日常管理的31个术语解释.docx

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日常管理的31个术语解释

日常管理的三十一个管理名词

一、企业再造（Re-engineering）

也称为组织重建、流程改革。

所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。

　　依据美国管理学者詹姆斯．钱辟（JamesChampy）在其「企业再造」（ReengineeringtheCorporation）一书中指出，由于现今经营环境递变，企业必须进行从內到外、从上到下的全面组织改造，內涵为结构性、行为性与科技性。

　　企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。

企业再造的做法包括：

由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以专案经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。

二、价值管理（ValueManagement）

在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。

　　美国管理学者肯．布兰佳（KenBlanchard）在「价值管理」（Managingbyvalues）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此「共好」（GungHo）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」（CoreBeliefs），并且在內部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。

　　价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质滿意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。

三、学习型组织（LearningOrganization）

学习型组织（LearningOrganization），美国学者彼得．圣吉（PeterM.Senge）在「第五项修炼」（TheFifthDiscipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。

学习型组织应包括五项要素：

　　1、建立共同愿景（BuildingSharedVision）：

愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

　　2、团队学习（TeamLearning）：

团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

　　3、改变心智模式（ImproveMentalModels）：

组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

　4、自我超越（PersonalMastery）：

个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。

　5、系统思考（SystemThinking）：

应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

　　学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

四、知识管理（KM,KnowledgeManagement）

知识管理（KM,KnowledgeManagement）是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得?

杜拉克早在一九六五年即预言：

「知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。

」受到一九九○年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网路建构入口网站、资料库以及应用电脑软体系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世利器。

　　所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统內，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。

一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为：

一、创造企业新竞争价值。

二、增加企业利润。

三、降低企业成本。

四、提高企业效率。

五、建立企业新文化。

五、远景（Vision）

远景（Vision），或译做愿景、远见，在90年代盛行一时。

所谓远景，由组织內部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未來方向。

所谓远景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。

　　远景形成后，组织负责人应对內部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发內部士气，并应落实为组织目标和行动方案，具体推动。

　　一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。

在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业远景的重要性，因为唯有借重远景，才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。

　　企业的远景不只专属于企业负责人所有，企业內部每位成员都应参与构思制订远景与沟通共识，透过制订远景的过程，可使得远景更有价值，企业更有竞争力。

六、人力资源管理（HRM,HumanResourceManagement）

人力资源管理（HRM,HumanResourceManagement）的定义为，组织中人力资源的管理，意指一个组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与发展的全部管理过程与活动。

　　所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称，包括数量与质量两种。

人力资源的观念，起源自60年代，企业界之前名称为「人事管理」，主要的差別，在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。

　　一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业达到以下的目标：

一、协助组织达成发展目标与远景。

二、有效地运用人员的能力与技术专才。

三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。

四、滿足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。

五、发起且落实组织变革。

六、提高组织成员的工作生活品质。

七、协助企业负责人做出正确决策。

人力资源管理（HRM,HumanResourceManagement）的定义为，组织中人力资源的管理，意指一个组织对人力资源的获取、维护、激励与运用与发展的全部管理过程与活动。

　　所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称，包括数量与质量两种。

人力资源的观念，起源自60年代，企业界之前名称为「人事管理」，主要的差別，在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源规划与招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。

　　一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业达到以下的目标：

一、协助组织达成发展目标与远景。

二、有效地运用人员的能力与技术专才。

三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。

四、滿足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。

五、发起且落实组织变革。

六、提高组织成员的工作生活品质。

七、协助企业负责人做出正确决策。

七、全球运筹管理（GlobalLogisticsManagement）

在全球经贸体系下，企业为在国际化市场生存发展，必须建构全球运筹管理（GlobalLogisticsManagement）系统，其定义为，在全球化的环境下，企业如何把组织后勤支援活动做最佳的、适当的管理与配置。

　　全球运筹管理的运筹范围为全世界，企业应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动，进行全球化的整合，结合资金流、资讯流、商流与物流等环結，消极面上达到降低营运成本，积极面上能促进提升企业价值力。

　　企业导入全球运筹管理的目标，在于企业产品与服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动，都能在企业营运总部迅速与方便的运作。

八、外包（Outsourcing）

所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。

　　企业有效的运用外包策略，不仅可避免组织无限膨脹，更能达到精简、专注专业的目标。

例如，在企业行政业务中，盛行运用「人力派遣」外包策略，将內部的季节性、突发性的人力需求，委托人力派遣公司聘雇约聘人员、临时人员、行政助理、专技人才，再派到公司上班，藉此节省人力成本，以及庞大的劳健保费用。

　　另外，例如公司的清洁工作、事务性工作或编辑业务、收帐业务等，亦可委外包办。

在企业经营的趋势中，外包策略愈来愈受到企业负责人的青睞，外包的好处，在于公司业务可增加灵活性、弹性与代替性。

九、企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning）

在快速变动的网路新时代，随着资讯化的脚步日益普及，有效和妥善的运用ERP企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning）系统，有助于企业顺利电子化，并导入电子商务，创造企业新价值。

　　何谓ERP？

这是一种企业全方位资讯系统的核心结构，基于电子商务时代趋向整合与共利的原则，企业和上游的原物料供应商以及下游的经销商、零售商等商业伙伴，相互之间的商业关系，诸如订货、进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等，以往企业必须透过许多的制式表格，用传真或快递等传送给顾客，再等待顾客回应，造成时间与流程的浪费，如今运用ERP，这些资讯能够运用网际网路有效即时的分享资讯。

在互动的过程中，企业不只是共享资讯或商情而已，而是能夠事前协议建立线上互动介面，共同执行含盖企业內外资源整合的自动管理模式。

十、顾客关系管理（CRM,CustomerRelationshipManagement）

顾客关系管理（CRM,CustomerRelationshipManagement）是企业电子化工作中，很重要的一环，其宗旨是企业以滿足顾客满意为目标，始能在市场上维持竞争力。

　　CRM的定义，就是导入资讯系统，以规范企业与顾客来往的一切互动行为与资讯，为有效管理企业的顾客关系，应针对所有的顾客进行分层化区隔与差异化服务，并建立资讯架构，企业等级的CRM软体，通常包括「行销管理」、「销售管理」、「顾客管理」等三大功能。

　　CRM能够有效的解决企业面对顾客的复杂烦琐事务，为企业提供迅速反应顾客需求、弹性回应市场变化、缩短顾客服务时间与流程、增加顾客服务满意度等效益。

　　CRM的三大功能为：

行销管理的功能，在分析市场价格变化、预测市场趋势以及妥善规划市场活动管理。

销售管理的功能，在整合企业的行销资源，统合一切的行销资讯。

顾客管理的功能，在提升顾客满意度，抓住核心顾客的需求，开发潜在顾客市场，同时提供线上平台查询介面与透过线上记录，随时回应顾客的问题和抱怨，且即时检讨服务流程和进度。

十一、电子商务（ElectronicCommerce）

在网络经济时代，电子商务（ElectronicCommerce）成为企业新兴的营运模式，透过网际网路的网网相连，企业建构电子平台，进行交易与服务。

　　所谓电子商务的定义，由通讯的角度解释，在利用电话线、网际网路等方式，传递资讯、产品、服务或付款服务；由企业流程的角度来看，就是线上商业交易与工作流程自动化的电脑技术的应用。

一般而言，电子商务的內容包括：

资讯流、资金流、商流与物流。

　　俗称企业ｅ化的企业电子化，应包括五大块核心项目：

电子商务（ElectronicCommerce）、企业资源规划（ERP,EnterpriseResourcePlanning）、顾客关系管理（CRM,CustomerRelationshipManagement）、供应链管理（SCM,SupplyChainManagement）、知识管理（KM,KnowledgeManagement）。

藉由网际网路无远弗界的特性，企业运用此五项资讯化工具，即能达到电子化、全面自动化的流程。

　　企业导入电子商务，目的在于符合顾客需求，降低营运成本，增加商机，创造企业新价值链的极大化。

十二、标竿管理（Benchmarking）

标竿管理（Benchmarking），这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对于其他组织的绩效。

基本上，标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有「最佳表現」（BestPractice）或「足为楷模」（ExemplaryPractices），或「出类拔萃」（BusinessExcellence）的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使组织能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。

标竿管理通常包括标准标竿管理（StandardsBenchmarking）、流程标竿管理（ProcessBenchmarking）、结果标竿管理（ResultsBenchmarking），值得注意的是，标竿管理往往会以同行、同业、竞争者作为比较的对象，但忽略了真正該见贤思齐的对象，以致于不能发挥标竿管理的真正效果。

十三、企业流程再造（BPR）

企业流程再造（BPR,BusinessProcessRe-engineering），是指「由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织內各间关系」。

在管理学上，企业流程再造是将在80年代出现的各种Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在MichaelHammer和JamesChampy于1993年出版的经典性的著作「ReengineeringtheCorporation」中，予以系统性地整合于发展。

该书强调，企业流程再造应包括四个要素：

根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process）。

　　企业流程再造的原则为：

整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。

　　其特色为：

　　1、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。

　　2、放弃陈旧的管理做法和程序。

　　3、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。

专注于流程和结果，不注重组织功能。

在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。

十四、高绩效组织（HighPerformanceOrganization）

高绩效组织（HighPerformanceOrganization），即对比于传统组织的组织，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织通常更具有下列的倾向：

技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能夠支付与表现相称的酬劳，将企业有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。

　　高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。

高绩效组织中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责，因此，通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。

此外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯系统，并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。

十五、财务资讯共享管理（Open-BookManagement）

财务资讯共享管理（Open-BookManagement），源自于JohnP.Stack在「春田再制公司」（SpringfieldRemanufacturing）的经验，强调公司的成员都能很容易地取得并分享公司的财务资讯。

主要理念是，如果公司每一位成员都能夠了解财务报表数字所代表的意义，将更能改善管理者与部属之间的关系，员工将更能理解公司的获利与否，和加减薪的关系。

另外，员工将因为了解公司的成本支出状况，更为节省。

财务资料的知悉，将会使公司成员在从事生产或提供服务时，做出更适当的行动，更专心从事生产或服务，以便产生更好的资产负债表。

　　公司成员将因更了解比賽全局而在比賽中更求上进、更忠诚、更加努力、更有成长。

为此，在管理技术上，财务资讯共享管理强调实施「企业与财务教育」，训练员工阅读财务报表的数字的能力。

此外，运用三种会议，使员工得知公司的财务现况，这三种会议分別是：

前期会报、主要会报、后期汇报。

十六、经营结果取向管理（RBM）

经营结果取向管理（RBM,Results-BasedManagement）相对于强调功能的管理、过程取向的管理和重视投入的管理，经营结果取向管理，更专注于从制度的角度管理经营的结果与产出的品质，并且极为显著地将经营管理的分析焦点和运筹焦点，放在经营的结果和管理的绩效上。

在管理技术方面，经营结果取向管理非常强调绩效的衡量，以「按绩效付给薪酬」、「按绩效实施管理」、「按绩效分配预算」为原则，运用资讯管理和计划学习，以及灵活地设计各种营收、毛利率、销售成本、资产、负债等财务结果指标来衡量与控制，以提供监督、评估，与报告经营结果。

　　经营结果取向管理的问题在于，组织要花费大量的时间去制作各种指标，但是传统的绩效衡量指标却可能无法测算出管理绩效的所有层面，但是，并非所有的绩效都可以量化，指标之间可能是互相冲突的。

要实施经营结果取向管理，就须先具备绩效管理的各种成功要件。

十七、大量客制化（MassCustomization）

大量客制化（MassCustomization）相对于工业革命后科学管理提出大量生产的概念，在资讯时代企业可以做到大量客制化的要求。

以往大量生产标准化的产品，客制化只能少量生产，如今拜电脑网路连线之赐，消费者经由网际网路下订单，订购自己所需规格的产品，不论是汽车、电脑、牛仔裤等都可以经由网路传送到公司，自己的工厂甚至远在海外的外包协力厂也可以同步获得订单讯息，即刻展开小量多样的弹性生产。

　　戴尔（Dell）电脑是最能夠掌握此一创新行销模式的代表企业之一。

主要成功关键是允许顾客大量订做，当时其他企业都是透过经销商通路销售产品，戴尔却透过网路与直接销售（DM），电脑不需经过中间通路，直接卖给顾客，顾客只要从网路下单，几天后就可以收到产品。

　　大量客制化在于如何满足第一线消费者需求，因此顾客关系管理是否建置周全，牵系销售的成败。

为了解决这方面问题，企业必须将供应商和顾客之间转化为虚拟整合关系，生产做到迅速回应顾客的需求。

十八、一对一的行销（OneonOneMarketing）

为顾客提供一对一的行销（OneonOneMarketing），以及量身定做的服务，是企业建立顾客忠诚度最重要的过程，也是顾客关系管理最极致的目标。

一对一行销重点并非「市场占有率」，而是「顾客占有率」。

「市场占有率」是以产品为核心，希望将同一种产品，卖给市场上更多的顾客。

强调「顾客占有率」的一对一行销，则是要把更多的产品或服务，设法卖给同一个顾客。

一对一行销的特色：

　　1、可以得知传播者更详细的资料。

　　2、可以针对所瞄准的对象做行销。

　　3、针对每个人都必须单独做一次重复或不同的动作。

　　4、每个人是单独被传播，具有隐私性。

　　5、每个人被传播的內容可以因人而异。

　　一对一行销的想法或做法很早就有，但在资讯科技及网路普及的今天更容易落实，因此受到高度的重视。

　　DonPeppers与MarthaRogers提出的一对一行销观念中，包含了几项重点：

顾客占有率、顾客保有与开发、重复购买法则、与消费者对话。

因为唯有掌握每位顾客的详细资料，才能了解顾客的需求，与其互动且维系良好关系。

　　一对一网路行销必须重视下述几个关键点：

　　1、追踪分析顾客的习惯与偏好，并与顾客逐渐建立长期关系。

　　2、针对不同的网路族群设计不同风格与诉求的网站（但彼此仍可互相连结）。

　　3、提供个人化的服务。

　　4、顾客资讯的取得与应用。

　　5、有效管理顾客资源，这是网路上进行一对一行销是否成功的关键。

　　网路行销最重要的两件事是与消费者维持互动的亲密感，和收集消费者的资料以进行生活形态的分析，这些关系与资料可以最少的成本获得最高的行销效益，网上一对一行销之于大众行销的绝对优势正在这里。

十九、加盟连销权（Franchising）

加盟连销权（Franchising），由公司或制造厂商给与经销商或他人在一地区销售或分销其产品的特权，以分享收益作为该特许权的报酬。

在特许权或加盟权的和约中，明订授权人和加盟人的权利义务，授权人必须对加盟人提供经营咨询、协助促销、资金融通及其他各种优惠措施。

而加盟人则需按一定百分比支付授权人作为权利金。

　　加盟连销权也经常以特许连锁（FranchiseChain）的形式出现，特许连锁是指授与特许权者（可能是经销商、批发商或服务公司）与接受特许权者之间所订定的特许契约，约定后者在支付一定代价（权利金等）后，得以使用前者所发展出来的特定商品或服务，甚至是其营运方式、商标、专利权或商誉等。

此种特许连锁出现在直营连锁（RegularChain）的不易快速发展，但自愿连锁（VoluntaryChain）的约束力又不强，于是便舍两者之短，取两者之长，不仅有指挥控制的统一性，同时又可结合人力、财力急速扩张。

　　从经营管理或是行销的角度而言，加盟连销权的观念是扩大生意规模途径之一。

不论什么类型的生意、产品或服务，你都可以采取特许经营权的策略。

特许代理权的策略要成功，首先你必须有一项相当受市场肯定的生意，最好是在该行业中具有领先地位及成功的生意模式。

授予特许权者所建立业务的标准是否完善，包括生意的日常运作，营业场所的外观，供应商名称及合约等，以及能否定期更新特许代理权运作手册，以适应经营环境的变化，是重要的评估标准。

最后，不可以为了赚取权利金盲目的扩充，挑选合适的人选并给予适当的理念及技术训练是事业成功的关键。

二十、风险管理（RiskManagement）

风险管理（RiskManagement）的定义为，当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。

良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失