人力资源管理师三级重点背诵.docx
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人力资源管理师三级重点背诵
第一章人力资源规划
1、人力资源规划—使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。
是战略规划与战术计划的统一。
按规划的期限分长期规划中期规划短期规划。
2、人力资源规划的内容:
战略规划(是各种人力资源具体计划的核心)、组织规划(企业整体框架设计)、制度规划(人力资源总规划目标实现的重要保证)、人员规划(包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测、人员供需平衡)、费用规划(包括人力资源费用预算核算审核结算控制)
3、工作岗位分析的内容:
1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。
2、界定工作范围和内容后,提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。
3、制定出工作说明书等岗位人事规范。
4、工作岗位分析的作用:
1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。
2、为员工的考评、晋升提供了依据。
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。
5、工作岗位分析的程序:
1、准备阶段;2、调查阶段;3、总结分析阶段。
6、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准,它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
主要内容:
岗位劳动规则(时间规则组织规则岗位规则协作规则行为规则)定员定额标准(编制定员标准各类岗位人员标准时间定额标准产量定额标准双重定额标准)岗位培训规范岗位员工规范
结构模式:
1.管理岗位知识能力规范(职责要求知识要求能力要求经历要求)。
2.管理岗位培训规范(指导性培训计划参考性培训大纲和推荐教材)3.生产岗位技术业务能力规范(应知应会工作实例)4.生产岗位操作规范(岗位的职责和主要任务;岗位各项任务的数量和质量要求,以及完成期限;完成各项任务的程序和操作方法;与相关岗位的协调配合程度)
7、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
分类:
岗位工作说明书部门~公司~。
内容:
a基本资料b岗位职责(职责概述和职责范围)c工作内容和要求d工作权限(权限必须与工作责任相协调一致)e监督与岗位关系f劳动条件和环境g工作时间(工作时间长度的规定和工作轮班制的设计)h资历(工作经验和学历条件)i身体条件(体格和体力)j心理品质要求k专业知识和技能要求l绩效考评
8、岗位规范和工作说明书区别:
1、所涉及的内容不同。
工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心,而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多,只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。
2、所突出的主题不同。
岗位说明书是在岗位分析的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题;工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题,还要回答“该岗位是一个什么岗位?
这个岗位做什么?
在什么地点和环境条件下做?
”
3、具体的结构形式不同。
工作说明书不受标准化原则的限制,可繁可简,结构形式多样化;岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则,统一制定并发布执行的。
9、工作岗位设计的基本原则:
因事设岗。
1.明确任务目标的原则2.合理分工协作的原则3.责权利相对应的原则
改进岗位设计的基本内容:
一。
岗位工作扩大化(横向-由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序,在单调的作业中增加一些变动色彩,分担一部分维修保养等辅导工作,包干负责制,降低流水线传动速度,延长加工周期,用多项操作代替单项操作纵向-生产工人参与计划制定,自行决定生产目标、程序、操作方法,检验工作质量和数量、进行经济核算,工人参与产品试制、设计、工艺管理)与丰富化(任务多样化;明确任务的意义;任务的整体性;赋予必要的自主权;注重信息沟通和反馈)二、岗位工作的满负荷(最基本的原则和要求)三、岗位工时制度四、劳动环境优化(工作地的组织;照明与色彩;设备、仪表和操纵器的配置)
工作扩大化和丰富化区别:
前者是通过增加任务,扩大岗位任务结构,使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更,后者是通过岗位工作内容的充实是岗位变得丰富多彩,更有利于员工的身心健康,促进员工综合素质提高和全面发展
工作岗位设计应该满足:
1、企业劳动分工与协作的需要2、提高生产效率增加产出3、劳动者生理心理需要
工作岗位分析中心任务:
为企业的人力资源管理提供依据,实现“位得其人人尽其才适材适所人事相宜”
10、工作岗位设计的方法:
1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则。
2、所有岗位是否实现了有效配合,是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。
3、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应,它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。
4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。
11、工作岗位设计的基本方法:
1、传统的方法研究,目的是检查和消除岗位员工费时费力的操作,克服停工等待等工时浪费现象,有效的促进岗位工作的满负荷,包括程序研究(作业程序图—是分析生产程序的工具之一,显示产品在加工制作过程中,各个作业及保证其效果的检验程序的图表,作用是提供整个生产工作程序的盖帽和程序中各作业相互间的关系;流程图—也是分析生产程序的工具,分为单柱型和多栏型,比操作程序图具体详细;线图,又称流线图,用平面图和立体图显示;人机程序图—显示机手并动的操作程序图;多作业程序图—分析研究多个工作岗位分工与协作关系;操作程序图—适用于工作固定,操作重复性强,加工批量大的程序)和动作研究(17项基本动素,运用动作经济原理:
人体利用、工作地布置和工作条件的改善,工具和设备设计)2、现代工效学(吸收了生理学、心理学、测量学、卫生学等原理和方法,基本指导思想是以人为本,结合设备、工具、材料、环境等因素妥善处理好人机矛盾,寻求符合人生理心理规律的最佳方法,使人不易疲劳,感到舒适方便安全)3、工业工程(IE,功能表现为规划、设计、评价、创新,研究对象是人、原材料、设备等资源构成的生产经营管理或工作系统,汇集数学、自然科学、社会科学的研究方法,研究任务是设计人机环境系统,基本目标是规划、设计、评价、创新)
12、影响工作岗位设计的因素:
1、相关的技术状态设备工具2、劳动条件和环境3、劳动对象的复杂性与多样性4、岗位任务和目标的定位,主管对本岗位工作的分配领导行为5、不同时段不同经历任职者对工作任务和目标的反作用
6、生产业务系统的决策7、职能性专家(工程师劳动定额师)8、软环境
13、企业定员的作用:
1、是企业用人的科学标准;2、是企业人力资源计划的基础;3、是企业内部各类员工调配的主要依据;4、有利于提高员工队伍的素质。
人员编制按照社会实体单位的性质特点分为:
行政编制企业编制军事编制。
定员范围与用工形式无关,应根据企业生产经营活动特点和实际的可能来设计
14、企业定员的原则:
核心是保持先进合理的定员水平
1、以企业生产经营目标为依据; 2、以精简、高效、节约为目标;
3、各类人员的比便关系要协调; 4、人尽其才、人事相宜;
5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境;6、定员标准适时修订。
16、零基定员法:
确定二三线人员。
从基数零点开始审议,按比例定企业二三线人员,以岗位劳动量为依据,一切从零开始,按工作负荷量和岗位负荷标准决定岗位设置,对工作量不饱和的岗位实行并岗,使定员水平趋于合理。
17、劳动定员标准具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性。
18、编制定员标准的原则:
1、定员标准水平要科学先进合理2、依据要科学3、方法要先进4、计算要统一5、形式要简化6、内容要协调
19、制度化管理的优点:
个人与权力相分离;以理性分析为基础,是理性精神合理化的体现;适合现代大型企业组织的需要。
制度规范的类型:
1企业基本制度(“宪法”、包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范)2管理制度(活动框架比基本制度层次略低针对集体并非个人)3技术规范4业务规范(包括安全规范、服务规范、业务规程、操作规范。
可重复性)5行为规范(层次最低、约束范围最广,最具有基础性)
20、人力资源管理制度体系的特点与构成
特点:
1、体现了人力资源管理的基本职能。
由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。
2、体现了物质存在与精神意识的统一。
21制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤
原则:
(1)共同发展原则;
(2)适合企业特点;(3)学习与创新并重;(4)符合法律规定;
(5)与集体合同协调一致;(6)保持动态性。
要求:
(1)从企业具体情况出发;
(2)满足企业的实际需要;(3)符合法律和道德规范;
(4)注重系统性和配套性;(5)保持合理性和先进性。
步骤:
(1)提出人力资源管理制度草案;
(2)广泛征求意见,认真组织讨论;
(3)逐步修改调整、充实完善。
22、人力资源管理费用审核的方法与程序:
方法:
(1)确保审核的合理性;
(2)确保审核的准确性;(3)确保审核的可比性。
程序:
要检查项目是否齐全,尤其是那些子项目。
1、工资项目下的子项目,各企业不同的情况有不同的子项目;
2、基金项目下的子项目,一般都是根据国家有关规定设置的;
3、其它费用项目下一般是指属于人办资源管理费用范围,而不属于工资与基金项目下的费用。
23、人力资源费用控制的作用与程序:
(1)建立成本核算账目。
包括原始成本和重置成本。
(2)确定具体项目的核算办法。
包括核算单位、核算形式和计算方法的确定。
(3)制定本企业的人力资源管理标准成本。
①制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本。
②标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类。
(4)审核和评估人力资源管理实际成本。
审核和评估的目的是确定成本支出的合理性,审核的资料包括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。
24人力资源费用支出控制的原则:
及时性原则节约性原则适应性原则权责利相结合原则
25、人工成本总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的
26、人力资源费用支出控制的程序:
①制定控制标准②人力资源费用支出控制的实施③差异的处理
第二章 人员招聘与配置
1、员工招聘渠道和特点:
员工招聘渠道有内部招募和外部招募。
内部招募优点:
准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。
缺点:
因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾,产生不利影响;容易抑制创新。
外部招募优点:
带来新思想和新方法,有利于招聘一流人才,树立形象。
缺点:
筛选难度大、时间长,进入角色慢,招募成本大,决策风险大,影响内部员工的积极性。
2、选择招聘渠道的步骤:
a分析单位的招聘要求b分析潜在应聘人员的特点c确定适合的招聘来源d选择合适的招聘方法
3、内部招募的主要方法:
1推荐法(主管推荐易受个人因素影响)2布告法(透明度公平性适合普通职员的招聘花费时间长)3档案法
4、外部招聘的方法:
1发布广告2借助中介3校园招聘4网络招聘5熟人介绍
5、采用招聘洽谈会方式时应注意的问题:
1了解招聘会档次2了解招聘会面对的对象3注意招聘会的组织者4注意招聘会的信息宣传
6、对应聘者进行初步筛选的方法:
(1)筛选简历的方法。
分析简历结构;重点看客观内容;判断是否符合岗位技术和经验要求;审查简历中的逻辑性;对简历的整体印象。
(2)筛选申请表的方法。
判断应聘者的态度;关注与职业相关的问题;注明可疑之处。
(3)笔试方法。
命题是否恰当;确定评阅分规则;阅卷及成绩复核。
(4)其它选拔方法。
1、情境模拟测试法。
分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。
2、心理测试法。
分为能力测试、人格测试和兴趣测试。
7、面试的基本步骤:
面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。
8、面试提问的技巧:
开放式(无限有限)、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式(核心)。
9、心里测验的分类:
人格测试、兴趣测试、能力测试(普通能力倾向测试特殊职业能力测试心理运动机能测试)、情境模拟测试法(常用:
公文处理模拟法无领导小组讨论法)
10、情景模拟法的分类:
语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。
11、员工录用决策策略的分类:
多重淘汰式、补偿式、结合式。
12、人员配置的原理:
1要素有用原理(采用双向选择公开招聘竞争上岗的政策)2能位对应原理(决策层管理执行操作)3互补增值原理4动态适应原理5弹性冗余原理
13、如何进行员工招聘的评估:
(1)成本效益评估:
招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。
(2)数量与质量评估。
(3)信度与效度评估。
14、劳动分工:
是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化,使许多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。
(一般分工特殊个别)
15、劳动分工的作用:
1表现为工作简化和专门化2不断的改革劳动工具使之专门化3有利于配备工人发挥每个劳动者的专长4扩展了劳动空间5防止工时浪费
16、劳动分工的形式:
职能分工专业技术
17、劳动分工的原则:
1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开;2、把不同的工艺阶段和工种分开;3、把准备性工作和执行性工作分开;4、把基本工作和辅助性工作分开;5、把技术高低不同的工作分开;6、防止劳动分工过细带来的消极影响。
18、劳动协作:
是采用适当的形式,把从事各种局部性工作的劳动者联合起来,共同完成某种整体性的工作。
(作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式)
19、劳动协作的要求:
1、尽可能地固定各种协作关系,并在企业管理制度中,对协作关系的建立、变更,解除的程序、方法,审批权限等内容作出严格规定;
2、实行经济合同制;
3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理,借用各种经济杠杆和行政手段,保证协作关系的实现。
20、劳动协作的形式:
简单协作、复杂协作。
21、对过细的劳动分工进行改进的方法:
1扩大业务法2充实业务法3工作连贯法4轮换工作法5小组工作法6兼岗兼职7个人包干负责
22、员工配置的方法:
以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。
23、“5S”活动的内涵:
整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。
24、劳动环境优化的内容:
1、照明与色彩;2、噪声;3、温度与湿度;4、绿化。
25、劳动轮班的组织形式:
两班制、三班制、四班制。
26、四班三运转的组织形式:
即四班轮休制。
是以八天为一个循环期,组织四个轮班,实行早、中、夜色三班轮流生产,保持设备连续生产不停,工人每八天轮休两天的轮班工作制。
27、五班四运转的组织形式:
即五班轮休制。
是以十天为一个循环期,组织五个轮班,实行早、中、夜三班轮流生产,保持设备连续生产不停,并每天安排一个副班,按照白天的正常上班时间上班(不超过6小时),负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。
28、劳务外派的程序:
1、个人填写《劳务人员申请表》,进行预约登记;
2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员,或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选;
3、外派公司与雇主签订《劳务合同》,并由雇主对录用人员发邀请函;
4、录用人员递交办理手续所需的有关资料;
5、劳务人员接受出境培训;
6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》;
7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续;
8、离境前缴纳有关费用。
29、劳务外派的管理:
(1)外派劳务项目的审查;
(2)外派劳务人员的挑选;(3)外派劳务人员的培训。
30、劳务引进的管理:
(1)聘用外国人的审批;
(2)聘用外国人的就业条件;(3)入境后的工作。
第三章培训与开发
1、培训需求分析是弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题。
是确定培训目标、设计培训计划、有效的实施培训的前提
2、培训需求分析的作用:
1有利于找出差距,确立培训目标2有利于找出解决问题的方法3有利于进行前瞻性预测分析4有利于进行培训成本的预算5有利于促进企业各方达成共识
3、培训需求层次分析:
战略层次(由人力资源部发起,需要执行层或咨询小组配合)组织层次(组织目标效率资源文化工作任务)员工层次(素质技能态度绩效)
4、如何进行培训需求信息的收集与整理:
通过档案资料来收集,主要来源渠道有
(1)来自于领导层的主要信息;
(2)来自于积压部门的主要信息;(3)来自于外部的主要信息;(4)来自于组织内部个人的主要信息。
5、培训需求信息的方法:
(1)面谈法(个人面谈、和集体会谈法);
(2)重点团队分析法;(3)工作任务分析法;
(4)观察法(适合生产作业和服务性人员);(5)调查问卷。
6、培训前期的准备工作:
1、建立员工背景档案2、同各部门人员保持密切联系3、向主管领导反馈情况4、准备培训需求调查。
7、对新员工的培训需求分析使用任务分析法确定其在工作中需要的技能;对在职员工也是培训需求分析使用绩效分析法评估其的培训需求。
对未来培训需求分析使用前瞻性培训需求分析方法
8、培训需求信息的工具:
(1)培训需求概况信息调查工具;
(2)态度、知识和技能需求信息调查工具;(3)课程选择式调查工具;(4)外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。
9、需求分析的基本工作程序。
(一)做好培训前期的准备工作。
1、建立员工背景档案;2、同各部门人员保持密切联系;
3、向主管领导反映情况;4、准备培训需求调查。
(二)制定培训需求调查计划。
包括1、培训需求调查工作的行动计划;
2、确定培训需求调查工作的目标;
3、选择合适的培训需求调查工作;
4、确定培训需求调查的内容。
(三)实施培训需求调查工作。
1、提出培训需求动议或愿望。
2、调查、申报、汇总需求动议;
3、分析培训需求;
4、汇总培训需求意见,确认培训需求。
(四)1、对培训需求调查信息进行归类、整理;
2、对培训需求进行分析、总结;
3、撰写培训需求分析报告。
10、培训需求分析报告的内容:
1需求分析实施的背景2开展需求分析的目的和性质3概述需求分析实施的方法和过程4阐明分析结果5解释、评论分析结果和提供参考意见6附录7报告提要
11、培训需求分析模型:
1循环评估模型2全面性任务分析模型3绩效差距分析模型4前瞻性培训需求分析模型。
12、运用绩效差距模型进行培训需求分析。
1、发现问题阶段。
问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。
往往其存在问题的地方,也就是需要培训来加以改善的地方。
2、预先分析阶段。
通常情况下,对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。
要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。
3、需求分析阶段。
这一阶段的任务是寻找绩效差距。
传统上,分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距,随着环境变化速度的加快,需求还包括分析未来组织需求和工作说明。
因此,工作设计和培训就高度地结合在一起了。
13、实施培训需求信息调查工作应注意:
1了解受训员工的现状2寻找受训员工存在的问题3确定受训员工期望能够达到的培训效果4调查资料收集后仔细分析找出培训需求
14、培训规划的主要内容:
1培训项目的确定2培训内容的开发3实施过程的设计4评估手段的选择5培训资源的筹备6培训成本的预算。
15、制定员工培训计划的步骤和方法:
1、培训需求分析。
需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。
方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。
然而,最可靠的需求分析基于实证性的数据。
我们要尽可能客观地收集和分析数据,并在此基础上决定是否真正地需要培训。
2、工作说明。
工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作,收集熟练工自己的介绍等间接资料,等等。
有些方法注意熟练工的外显行为,有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。
当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关,与什么不相关时,它才是最可靠的。
因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。
3、任务分析。
一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现,进而对它们进行分类,并分析它们的技术构成。
另一种方法是列出工作人员在工作中心理活动,然后进行分类和分析其技术构成。
两种方法中,设计者既可靠主观定性分析,又可靠客观定量分析。
究竟采用哪种方式,工由费用、时间等因素来决定。
4、排序。
通常,排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。
任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系,这些是排序的基本依据。
基于这些联系,再考虑到其他一些因素,排序就能完成。
5、陈述目标。
设计者依靠工作说明的结果进行转换,就成了目标。
目标越精确、细致,设计者就越易于进行下面的活动。
6、设计测验。
“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科,有关编制测验的技术也相当先进并广为人知,这些都可在设计测验时进行应用。
7、制定培训策略。
设计者回顾前面几个步骤的结果,分析必须适应的问题环境。
任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型;任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标;受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素;排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。
培训策略就要适应这些条件,最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。
8、设计培训内容。
通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型,然后对这些内容进行分析,将其分解成一个个细节,并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序,再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。
9、实验。
是培训规划的最后一个机制。
实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。
实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和直正的培训一样。
实验数据的收集要全面、真实、准确。
也可以在多轮实验中变换实验方法和工具,然后将各自的结果加以比较分析。
在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。
学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师,以及改进方式等方面的看法,一定要充分反映到培训规划的改进中去。
16、培训课程的实施与管理工作的三个阶段:
(一)前期准备工作。
1确认并通知参加培训的学员2培训后勤准备3确认培训时间4相关资料的准备5确认理想的培训师。
(二)培训实施阶段。
1课前工作2培训开始的介绍工作3培训器材的维护、保管。
(三)知识或技能的传授。
1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应,及时与讲师沟通、协调;
2、协助上课、休息时间的控制;3、做好上课记录、摄影、录像。
(四)对学习进行回顾和评估。
(五)培训后的工作。
1、向培训师致谢;2、作问卷调查;3、颁发结业证书;
4、清理、检查设备;5、培训效果评估
17、外出培训的员工需要做好:
1自己提出申请2签订员工培训合同3注意外出培训最好不要影响工作,不提倡全脱产学习,工作日外出学习的要提供学习考勤、成绩学习单
18、培训计划实施的控制:
1收集培训相关相关资料2比较目标与现状之间的差距3分析实现目标的培训计划、设计培训计划检讨工具4对培训计划进行检讨,发现偏差5培训计划纠偏6公布培训计划、跟进培训计划落实
19、实现培训资源充分利用的方法:
1使受训者变成培训者2培训时间的开发与利用3培训时间的充分利用
20、培训效果的信息种类及评估指标。
1、培训及时性信息。
培训的实施必须有前瞻性,不能何时需要何时再培训,应当在岗位工作需要前就做好培训,以适应新工作的需要
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