.8；

产品开发工程师评价总分=[304（1+66%）70%+264*30%=342.448；

司机班班长评价总分=[175（1+25%）50%+57*50%=137.875。