商务谈判教案五.docx
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商务谈判教案五
XXXXXXXXXXX教案
课程名称:
《商务谈判》 适用专业:
模块名称(章节)
第五章较量过程中的谈判策略
教 学 目 的
授课方式、手段
授课内容:
第一节处理需求与调动行为
导入案例:
姐妹分桔
有一个桔子,姐姐和妹妹都想要,争抢的结果是从正中间切开,一人一半。
这样的分配结果是否是最佳办法?
结论是双方都没有获得最大的需要满足。
原来,姐姐争桔子的目的是想用桔子皮蒸蛋糕,而妹妹的目的是想吃桔子肉,将桔子从中间切开,看似圆满,实质双方都白白丧失了一部分利益。
引入到谈判上,特别强调谈判前了解对手需要的重要性,避免在谈判中出现“自己花了很大代价却瞄准的是对方无关紧要的需要”。
分析内容:
作为卖方的谈判者,在谈判中可能存在哪几种需要?
一、态度、行为与需求
商场如战场,商务谈判好比是一场硝烟弥漫的战争,战斗的双方有着不同的背景和观点,有着根深蒂固的价值观,且往往是难以预测的,尽管谈判者都知道谈判需要合作,但却常常误认为合作要建立在改变对方的态度和行为的基础上。
例如:
当对方的态度与行为有所偏差时,总是愚蠢地横加指责,结果极大的伤害了对方的自尊心,进而引起反感和厌恶的心理,给谈判带来了致命的打击。
谈判的态度与行为,可以直接体现出谈判者的宗旨、意图、心理。
善于利用它的谈判者可以借此减少失误,也可以通过窥视对方的态度与行为,对对方进行正确的分析、判断和估价,从而采取最有利的策略。
谈判是在人与人之间进行,人性既可以成为我们进一步谈判的一种阻力,也可以成为一种促进力,在商务谈判领域,“人性”的基本需求内容一般涉及:
人的安全需要、经济利益的需要、归属需求以及获得尊重的需要等。
二、探测对方的需求
在较量的过程中,需求和对需求的满足是谈判的共同基础。
探测对方的需求的手段和技巧:
1、通过提问了解对方的要求。
2、通过聆听了解对方的要求。
3、通过对方的举止了解其需求,如咳嗽往往有许多含义。
三、提出自己的要求
1、提出适当的要求。
对谈判中提出的要求,首先要有利于缩小分歧的范围,缓和矛盾。
在试探阶段之后,应审时度势,找出双方的一致点,反复多次,最后逐渐集中到双方都能看到的最后一个难点上。
2、提出极端要求,回降低对方的期望,使对方更加愿意妥协,如果其中还混合着适度的要求,谈判者可以给对方一个选择的机会
四、满足需求
1、满足对方的安全需求,可以使对方产生信任,诚心诚意地与你交往,积极响应你的建议和主张。
2、满足对方的经济利益需要,在谈判的时候,不要把对方当作你要捕获的猎物。
3、满足对方的归属需要,人们需要在一个能相互同情、相互帮助、彼此信赖的集体中生存和发展。
4、满足对方自尊的需要,俗话说“你敬我一尺,我敬你一丈”。
五、冒犯需求
有许多时候,人的态度和行为发生在一怒之下,人的好胜心是很强的,有时候你尊敬他,崇拜他,他或许会无动于衷,但是,如果你蔑视他,嘲讽他,他会为了赢得你的尊敬和崇拜而竭尽全力。
六、调动对方合作的技巧
(一)采取低姿态
(二)大智若愚
(三)最后通牒
(四)抵制不合理要求
(五)个性针对策略
有一则笑话是说,如果啤酒里有一只苍蝇,美国人会马上找律师,法国人会拒不付钱,英国人会幽默几句,德国人则会用镊子夹出苍蝇,并郑重其事地化验啤酒里是否已经有了细菌。
这则消化,最起码说明了不同国度的人们个性不同,作为谈判的双方,个性必不相同,谈判策略应与谈判者个性相适宜。
第二节排除障碍
一、避免争论
不管对方怎样激烈地反驳你,不管他的话怎样与你针锋相对,不管他怎样一个劲地想和你吵架,你也不要争论,你应当时刻想到你是在与对方合作,而不是与他们抗争。
许多谈判者在听取对方发表反对意见时精神非常集中,他们在设法从对方的异议中发现一个可以赞同的论点,并把这个一致的论点重新发挥一番,然后在此基础上继续洽淡。
二、避开枝节问题
谈判者往往会因为一个与谈判毫无关系的问题而陷入争吵,聪明的谈判者一般都不接对方的话茬与之争论,除非他直接对你介绍的商品设置了障碍。
三、既要排除障碍,又要不伤感情
1、不责怪,不申斥。
这种战术的指导思想是:
要让对方保住面子,尽量不伤他的自尊心,同时,又指出对方的错误。
2、让步。
在回答对方的辩驳之前,你若能先做一些让步,就可以消除其锋芒。
3、尊重对方,“让我认真考虑片刻”或“这很值得考虑”的说法很受欢迎。
4、转移目标。
如:
“您知道,像您这样想的人多极了,可是……”等。
5、先唱赞歌。
如:
“我知道你这个人既真诚又公正,所以,我才想告诉您我们的分歧究竟是怎样产生的。
”等
四、何时排除障碍
在一般情况下,只要出现障碍就应当立即排除。
但在以下几种特定的情况下,不立即排除障碍或拖延回答质疑是完全正确的。
1、过早提出价格问题。
如:
在谈判的初期,谈判者还没有激发起对方的购买欲望,也未能完全展示产品的价值时,就提出价格问题。
2、提前提出问题,对方提出的质疑与正在讨论的事情无关,允许拖延回答。
3、琐碎无聊的问题。
五、先发制人排除障碍
就是在介绍商品时采取充分的事先“预防”措施,防止他们率先提出问题,形成障碍。
六、排除障碍前应做的事情
1、开口回答前要认真聆听对方的问题
2、要对对方的意见表现出兴趣
3、不要过快做出回答
4、在回答问题之前复述一下对方的异议
七、不可对对方的心理障碍大做文章
第三节应变策略
一、思想准备
谈判者要有随机应变的思想准备
二、基本策略
1.不理会对方的叫嚷
2.接受意见并迅速行动
3.反击污蔑不实之词
4.缓和气氛
5.及时撤退
6.深谈细叙以待转机
7.转变话题
8.甘作替罪羊
9.扰后再谈
第四节施加压力与解除压力
一、谈判中的压力
商务谈判较量中,双方都尽可能给对方制造压力,希望谈判结果对己方有利,在谈判中,如果压力策略运用得当,对谈判的成功将有促进作用,但是,不讲究方法策略的乱施压力,也会使谈判出现故障,当我们遇到高压时,应花时间去考虑,怎样解除这些压力,并想办法给对方施加一定的压力,最终使谈判达到成功。
二、大兵压境
谈判开始,对手可能向你提出许多刻薄的要求,其目的就是向你施加压力,以便降低你的期望水准,并动摇你的信心。
例:
卖方在谈判中,只有三项要求,但却故意附加另外两项要求。
在谈判中,卖方只对附加的两次作出让步,而迫使买方做出实质性的让步。
该种策略的特征:
1.最初的立场是极端的
2.有限的权力
3.情绪化
4.很少相应让步
5.让步是吝啬的
6.无视“死亡线”
三、软硬兼施
又称双簧戏,一般在使用之前,应进行仔细的策划和排练。
重要的问题在于选择角色。
“白脸人”必须真正具有进攻性和威慑力,使人望而生畏并易于被人激怒,而“红脸人”必须善于逢场作戏,左右圆滑,十分理智。
四、设计既成事实
买方运用这种手段向对方施加压力的办法有:
先向法庭控告,然后再设法庭外调解;先侵犯权益,然后再商谈补救措施;先将买进的原料进行表面处理,造成既无法退货又无能力清偿这笔债务的压力等。
卖方经常采用的手段包括:
将有问题的商品延期运到买方,令买方没有时间要求更换和退货,因为此商品正处于销售季节;收取A级品的货款,却送出B等级的货物等。
五、制造阴差阳错
在谈判的激烈争论中,有时故意错误地概括对方的意思,会立即使对方纠正你的错误,这样,压力就会从你身上再次回到对方身上。
六、走出僵局
对付僵局的办法可分为两步走:
一是事先避免,二是事后解决。
事先避免僵局的办法有:
互惠、多次齐头并进策略等,事后解决僵局的办法有:
1.改变付款方式
2.更换谈判小组的人员或领导者
3.变换商谈的时间
4.调整冒险的程度
5.改变原定的目标
6.改变售后服务的方式
7.改变交易的状态
8.改变合同的形式
9.变换数字或百分比
10、找一个调解人
11、安排高级会议或热线电话
12、让对方有更多的选择余地
13、特定一些规格或者在条件上稍加修改
14、设立一个由双方人员参加的研究委员会
15、说些笑话,缓和气氛
七、分而克之
在多人参加的谈判场合,谈判的一方常常会向另一方的某一位成员下手,争取这一成员的好感和支持,以便从内部进行突破,致使其受到两方的攻击。
八、驳击威胁
常用方法有:
故意不理会他,当做不晓得这回事;将它当作一种玩笑,表示漠不关心等。
九、出其不意
这种策略表现为手段、观点或方法的突然改变。
遇到这种情况,应保持冷静,以免丧失心理平衡,多听、少说,必要时叫暂停,探索对方奇袭的用意。
十、粉碎诡计
在谈判中,有些谈判者会采取一些不正当、不道德、;令人不悦的手段和伎俩,这些手段和伎俩被称为谈判诡计。
常见的诡计及针对措施有:
1、假事实。
即睁眼说瞎话,破解方法是:
核查事实。
2、含混的权力。
破解方法是:
核查对方的权力。
3、可疑的意图。
当问题涉及到对履行合约的意图怀疑时,则可以把有关履约的条文列入协议中。
4、拒绝谈判。
不要因对方拒绝谈判而加以抨击,而要找出他们在“不谈判”中的利益。
5、心理操纵。
这种伎俩,是为了让你心里不舒服,使你希望尽可能快地完成这项谈判。
只要能把对方的伎俩识别,就能使之失效,更能阻止其“故伎重演”。
第五节实施让步
案例导入:
一位电气开关供应商被要求向中西部某承包商提出供货报价,但他按价格目录报价却遭到了对方的坚拒。
他被激怒了,质问对方:
“你为什么这样顽固,非要我按目录价格再打折扣?
”
对方回答:
“因为你去年向我的下属公司供货时就打过九折。
”
他说:
“那是因为双方是第一次打交道,我为了拉下回生意才打折的,是可一不可再啊。
”
对方说:
“那好,咱俩也有下回交易要做,就请也按第一次打交道的规矩打个折吧。
”
分析内容:
僵局产生的原因,如何走出僵局?
提示:
单方面作出的“善意让步”,不但不能“软化”对方的主场,相反,只能使之更加僵硬。
一、让步
在长期的谈判中,形成了一些比较理想的让步模式,但只有在谈判中灵活应用,才能获得较理想的效果。
总的让步原则是:
既没有大的损失,又使对方尝到甜头。
二、让步因步的选择
1.时间2.好处3.人4.成本
三、有效适度的让步
谈判中不要做无谓的让步,让步的节奏也不宜太快。
四、显著让步
一些谈判者先是要价较高,然后大幅度降价,在连续几次的降价让步后,令对方不好意思逼人太甚。
五、倾听也是让步
六、双方同时让步
一般规律是:
买主一开始只做小的让步,并放慢让步的节奏,而卖主开始则可做较大一些的让步,而后再放慢让步的节奏和缩小幅度。
七、让步中的错误
1.不要一开始就接近最后的目标
2.不要以为已经了解了对方的要求
3.不要认为期望已经够高了
4.永远不要接受对方最初的价格
5.没有得到对方的交换条件,永远不要轻易让步
6.不要轻易相信“不能妥协”的话
7.在重要问题上不要先做让步
8.不适当的让步
9.接受让步时不要感到不好意思或者有罪恶感
10、要忘记自己的让步次数
11、没有对谈判的所有问题做好充分的准备,不要急于开始商谈
12、不要花光你的弹性
13、让步的形态不要表现的太明显
14、卖方让步时,买方一般不要作相对的让步
15、在没有搞清对方所有的要求以前,不要做出任何让步
16、不要执著于与某个问题的让步
17、不要做交换式的让步
八、卖方的让步
让步内容如包装方面的让步等十四项基本的内容。
九、买方的让步
让步内容如接受批量订货等六项基本的内容。
第六节取得进展
一、摸着石头过河
双方在谈判中的让步都是以进展为前提条件的,在双方业务谈判中出现故障时,一般首先采取行动的一方是会处于不利地位的,如果把双方争论的焦点联系在一起的话,就可以提出进行交换的建议,取得一定的进展。
注意避免对方提供的交换条件是很容易得到的东西。
二、适度稳妥的进展
渐进式的进展方式常被买主用来和新卖主做生意,一般刚开始时买卖双方只签订一些小金额的合同,当每份合同都能顺利执行后,买卖双方再签订大金额的合同。
三、休会取得进展
休会具体方法有:
1、对方陈述其观点的中途,寻找借口离场。
2、据当时的情况,见机安排喝些饮料、安排酒宴或参观游览。
3、要求暂时休会。
四、打开僵局取得进展
五、以退为进
常言道:
退一步进两步。
意思就在于退是为了更多的进
如:
制造被迫退出的假象
1.先让一步
2.后发制人
六、暗度陈仓
这是一种转移对方注意力以求实现自己谈判目标的做法。
既在无关紧要的问题上纠缠不休,或在无意图的事情上大做文章,以分散对手在自己所关心的问题上的注意力,从而在对方毫无准备的情况下拿下一城。
例如:
在一笔技术设备买卖的价格谈定以后,某公司仍觉硬件部分价格偏高,想提出不要,又怕卖方说自己不守信用。
而卖方正好提出扩大散件的买卖,于是该公司将本来确定的散件采购清单按住不动,反过来与卖方纠缠硬件的优惠价,以此作为再扩大订单的条件,卖方一听买方可以增订且数量可观,于是认真与买方讨价还价起来,设法卖出其散件。
该公司就这样边讨价还价,边把不需要的设备从订单上撤消,而且散件价格又有所降低。
七、草船借箭
既虚张声势“攻击”了对方,侦察了对方,又达到了获得自己所需要的东西的目的。
八、诱“敌”深入
即有秩序地,耐心地诱发和引导对方的思路,使其进入自己的观点,最后达到一致,该策略一般遵循三项原则:
第一、有目的地诱,第二、有步骤地诱,第三、有预料地诱。
第八节如何对待竞争者
一、对待竞争者的态度和原则
(一)赞扬竞争者和尽量回避
聪明的谈判者一般都不主动提及有无竞争者的事情,一旦被提及,就要探明竞争者在对方心目中的地位,然后再谈,就有成交的希望。
(二)迎头痛击
办法之一是进行自己产品和对手产品的比较,这种比较不应做得过细,最好只谈论对方最感兴趣的那些特点。
办法之二是在对方头脑里为竞争产品撒播下一棵怀疑的种子,注意:
是否使用该方法,要以道德标准来衡量。
(三)承认竞争者但不轻易进攻
该观点介于以上两种极端的观点之间。
二、对待竞争者的具体方法
(一)一比高低
将自己的产品与对方心目中地位最高的产品进行逐次比较
(二)以褒代贬
例:
汽车销售商回答顾客说:
“××牌汽车具有多方面的优点,毫无疑问,它很漂亮,这里的经营商正在卖力地推销,发动机虽小但能长途跋涉,如果你不走快车道或不需要带人的话,您一定会喜欢它。
”言外之意,这种车搭载乘客的能力和安全性很值得怀疑。
(三)利用表扬信
自己产品的优点最好让有资格的局外人去说,而不是由谈判员自己来讲,如:
顾客的表扬信,大学、标准局等的检验证书。
(四)对比试验
在销售农具、油漆和计算机时经常直接对比试验。
(五)掌握竞争者情况
了解本行业动向,竞争者的全面情况,不至于落入被动竞争,如搞清竞争者的促销手段,产品类型等。
(六)突出自家产品的优势
(七)慎重对待竞争者的朋友
(八)与竞争者保持良好关系
三、对待竞争者的注意事项
警惕不道德的竞争战术
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20 年 月 日 第 页
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