平衡记分卡应用案例.docx
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平衡记分卡应用案例.docx
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平衡记分卡应用案例
平衡记分卡应用案例:
沃尔沃汽车
自从1993年与雷诺汽车公司(Renault)的兼并计划被取消,整个沃尔沃集团经历了重大的变革。
首先,公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。
1995年年初,沃尔沃汽车公司(VCC)提出了新远景:
"成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌"。
基于该远景,为公司的每个部门都阐明了详细的战略。
通过以行动为基础的商业计划,这些战略在整个公司得以实施。
在阐明战略的过程中,公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。
管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。
公司需要一个灵活的管理控制工具,该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。
这些因素导致公司开始引入了"新计划过程"。
新计划过程是一种报告和控制,在该过程中公司一年中至少准备4次长期和短期预测,同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。
新计划过程不强调预算安排,甚至会传递这样一种信息:
"不需要预算"。
依照管理的要求,预算已经成为一种形式,一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。
利用新计划过程,沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。
沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。
这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系;一旦现实情况开始偏离预期,应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。
沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的,业绩指标以图形显示在记分卡上。
业绩指标应该是相关的和易于测量的,并且它们应该包含有货币或者非货币的参数。
而且,它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。
每一个业绩指标都对应相应的目标。
目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义;通常情况下,在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。
下一步是定义将引导部门朝着理想情况发展。
关键的成功要素指标变成可测量的目标。
目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。
应该设定完成每个目标的最后期限,对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。
长期预测每季度进行一次,短期预测按月进行分解。
长期预测是针对未来两年的,这样,包括过去的两年,就有5年的时间段在被关注的范围内。
用这种方法,可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化,并采取相应的行动策略。
在一年当中,绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。
VCC业绩报告包括VCC公司各部门提交的报告。
在业绩指标的基础上通过记分卡对每一个部门进行监督(指标事先由VCC的质量管理人员确定)。
除了记分卡,还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论;对任何差异都要提出一个行动计划。
这种报告不仅要用书面形式加以记录,而且在每月举行的会议上还要同CEO或者CFO进行口头陈述。
根据VCC业绩报告,沃尔沃集团的管理层了解到许多业绩指标的完成情况,包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。
通过不断比较真实业绩与预期业绩,公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定的目标。
按照沃尔沃的规定,这些特点构成了业绩报告和年度预算之间的主要区别。
但是,存在一个扩展的目标设定过程,在此过程中值得注意的是短期和长期目标总是保持不变,而预期目标却经常随着实际情况的改变而进行修正。
因此,也可以看到补救行动计划是如何较好地完成的。
平衡计分卡应用案例:
光明乳业
光明乳业是中国著名乳制品公司,其业务在近几年中不断地增长。
企业的规模和经营效益也不断的提高。
面对着不断扩大的企业规模,企业的最高决策者逐步地感受到如何管理和评价管理团队的重要性。
之前,决策层制定了利用经营业绩指标来管理和控制管理团队,并确定了其他业绩指标,且与管理团队签定了业绩合同。
但是,管理的效果受到一定的影响,特别是决策层感到自己制定的指标缺乏一定的内在联系,考核指标不能够与其职责相匹配;另一方面,自己设计这样的体系要耗费管理层大量的时间和精力。
因此,决策层决定聘请外部的咨询公司协助制定绩效考核体系。
以下是笔者与光明乳业负责此次绩效管理改进项目的人力资源总监张大瑞先生所作的一次对话,从中可以详细了解光明乳业成功实施绩效管理的经验。
问:
公司在制定绩效管理体系是以什么为切入点的?
答:
在这次绩效管理体系优化的项目中,在咨询公司的协助下,我们引入了战略性的绩效管理体系--平衡计分卡。
平衡计分卡的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略。
因此,这次我们在制定绩效管理体系时是以企业战略为切入点。
而我们原先虽然有自己的明确的发展战略,但并没有制定相应的考核指标,或者是指标并没有与战略相匹配。
因此设计指标时,我们首先对公司的战略目标与发展方向等重新进行理解、分析与归纳。
基于对公司整体战略的理解,明确公司整体优化的关键成功要素。
而管理人员普遍反映通过战略导出的绩效指标比以前更能体现公司和事业部发展的方向。
问:
在设计绩效指标的过程中你们采用了哪些设计原则?
答:
正如前所说,在绩效指标设计过程中,首先应当全面反映企业战略的要求。
而由于我们公司是多个不同事业部组成的,那么绩效指标也应根据各事业部自身的业务特点及战略要求而确定。
以平衡记分卡的思想作为绩效指标体系建立的基础,指标不仅包括财务面的结果性指标,也包括客户面、内部运营面和学习成长面的过程性指标。
同时,指标体系中针对前期诊断工作中发现需解决的重要问题设计了相应指标。
如发现财务部门财务分析的工作做得不够,而这个工作对企业很重要,就对相关的财务人员设立了财务分析管理报告数量和提交及时性的指标。
职能部门的指标我们尽可能选择该部门能直接影响的指标,如取消了原来对人力资源部门考核不可控的销售额和净利润的指标。
不同指标对一个岗位来讲,其重要度是不一样的,这就是所谓指标的权重。
相对而言,上级较下级的财务性指标的权重高一些、非财务性指标的权重低一些;较面向市场的岗位(如销售经理等)相对内部管理的岗位(如人事经理等)的财务性指标的权重高一些、非财务性指标的权重低一些。
基于以上这些原则设计出来的绩效指标,各级管理人员普遍认为比以前更合理,在签订绩效合同时,减少了争议,非常顺利。
问:
当一套指标体系设计好以后,你们如何来评价绩效指标是否完善呢?
答:
绩效指标体系的评价从三个方面来进行,即对指标结构完备性、指标内容完整性和指标操作可行性三方面进行核查。
结构完备性主要考察指标是否从财务、客户、内部运营和学习成长四个角度来衡量,是否与实现企业战略所需的关键成功要素相对应,对岗位的考核指标是否与该岗位的职责与权限相对应,是否对岗位重复考核,或者是否遗漏考核;
内容完整性主要考察指标是否有明确的名称、具体的计算方法,是否说明数据来源、考核频度,是否合理确定权重以及是否有明确、合理的目标值?
操作可行性主要考察指标是否具有可评价性,支持数据是否具有可获取性,数据来源是否具有可靠性,目标值是否具有可实现性。
问:
绩效指标设定好以后,是否可以在执行过程中进行调整?
答:
这一直是困扰我们的问题。
为了维护指标的严肃性,原则上来讲,不考虑进行所谓的年中指标调整。
只有在一些特殊情况下,当市场上发生了行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业来讲是长期的,可以相应地调整相关指标的目标值。
但在做这项调整工作时要非常慎重,处理不好,容易引发其他相似岗位的意见。
问:
根据你们的经验,企业在做绩效评估的过程中应该注意什么?
答:
绩效评估确实是一个相当关键的环节,而且是整个过程中时间最长、贯穿于日常工作中的一个环节。
从绩效评估的步骤来讲,主要有以下工作:
a、收集并审核有关绩效数据;b、对每一个KPI在绩效合同上进行打分并可写下注解也可由你的下属先做自我评估;c、和你的下属进行一次正式的交流,并作必要的解释和讨论。
如你的下属有异议,可给予他一定时间去核实绩效数据。
如有偏差之处应纠正;d、与你的下属讨论哪些领域是需要提高和改善的;e、与你的下属讨论其个人技能提高及职业成长的需求;f、与你的下属达成共识。
而在绩效评估过程中应当注意:
a、评估应针对预先制定的KPI及其标准进行,而不是与其他人或部门的评估结果相比;b、阶段性的评估和沟通应在一年内多次进行;c、绩效考核的数据应定期收集;d、相似的岗位应有可比较的绩效标准和评分,如:
不同部门的秘书(见表七)。
问:
作为一个主管,除了为下属设定和评估绩效指标以外,还可以做哪些工作?
答:
当然,指标的设定并不只是为了年底的评估有据可依。
作为一个主管,更应该在日常工作中对下属给以支持,帮助下属完成指标,这就是所谓的绩效支持工作。
以前我们并没有意识到有哪些工作可以做,其实绩效支持工作可以包括很多内容,如:
实践中指导,实践机会,能力,知识的培训,提供有效工具,工作环境,团队气氛,授权和下放工作,制定个人发展计划,信息分享,处理矛盾和冲突等。
问:
其实有很多企业也在实施类似的考核,以此作为年终奖发放的依据,是不是绩效评估的结果还可以作为其他工作的依据?
答:
确实,绩效评估的结果不仅可以用于年终奖发放工作,还有其他的工作可以做,这就是绩效结果管理的工作。
一般来讲,绩效评估结果可以作为奖金发放、年度加薪、员工晋升、员工培训、聘用与否、职业发展规划和企业/部门明年目标设定的依据。
问:
在绩效管理实施过程中,是不是主要由人力资源部门来进行?
其他部门该扮演什么样的角色?
答:
以前人们一直认为绩效管理是人力资源部门的事情,但实际上在实施绩效管理的过程中,人力资源部只是作为变革管理者来推动实施工作的进行,而企业的总经理是绩效管理体系的源动力和带头人,各职能部门负责人是主角,财务部是数据供应商。
问:
中国许多企业现在正处于快速发展的阶段,组织结构和人员时有调整,一些基础数据也相当不完整,业务流程还不尽完善,那在实施平衡计分卡时应该注意些什么呢?
答:
确实,中国经济目前正处于高速发展的阶段,就像我们公司一样,许多企业的管理还是处于逐步完善的过程之中,基础数据不完整,业务流程不完善,组织结构和人员时常变动。
但我们不可能等到管理完善以后,才去采用更先进的管理方法。
而且,实施平衡计分卡的过程既是帮助企业完善管理的过程,也是帮助企业发现问题的过程。
在这次项目过程中,我们就对许多业务流程和组织架构不合理的地方进行了调整。
另外,平衡计分卡的实施本身也需要不断完善,企业需要在实施的过程中积累经验和教训,找到符合企业自身特点的绩效指标,使目标值的设定更趋合理。
总之,以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是:
推动变革的工具,企业进步的衡量尺度,主管的管理手段,是对员工的投资。
平衡记分卡应用案例:
可口可乐
可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后,可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季,新公司承担了销售责任,并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司(CCBS)正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来,可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了,但是,总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿(Kaplan&Norton)的建议,从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步,CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤:
*定义远景
*设定长期目标(大致的时间范围:
3年)
*描述当前的形势
*描述将要采取的战略计划
*为不同的体系和测量程序定义参数
由于CCBS刚刚成立,讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期,管理层决定形成一种文化和一种连续的体系,在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上,将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时,高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的,CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施,然后以这些措施为基础,设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
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第二步,在客户和消费者方面也重复该过程,在此阶段,初步的问题是"如果我们打算完成我们的财务目标,我们的客户必须怎样看待我们?
"
第三步,CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是:
自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
经过这些过程,CCBS能够确保各个方面达到了平衡,并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。
但是,CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。
在CCBS,很重要的一点就是,只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。
这样做的目的是,通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。
根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度,公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
在CCBS强调的既不是商业计划,也不是预算安排,而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的;相反,对所有问题的考虑都是动态的,并且每年都要不断地进行检查和修正。
按照CCBS的说法,在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是,既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡,又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。
此外,要获得成功重要的一点是,每个人都要确保及时提交所有的信息。
信息的提交也要考虑在业绩表现里。
平衡记分卡应用案例:
飞利浦公司
飞利浦电子在全球150个国家共有25万名员工。
飞利浦运用平衡记分卡(BSC)明晰了企业远景,使员工全力关注重要工作,并指导他们什么是绩效驱动因素。
飞利浦管理队伍运用平衡记分卡指导每季度的全球管理回顾,并把它作为一个机制鼓励持续改进和组织学习。
飞利浦运用了一套全球统一的战略分解流程,运用BSC绩效管理系统把战略落实成具体可衡量的目标,保证所有员工都聚焦关键目标和首要任务。
高级管理层从设定年度运作目标和目标值开始,然后把它分流到整个组织的各个层面,最终落实到全球各分支机构和事业单位的目标。
飞利浦BSC小组负责考核当前取得的进展与企业愿景之间的差距,把长期战略与短期行动连结起来,并帮助员工理解他们的行动对公司实现目标的影响力。
飞利浦电子设定了三个层次:
[1]战略回顾记分卡;
[2]运作回顾记分卡;
[3]经营单位记分卡。
他们打算在2003年引进第四层次的记分卡,即员工个人记分卡。
各经营单位为其平衡记分卡的四个角度都制定了关键成功因素。
管理团队一起讨论并最终决定哪些关键成功因素使他们区别于竞争对手。
他们使用了"价值图"的方法,即通过分析客户调查数据,发现客户对飞利浦与竞争对手产品价格相比的看法,从而确定客户角度的关键成功因素。
经营单位的管理团队通过这些客户需求,即客户角度的关键成功因素,发现了哪些流程角度的关键成功因素对实现客户的关键成功因素作用最大。
他们认为客户与流程角度的关键成功因素关系最为密切。
能力的关键成功因素是对其他三个角度目标的综合分析而得来的。
财务方面关键成功因素则是标准的财务汇报指标。
各经营单位设定了当年、两年后和四年后的绩效目标。
这些目标是基于对多个因素的分析:
客户基数,市场大小,品牌资产净值,创新能力、达到世界级绩效的要求。
各经营单位四个角度的绩效指标的例子如下:
*财务-赢利,运营收入和现金流,运营资金和库存周转率
*客户-市场份额,客户调查排名,重复订单,和客户投诉
*流程-流程周期"缩短比例率",工程改变数量,设备利用率,订单响应时间,流程能力
*能力-领导能力,每位员工培训天数,参与质量改进小组工作
经营单位的这些绩效指标通常源于高层组织常见的六个驱动指标:
赢利收入增长,愉悦客户,满足员工,优异运作,组织发展和IT支持。
这六个因素分别从四个角度驱动绩效改进,它们就象是BSC的音律,每个季度都用来回顾各事业单位的绩效。
他们开发了运作记分卡监控业绩。
绩效数据自动从内部信息汇报系统传入在线BSC并生成报告。
BSC使员工清楚每天应该做什么才能实现业绩。
在线平衡记分卡系统使用了交通灯颜色[绿,黄,红]来直观地表示当前绩效是否成功地实现着目标值。
平衡记分卡给飞利浦全球集团带来的价值是,它创建了一个全球沟通系统,所有分支机构都能够分享最佳实践,共同协作并解决问题。
平衡记分卡方法对飞利浦的文化变革流程也起到了很大作用,使飞利浦变成了一个学习氛围更浓厚的学习型组织。
平衡记分卡应用案例:
BSC与KPI的融合
H公司的绩效和薪酬管理问题在目前国内很多企业都存在,针对这些问题,笔者认为采用BSC和KPI融合的思路比较合理。
BSC的核心思想是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个维度指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核--绩效改进以及战略实施--战略修正的战略目标过程。
它权衡了财务和非财务考核因素,同时也考虑了内部和外部客户,将短期利益和长期利益的相互结合,还将比较抽象和宏观的战略目标分解,形成具体的、可测量的、内化的指标,并把它落实至具体的工作行为当中。
但BSC并非完美无缺,即使在美国宣称采用BSC的企业中,至少也有50%没有完全发挥这一工具的潜力。
曾经倍受推崇平衡计分卡技术,近几年在实践中失败的案例不胜枚举。
BSC在中国企业实施过程中主要遇到以下困难:
第一,四个层面指标的创建和量化难度大。
财务维度的指标创立与量化相对容易,但其他三个维度量化指标的信息不易收集,比如客户维度的市场份额、客户满意度等指标的数据难以获得。
第二,形式与内容复杂,成本高昂。
BSC需要全员参加,建立过程在企业,部门、经营小组和个人层面上分层展开,企业需要付出巨大的人力、财力和时间成本。
第三,寻找结果与趋动因素间的关系难。
第四,企业容易遇到沟通与共识上的障碍、组织与管理系统方面的障碍、信息交流方面的障碍、对绩效考核认识方面的障碍等。
另外,BSC对企业的管理水平提出了很高的要求:
高层管理人员的支持和推动;较成熟的绩效管理、能力评估、浮动工资制度等体系;比较好的IT支持系统;需要专业的战略和人力资源管理咨询等。
关键业绩指标法(KPI)是将企业战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标,它既反映战略执行的效果,也是对战略决策执行效果的监测指针。
通过KPI的导向作用,使企业战略得以层层贯彻,将公司整体目标转化个人努力方向,使员工个人工作目标、职能部门工作目标与公司战略发展目标和谐一致。
KPI的困境及适用范围:
首先,KPI量化指标能否真正对企业绩效产生关键性的影响,取决于KPI指标的分解和选择技术的高低。
对于职能型部门和岗位,绩效周期较长,用KPI指标很难进行考核。
其次,KPI目标值的设定也很难做到准确,而且设定后往往还需要进行重新调整,这又增加了企业的协调成本。
KPI法适宜于比较容易定量化考核指标的岗位,如生产型或销售型的工作;而不适宜于职能性工作和事务性岗位。
适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系的岗位,如总经理、副总经理,而对于则跨部门的团队管理则不太适合。
KPI和BSC两种方法各有优缺点(见表2),融合BSC和KPI两种方法,可以相互借鉴和融合,实现扬长避短。
结合H企业自身经营实际、企业文化和管理现状,吸收BSC和KPI两种绩效考核方法的精髓,该企业绩效薪酬体系的设计思路是:
将绩效考核体系分为总经理、副总经理、各部门负责人、科室和班组负责人、一线员工五个层级进行。
总经理和副总经理级别的考核指标设计采用KPI方法,后三个层级采用BSC方法;直线部门考核指标的设计遵循"收益最大化"思想;职能部门围绕"费用最小化"设计指标。
考核体系的设计过程是,先绘制战略地图,从不同的维度对企业的战略进行分解,然后分析出企业的经济利益价值驱动因素和公司关键成功战略要素,据此建立企业的关键绩效考核指标。
H公司绩效考核指标设计的步骤是:
第一步,梳理企业战略,确定阶段性目标。
第二步,绘制战略地图,从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解。
寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素,通过对关键经济利益价值驱动因素分解,从而得出企业的关键成功要素,如销售增长率、现金利润率增长、固定资产收益增长等因素。
第三步,提取企业的KPI,对关键成功因素的进一步分解,获得中高层管理者的KPI。
第四步,从纵向和横向上将公司层面的BSC和KPI指标分解到部门、子公司,然后逐级分解到各级岗位,形成部门、科室、班组和一线员工的平衡计分卡,以确保关键绩效指标对战略目标的支持。
五级绩效薪酬体系设计
在梳理和明晰了战略与愿景之后,H公司建立了基于BSC和KPI的绩效评价体系。
该绩效评价体系共有五个层级。
1.总经理级
总经理的考核由上级机构来进行,采用KPI考核的方式(见表3),KPI的完成情况与总经理的月度工资系数直接挂钩。
2.副总经理级
副总经理层级的绩效考核由总经理直接进行管理,采用KPI考核的方式(见表3),KPI的设计遵循SMART原则。
副总经理KPI的完成情况与其月度工资系数直接挂钩。
3.部门负责人\科室负责人\一线员工级
这三个层级的绩效考核采用平衡计分卡方法。
在公司战略和经营目标的基础上,依公司级平衡计分卡和部门对应的副总级领导的KPI,制定相应部门级的平衡计分卡;依部门平衡计分卡和科室专有指标制定科室平衡计分卡;依科室平衡计分卡及一线员工岗位特征制定一线员工的平衡计分卡。
部长、科室长(基层管理者)分别对部门平衡计分卡和科室平衡计分卡负责,一线员工对自己的平衡计分卡负责。
各级平衡计分卡中的指标包括上级领导的绩效考核指标的分解和各部门、科室、岗位专有指标。
BSC采用百分制,指标按照权重综合得分与被考核员工的绩效工资系数挂钩;否决指标为对公司经营管理造成巨大影响的指标,与被考核员工的绩效工资系数挂钩。
配套的薪酬激励制度
H公司的薪酬管理的目标是确满足企业未来战略发展对人才的吸引、保留、培育与激励的需求。
公司采取以下薪酬激励策略:
一是岗位薪酬和能力薪酬相结合的策略,在员工的薪酬结构设计中充分体现职位和能力两方面的要素,保证在同工同岗的基础上按贡献大小实行分配。
基本的薪酬结构为:
员工薪酬总额=固定收入+变动收入+福利。
其中,固定收入为基本工资加岗位特贴,基本工资根据不同职位和职级的规定基本维持不变。
变动收入为:
岗位工资+绩效工资+奖金,绩效工资=员工标准绩效工资×员工考核系数,岗位工资则根据绩效工资的情况以及公司的薪酬管理制度进行适当的调整。
二是遵循"效率优先、兼顾公平"的原则,在公司级别初次分配的时候体现公平原则,在部门内部再次分配的时候体现效率原则。
所有的员工的薪酬都必须与公司的销售收入和利润额挂钩,根据不同系统或部门的工作特点制定差异化的分配方案。
三是员工晋升制度与绩效薪酬制度密切结合。
人力资源管理部门将员工每月的绩效考核结果归档,形成员工的职业发展计划的系统资料。
同时,管理层人员一方面根据考核结果和工作表现,发掘优秀员工,优先予以提拔重用,并进行后备人才的培养。
另一方面,通过对绩效考核结果的对比、分析,找出员工素质与任职岗位的差距,按照公司的经营方针和长远发展战略的要求,设计并实施有针对性的绩效改进计划,及时提高员工的能力和水平。
总经理年终考核依据总经理的年度指标,参照月度考核结果。
若完成年度指标则补全该年度中工资系数小于1的月份的所有工资,然后再由上级公司额外奖励10万元;若没有完成指标则无任何奖金激励。
副总经理层级年终考核依据副总经理的年度指标,参照月读考核结果,若完成年度指标则补全该年度中工资系数小于1的月份的所有工资,然后再由公司额外奖励6万元;若没有完
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