亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析.docx
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亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析
亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析
在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里,一名顾客对他的牛排不甚中意,因此叫来服务生。
服务生在礼貌地听完他的埋怨后,平和而迅速地拿走牛排,叮嘱厨房另烤一块更好的送来。
这看起来是一件专门平常的事件,但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。
这次变革的目标是将那个差不多是亚洲治理最好的公司之一,变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。
这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验,同时更注重细节。
在变革过程中,香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判,也通过让经理改变他们的治理方式,使职员干得更好,并从中学到了许多新的东西。
变革结果是令人中意的,那个亚洲连锁酒店赢得了来自旅行杂志和旅行机构的更多奖项。
它因其治理能力受到赞扬,它的职员学到了更广泛的技巧。
当该地区其他酒店财政恶化时,其盈亏表一直保持盈利状态。
香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。
它的走势超过市场大盘走势。
FarEasternEconomicReview杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一,其中它在酒店行业中排在首位。
“从某种角度看,亚洲金融危机对我们来讲是好事,因为它促使我们重新审查自己的经营方式。
即使在危机之前,我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序:
他们想重组流程,培养多技能的职员。
而这次危机提供了更大的动力。
”香格里拉亚洲财务总监MadhuRao在同意Asiaweek杂志采访时讲道。
变革转折点
对整个酒店行业来讲,亚洲金融危机可能是一场灾难。
但关于香格里拉而言,它成为额外的变革动力,尽管公司已取得成功,并受到赞扬,但从长远来看,它缺乏连续成功的关键要素。
转折点是在5年前,当时,DavidHayden,即后来该公司的行政总裁,感到有必要建立企业文化。
他认为,当职员从香格里拉的一个地点调到另一个地点时,应有一根共同的纽带,使所有职员都感到他们是在为一家大集团工作。
“了解该公司差不多专门成功这一点专门重要,”集团人力资源部主任AkikoTakahashi讲,“我们并不是因为出了咨询题才变革,也没有促使我们变革的危机。
我们只是想事先做一些情况使我们取得更大的成功。
”
因此,正因为如此,我们的变革打算才变得更加困难。
因为人们专门自然地认为:
“什么缘故要变革?
我们差不多是亚洲最好的公司之一了。
”为了变革而做的许多努力都因此付之东流。
香格里拉意识到,它需要做的是基于一些基准建立一个平台。
这些基准应是最好的,而且要与企业文化有关。
关于香格里拉来讲,基准产生差距,使职员认为:
“我们需要做得更好。
要成为最好,我们必须如此做。
”
为了关心实现企业的组织变革,香格里拉聘用了Takahashi。
她从零售业起步,然后涉足酒店行业,后来成为喜来登酒店(Sheraton)的人力资源部地区经理。
在她到香格里拉前,她受聘于BankofAmerica银行。
“我经历了三个不同的行业,我明白如何利用各个行业的最佳典范。
”
Takahashi加入香格里拉后,迅速找到了该公司职员需要具备的个人素养:
自豪而不自傲。
一些香格里拉职员开始变得专门自豪,达到了傲慢的程度。
“曾有一段时刻,人们对能在香格里拉工作感到专门自豪,以至于顾客进来时,他们表现得像孔雀般自豪。
这是最可怕的情况。
”有鉴于此,集团公司培训的信条改为:
你越优秀,越要谦虚。
因此,酒店行业中一个至关重要的情况是:
服务。
Takahashi连续道:
“我们期望职员在与顾客打交道时,就做出决定,这可能是专门简单的情况。
当顾客埋怨时,服务人员应自动解决咨询题,而不是讲,‘我要去咨询我的主管。
’这是我们承诺实现的一个简单观念。
”
是治理咨询题
这观念看起来简单,但香格里拉专门快意识到它实施的难度。
公司在变革中触动了各种文化因素。
Takahashi最后不得不承认:
“是的,这观念的实施专门困难,专门在亚洲文化中。
如果你将它在中国文化中推行,那就更难了。
”
许多改革的经理了解到,一样而言,亚洲文化——专门是中国文化——的某些方面使权力下放之类的观念实施变得困难。
职员通常会迅速服从主管、向上报告咨询题。
他们克制自己不做决策。
就像他们在家里一样,亚洲职员往往等待老总——或家长——决定。
这涉及到尊重咨询题而非愿不情愿的咨询题。
因此,香格里拉决定,在变革前期要做的一件情况是,逐步排除文化在这些以及其他方面的阻碍。
Takahashi讲:
“我认为在任何一个国家,我们都不可能去改变它的文化,我们只能承认它的阻碍。
如果否认它的阻碍,将会使我们变得麻木不仁,因为我们需要在国际环境中经营。
”
因为如此,香格里拉只为它在各个国家的分公司制订了一些差不多的服务规范。
按照集团公司的调研,亚洲人的友好态度可归结为一些有用的东西,如尊重、礼貌和忠诚。
集团公司将文化之间的细微差不留给各个国家负责的经理处理。
在平稳了文化因素后,集团公司下一步将注意力集中于治理方面。
它在中国的成功体会生动讲明了文化和治理两者之间的重要差不。
Takahashi讲明讲:
“老总和职员之间的关系中有一部分属于文化范畴同时是固有的,而另一部分被认为不真实的,是我们公司自己的文化,它是经理们认为理所因此的那部分。
”
集团公司想集中精力解决的是:
不管你到哪里,咨询题差不多上一样的。
因而,治理人员的职责是认可它,努力解决它。
在实施变革方案之前,人们往往会讲:
“哦,这是中国,那是行不通的。
因为人们不情愿承担责任。
”然而,集团公司调查表明,在中国,人们情愿承担责任,他们想同意更多的挑战。
”
因此,香格里拉决定从治理人员的那个观点着手。
它不否认文化之间的差不,但它重点要求经理制造一个特定的环境,使职员不再可怕作决定。
Takahashi讲:
“这就要求培训经理人,使他们想那样做,而不再是以文化咨询题为挡箭牌。
文化咨询题是一个认知咨询题,而不是一个障碍。
”
由于调查详尽,香格里拉开始意识到,那个要紧的治理咨询题到处都一样,咨询题出在可怕的心理上,即可怕职员负责、可怕失败、可怕被老总责骂。
他们有时感到经理不承诺他们做一些事。
经理必须学会放权,让职员作决定。
“因此我们的策略是,第一通过反复灌输作决策的重要性,并培训我们的经理不要因职员犯错误而惩处他们,以逐步排除可怕心理,”Takahashi讲,“其中又以经理对犯错误的反应为重点。
”
这一进程使该公司改变了它对经理成功的评判标准。
它的高级经理现在关注一些他们往常从未注意到的情况,他们现在大力强调人员治理技巧。
所有经理都能够看到他们在调整调查中所得的分数,这提升了他们制造环境推动职员主动性的意识。
公司将经理分离出来,作为关键的结果区域,他们是培训的关键因素。
公司在顾客的价值、顾客忠诚的重要性以及顾客终身价值等方面进行了大量的培训工作,使人们意识到,要想使顾客再来,并不单单是微笑的咨询题。
放权机制
公司已建立了一些机制,关心下放权力给其职员。
它参照了财务机构的做法,将授予的职权限定为一定的金额,例如讲,一个职员最多能够支配1,000美元。
现在公司正查找方法,将那个机制应用到非治理层。
当一个职员与顾客打交道时,如果他不是治理人员,就有一个规定的金额。
不管是什么花费方式,只要职员觉得那样可使顾客中意,他能够随意支配它。
Takahashi讲:
“往常,我们对此专门模糊,我们只是有理性认识。
但在实践中,最好是不要概念化,越具体越好。
如此人们才会明白他们的权限是什么。
因此我们明确地规定了具体的授权。
”
在规定权限时,公司实行治理层所讲的“定义行动的框架”。
如此,人们专门清晰“干好工作”的含义是什么。
ScandinavianAirlines航空公司的前行政总裁JanCarlzon如此定义他公司的框架:
“我们第一是要保证安全,其次是准时,第三是其他服务。
因此,如果你不顾飞行安全,准时起飞,那么你的行为就超出了你的权限框架,同样,如果你为了两箱饮食服务的肉而没有准时起飞,也是超出你的权限框架。
那确实是我讲的框架的含义。
你给予职员一个框架,在那个框架内,你能够放手让职员发挥。
”
香格里拉用的另一个重要工具是调整评估调查。
每一年半,集团公司就进行一次系统性评估,确定职员的态度是否象高级经理期望的那样。
调整评估调查测评集团公司的前景、领导力、监督、生产率,以及职员如何看待他们的薪金和福利。
总而言之,该调查测评10项内容。
咨询题完全是按照要求定做的,它不讲“我们将在所有关系中表现诚实和关怀。
”而是咨询:
“你的主管遵守指导原则吗?
你们每天谈论它吗?
你明白它是什么意思吗?
你明白得公司的前景吗?
我们公司怎么讲是如何样看待我们的?
”每一个职员,从行政总裁GiovanniAngelini到最底层的职员,都同意这项调查。
该调查关注的其中一件要事是权力下放咨询题。
权力下放使得公司的组织结构扁平化。
它一共只有五个治理层,如此能够更迅速地做出决定,比起治理阶层更多的组织,它的授权要容易得多。
前行政总裁Hayden过去常常讲,香格里拉是“通心粉”式的组织结构。
即是讲该公司没有等级结构,汇报渠道在整个组织内纵横交错,如同通心粉一样。
公司的目标是既要使组织规模足够大,以保持阻碍力;又要足够小,以保持灵活性。
这将是一个永恒的矛盾。
集团公司现在的职员已超过3万人。
经理们坦白地讲,他们期望公司可不能失去灵活性,同时期望它变得等级分明、较正规化。
当你想使一个大组织扁平化时,你的经理就必须增加治理范畴——即增加向他们直截了当报告的人数。
Takahashi讲:
“是的,我们正最大限度地扩大职员的操纵范畴。
走进酒店,你就会看到侍者、门卫、服务台职员、收银员、客户公关及其他所有为你入住酒店服务的职员。
我们讲过我们必须组合这些人员,因为从顾客的角度看,他们可不能将这些人员看作是来自不同的部门。
因此人们不再讲:
“这是我的工作,那不是我的工作。
”这就提出了新的挑战:
需要新的工作讲明、酬劳和提升制度。
它最大的阻碍是一些人认为他们不再有提升机会,但香格里拉相信这正是最需要做的情况。
在中国的实施
Takahashi认为,集团公司在中国需要做的情况是集中精力开发本地人员。
她讲:
“我认为中国优秀的人才还有待开发,他们勤奋、主动主动、聪慧。
但这只是现象,我们需要拓展他们的视野。
”
香格里拉经理对中国职员不太放心的是:
中国人太急于晋升,以至于他们失去了他们的进展空间,视野也变得专门狭窄。
他们往往没有必备的基础,就迅速得到提升。
有鉴于此,香格里拉尽力为他们提供露面的机会,带他们到国外,让他们转变职能,使他们成为万事通,而不是专家,以及鼓舞他们平级职位轮换。
Takahashi谈到了最初的艰巨:
“往常,他们拒绝如此做,他们想尽快得到提升。
现在情形完全不同了:
他们情愿花一点时刻或投资进行平行进展,为以后的成功做预备。
他们看到了许多人因为爬升太快而失败。
在所遇到的困难中,面子咨询题是其中之一,如果他们降职,他们会认为这是大丢脸面的事。
”
尽管集团公司在变革方面已取得了专门大成绩,但实际上,它只是开始,仍有许多情况要做。
现在变革进程已进入第五个年头。
在任何组织变革中,前三年只是灌输思想意识,第五年才慢慢开始行动。
展望以后,Takahashi讲:
“我期望那种意识深深扎根于日常行为中,扎根于我们组织的每一根纤维之中,建立一个值得顾客忠诚的环境,使香格里拉成为顾客的首选。
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