BPR的案例.docx

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BPR的案例

浅析伊利集团分销及库存管理信息系统的改造

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作者：

熊文

　　可能是女孩子的缘故，对冰激凌有着特别的偏好，也特别在意。

知道伊利也是因为一次偶然的机会尝到了“苦咖啡”的浓重巧克力味道，后来才发现基本上在北京所有的商店或小卖部里，只要有冷柜的地方都能看到绿色标识的“伊利”。

当然随后就知道了伊利有液态奶以及奶粉等产品。

这三种产品支撑了伊利集团2000年的20亿元人民币的营业收入。

　　象很多大的企业的发展史一样，伊利也是从产品经营阶段，走向资本运营阶段，再到现在的品牌经营阶段，这样一步一步走过来的。

作为品牌品牌经营的重要手段，信息技术被提到了绝对的高度。

伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于Internet的集中式管理信息系统，从而将各事业部、分子公司、经销商、各级代理、各个商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、畅通地衔接起来，以达到与市场的“绝对亲密接触”。

　　给一个理由先

　　做一件事情总需要理由，尤其是对于投资巨大的信息建设的项目来说，理由更显得重要。

“其实理由就来源于企业的实际业务发展需求。

”

　　伊利集团的信息技术负责人付冲首先为我们举了两个有意思的现象。

在中层领导开会讨论关于下一季度或年度的生产和销售计划的时候，最常见的事情就是：

底气不足、论据不充分。

因为有的人认为应该计划增加40%，有的人又认为应该计划增加50%……当在详细探听理由时，基本上又都是以“去年或上个季度的销售情况不错，看发展态势也不错，总应该比去年或上个季度要强吧！

”为由。

没有确实的数据支持，就很难做到细分市场、了解市场以至采取各种手段应对市场的变化。

　　还有一个现象：

在北京利客隆连锁超市集团的采购部门可能同时出现了3名伊利集团的销售人员上门的尴尬场面。

怎么了呢？

这与伊利目前的管理结构有关。

伊利集团共有三种产品：

液态奶、奶粉和冷冻产品。

因此也就有三个事业部，并且是相互独立经营运作、独立管理结算。

自然很容易出现以上的现象。

因而就面临着要整合企业资源，避免资源浪费的亟待解决的问题。

　　选择外包的方式

　　于是，伊利集团从2000年底开始进行改造和建设。

该由谁来做呢？

对于一个传统产业的企业来说，要想自己独立完成开发、实施、应用这样的系统所要面对的难题实在是太多，人才、时间就是其中最关键的两个难题。

　　目前，伊利集团的信息技术方面的人才也只有不到30人，而且相对而言，他们的专门作业能力并不强。

其次，伊利一直是以“领跑战术”作为主要竞争手段，不论是从产品上还是从技术设备上都要走在行业内的最前线。

因此时间上的领跑一定程度上决定了竞争优势。

于是，伊利决定采用伟库网提供的ASP平台产品及服务，实施并运用分销系统及库存管理系统。

　　改造也就意味着冲突。

　　在采访中，付冲告诉记者，在实施这套系统的时候，传统业务流程显然在很多方面是与现代的业务流程存在差异。

在处理这些差异的时候，伊利采取了“尽量改变”的态度，将逐渐改变过去多联传票的传递，代之以信息流的传递，使业务的处理速度和流程变得更加清晰，在此基础上将有可能改变现有的部分手工处理流程。

当然这并不就意味着伊利要大动干戈了，而是系统的整体思路仍然按照伊利的管理特点来量身定制，只是在某些具体的业务环节上有所完善和补漏。

　　举了例来看看业务流程的改变。

在实现了新的系统的应用之后，北京奶粉的郊区业务、市区业务的定单都将通过区域经理审批，并报送大区经理批准后发送到总部；而在过去，大区经理无法做到审批。

首先是因为双方在不同的区域；再者是因为没有可以实时的各种库存、销售、应收等各类数据的参考。

　　统一分销模式

　　目前伊利集团在全国有三大业务事业部，然后按照地区的分布又分为几个大区，在全国共有近百家分支机构和销售办事处，生产厂近30家，而要面对的各种代理商和经销商也达到了5000家左右。

面对如此庞大的销售渠道体系，没有好的管理手段就只能走向混乱，进而也就会影响到企业的生产经营等各方面。

　　伊利就是要将这套系统应用在有效地管理其供应链中的下游方。

首先，伊利集团各大区事业部将直接面对其所有的排名TOP的大客户、分销商、分子公司。

譬如，这些大客户的定单直接下到大区事业部，然后又从区总部根据定单的内容决定应该分配到哪个具体的相应的分子公司，并且根据各分子公司各地的库存情况来调配。

然后再由这些具体的分子公司实现为客户配送和服务等环节。

　　这样从一定程度上解决了几个问题：

其一，避免了以前客户需要和不同的伊利的事业部的分子公司公司打交道的比较混乱的局面，而中间的各种环节也自然相对简单明了了。

其二，从资金上，解决了三个独立的事业部为应收款如何收的问题而“争斗”的问题，从系统中自然很清楚地标明了每家应收的具体数字。

　　其中可能会遇到的问题，主要来自于原先各个不同地区的销售经营模式的差异，而现在都要整合成相对统一和固定的模式。

因为在实施了此系统之后，原先根本不规范的操作根本不能运行，譬如可能出现的一些销售个人的黑箱问题，应该货到付款的由于诸多原因而没有真正实现的等等，这些都将在透明的销售管理系统中被取代。

　　另外，伊利还有另一种销售方式－－“冷柜销售”。

即直接由伊利在各个零售点配置冷柜，并由专门的配送队伍直接将产品送达到这些冷柜。

目前这种销售方式只在呼和浩特实行，共有4000个冷柜，200辆运送车。

这样能节省其中的多个经销环节，实现利润在伊利方最大化。

当然我们也不难看出，这样在前期的投入成本上非常高。

伊利集团将在进行成本效益比较之后确定在全国其他地区实行这种直销方式。

因此，伟库网的这套系统目前也能对这种销售方式进行了科学化管理，合理分配配送运力，统筹安排配送货物，实现效率最大化。

而且伟库提供的这套系统是柔性配置，从管理分支机构的分销和库存开始，将扩展到财务管理，甚至是客户关系管理等方面，能为将来伊利大范围采用电子商务平台的直销方式做好准备。

　　建立虚拟仓库

　　目前伊利集团在全国共有大约60个大库。

由于不同事业部经营的产品的特性不同，因此对仓库的要求自然也不同。

譬如说液态奶由于保质期只有两天，基本上在从产品下线就不进入企业的生产仓库，而直接进入物流配送中的仓库或在非常短的储存后就进入到流通领域。

而且，对于伊利的冷饮及液态奶产品有很明显的淡、旺季之分。

因而能在旺季来临前有足够数量的产品的储备以及淡季有合理的储备量就都显得非常重要。

因此，对于物流配送中的库存管理的要求非常严格。

　　通过这套系统的建立，伊利希望能建造一个全国性的一体化仓库，将全国仓库统一管理，并实现仓储商品的合理调配。

目前一般的较为有效的库存管理方法是ABC分类，未来系统将能实现仓库群单体和整体的存量ABC分类。

为此，伊利集团还新近招标购进了300台电脑，准备放置在其在全国的各个分仓，使每个分仓都能在这套系统上运作，并实现实时的数据监控。

目前伊利的管理者能从系统中看到全国各个事业部库存的总金额和各个商品数量分布（以便商品调配），各个地区每种商品的存量ABC分类，全国每种商品存量ABC分类，每种商品安全存量以及每种商品批次的保质期管理等。

　　人们常说理想状态是要实现“零库存”。

似乎在这里需要重新理解它的含义。

如果伊利真的实现真正数字上的“零库存”，伊利的各种经营活动就根本没有办法正常运转。

毕竟，伊利的产品仍处于需求远大于供应的状态。

而这个“零”应该是指没有生产库存积压，以及商品的流转率非常高。

当一批商品进入仓库后，我们能知道它将在几小时后进入到某个商业流通环节去，这样就能安排具体的下一批产品的进库。

这样所体现出来的是同样物理面积的仓库地最优化的使用，也可以从另一个角度来解释“零库存”即是供与求在零点上的平衡。

　　记者点评：

不要轻言“下课”

　　现代企业制度要求企业采用现代管理方式。

而在从传统管理方式走向现代的管理方式的过程中，各种手段发挥效力是需要一个过程的。

我们知道，中国足球界最常见的就是先请一个国际知名教练，而在几场失利后就大喊“下课”。

到头来，球队得到的就是不停地动荡和不断变化而不定型的战术打法。

相似地，信息技术的作用就象国际知名教练一样都已被众人所认可，可是不给它一个时间适应，希望它能立竿见影，只能造成对它的失望。

这个过程不仅是操作习惯的变化，更重要的是意识的变化。

一提到思想观念的变化，怎能不给它一个时间呢？

　　同时，我们也注意到企业对于信息技术的需求应该切实地从企业业务需求出发，然后带动起其他环节的发展和完善。

这样的作用不是“推动”而是“拉动”，效果显然会不同。

伊利就希望通过对销售系统和物流系统有科学化的管理，以实现对市场的紧密跟踪，紧紧抓住市场的脉搏。

柯达（电子）重组流程

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一、柯达（电子）重组流程的过程

柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。

该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。

该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。

公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。

如图1所示。

图一：

柯达电子（上海）有限公司流程重组前的组织结构图

在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。

该公司产品的生产流程如图2所示。

图二：

柯达电子（上海）有限公司流程重组前的产品生产流程图

在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。

物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。

各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。

结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。

各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。

各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。

1997年3月，盛行于美国的流程重组（Reengineering）的热潮传到了柯达电子（上海）有限公司，公司决定对其生产流程进行重组。

由于公司规模本身不大，业务单一，而拟重组的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织重组小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。

其重组过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。

原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。

该公司经过重组后的组织结构如图3所示。

图三：

柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图

经重组后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。

新的流程图如图4所示。

图四：

柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图

重组后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。

CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。

流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。

顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。

二、重组流程给柯达（电子）带来的变化

经过重组流程后，柯达电子（上海）有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。

不仅如此，重组流程的后果的直接承担者--部门经理，从他们自身的变化上更能看出重组流程的本质所在。

经过重组，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们对此有着深切的体会。

主要表现在：

（1）责任扩大，工作强度提高。

重组流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是，重组流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意度负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。

在重组流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见；重组后，各产品经理早出晚归则司空见惯。

（2）权力的扩大。

重组流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。

而重组流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策。

由此，他们的自主决策权迅速增加。

（3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。

重组前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。

尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互“踢皮球”，推卸责任，纷纷到执行经理那里打小报告。

因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。

重组后，原来需要外部配合的活动“内部化”了。

各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了。

由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。

（4）工作效率提高。

在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找原因和责任。

在讨论过程中，由于各部经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以解决。

重组后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无可推卸责任的现象，因此，生产的效率大大提高。

（5）顾客成为第一服务对象。

在重组流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心；一心只想取悦于执行经理，而不关心、也无须关心顾客的满意程度。

重组流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。

因此，顾客在产品经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。

（6）统筹、协调力度提高。

重组流程前，各部门经理管理的对象是工作性质相同的各专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承担。

重组后，各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。

各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。

总之，重组流程在柯达电子〔上海）有限公司中，并不是体现在对生产流程的再设计，而是打破组织的藩篱，将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中，流程参与者们的工作也许并没有发生多大变化，但职能经理，或者说产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。

再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。

再造流程给他们带来的影响及其个中滋味，原工程部经理、现为APS经理讲到：

“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的'手'和'脚'的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。

重组流程使执行经理分身有术。

”

更值得一提的是，虽然这些经理们经过重组流程后，工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨。

究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。

三、柯达电子（电子）流程局部重组的分析

通过柯达电子（上海）有限公司对其生产流程的重组，我们可以看出，局部流程重组有以下几个特点：

（1）重组的范围窄。

若按组织结构分，柯达电子（上海）有限公司可分生产、财务、人事及研究与发展四大部分。

重组实施的范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。

对整体组织的冲击力很小，公司的其他几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化。

（2）牵涉面小，在该公司的局部流程重组中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。

事实上，该公司重组流程过程中，还不是重组所有流程参与者，如流水线上工作的员工，他们并没有感受到重组的变化，其工作性质、工作内容等与以前基本上是相同的。

这里重组的重点，是流程各环节的协调者，如工程部的工程师、品管部的工程师等。

在重组以前，他们服务于流程的运作，但受制于各职能部门的管理。

重组流程，他们的“身”与“心”达到和谐的统一。

（3）重组流程的方式简单。

重组流程有很多种方式，并且大部分都借助于信息技术的强大威力，来对流程进行重新设计。

但在柯达公司的重组流程过程中，我们看不到采用了什么复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。

这种方式只是关键点突破方式中的一种，即活动承担者的突破。

可以说，简单得不能再简单了。

（4）实施阻力小。

由于重组流程的过程，往往是打破既得利益者们的既得利益而重新进行利益分配的过程，因此，重组流程所牵涉的面越广，涵盖的范围越宽，实施过程中的阻力就越大。

从柯达公司的重组流程的过程来看，受重组直接影响的既得利益者是原职能部门的经理们。

重组流程前，他们工作轻松，责任小，压力不大，工作是下属去做，遇事则由执行经理去解决，顾客满意与否并不关他们的事；重组流程后，他们要对流程负整个责任，各工种的协调成了他们的分内之事，并且他们业绩的直接衡量标准就是顾客的满意度，因此，对其工作要求就提高了很多，他们的工作压力与以前相比也成倍增加。

由于该公司的其他配套改革没有同时进行，如绩效的衡量标准变了，但奖励的标准与力度并没有相应调整，因此，个别经理人员对如此强度的工作，却依然领取原有的薪水，感到有点想不通，不免有些微词；但其他产品经理人员则把充分授权，工作内容丰富化，工作的成就感当作一种报酬，因而，感到这没有什么。

整体说来，支持重组的经理多，而阻止重组的经理只是个别人，重组阻力很小。

这也是为什么该公司的重组流程的过程不仅很简单，而且花费时间十分的短暂。

不需要构筑重组流程小组，仅执行经理一个人就可以领导并推行。

当然，局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。

据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比，有明显的减弱。

可见，系统重组是必然的。

台湾宏基集团企业再造案例

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作者：

颜光华　刘正周

台湾宏基集团于1976年成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展至今，已成长为国际化的高科技企业集团，是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。

美国《商业周刊》（BusinessWeek）将宏基集团评为"能够持续企业开创精神的亚洲新巨人"；《时代》（Time）与《亚洲商业》（AsiaBusiness）等杂志分别将其评为"台湾最具国际知名度的企业"、"最受赞赏的亚洲高科技公司"。

宏基集团所拥有的"Acer"品牌也多次蝉联"国际知名度最高的台湾品牌"。

回顾宏基集团国际化的历程，可以发现"企业再造"对其所取得的巨大成就功不可没。

《世界经理人文摘》（WorldExecutive'sDigest）称宏基集团在国际化进程中的再造策略为"第四种国际化模式"。

哈佛大学也将宏基列入"企业国际化的杰出个案"。

一、宏基集团再造的背景

任何企业的国际化进程都不会是一帆风顺的，宏基集团（以下简称为宏基）更是如此。

1986年，宏基开始积极进入国际化经营阶段，实行了"龙腾国际"计划。

该计划期望达到的目标是以过去的经验为基础，按照往年的成长幅度制订的。

例如，人力资源增长20%，生产能力增长15%。

但是，该计划刚实施就遭遇了产业变革。

当时，生产能力每年提高15%已无法生存，必须提高2倍~3倍才能和同行业企业竞争。

因此，按照旧结构所规划出来的扩张计划，方向是对的，但目标和模式是错误的，计划的执行造成人员过剩、效率递减、决策与新产品推出速度缓慢，导致成本偏高，公司运作开始进入非良性循环，竞争力也开始衰退。

就在问题逐渐酝酿，尚未出现明显征兆的时候，宏基电脑（集团核心企业）股票发行上市。

由于恰逢台湾股市飙涨，宏基的投资决策变得大胆而不缜密。

1990年，宏基以9400万美元购并了美国高图斯（Altos）公司，后来的结果表明，这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。

当初购并高图斯的目的，在于获取其所掌握的迷你计算机技术能力，以及利用其在欧美的较为完善的国际化经营网络，从而提高产品的附加价值，增强企业国际竞争能力。

但是，当购并发生之后，整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机，转向个人计算机。

因此，购并高图斯的主要目的并未实现。

而且，因为采取百分之百的购并方式，导致了严重的"消化不良"。

高图斯公司原有的员工难以及时融入宏基的企业文化，双方沟通起来非常困难。

而且，由于支付这些员工的费用极为高昂，于是，1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营的困难，背上了快速成长所带来的沉重包袱。

严峻的局面使宏基产生了进行再造工程的迫切要求。

此外，由于IBM（国际商用机器公司）在80年代末开放了个人计算机环境，导致了计算机产业的一场无声革命。

全球许多计算机厂商联手组成相容计算机的组装联盟，计算机的制造和销售从统合模式（IntegrationMode）走向分工整合模式（DisintegrationMode）。

产业变革的趋势也进一步推动了宏基企业再造工程的实施。

二、宏基集团再造的策略

宏基实施再造工程采取了三项具有创造性的策略：

一是以速食店（快餐店）模式进行流程和经营方式再造；二是采用"主从架构"（Client-service）进行组织结构再造；三是以"全球品牌，结合地缘"为新的经营哲学，进行经营理念再造。

（一）速食店模式

宏基集团董事长施振荣曾用餐饮业来形容计算机市场。

他认为，中国餐馆遍布全球，中国菜也经济实惠，但是缺乏企业化经营品质良莠不剂，因此，缺乏高水准的形象。

这就如同采用台湾主机板的相容计算机厂商，也是全世界到处林立，但是产品品质参差不齐，没有品牌形象可言。

而麦当劳以简单的菜单、企业化经营、统一的品牌，成为全球性连锁速食店。

因此，宏基要取全球各地相容计算机厂商之长，并以麦当劳的运作模式避免其缺点。

所谓"速食店模式"，就是将原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事业单位（即海外子公司），在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。

推行"速食店模式"，看来顺理成章，但却非一蹴可就。

有几件事促成了"速食店模式"的形成。

1990年，为了打入美国市场，宏基启用了新品牌"ACROS"但是，由于已有类似的商标先行在台湾注册，使得宏基无法在台湾生产"ACROS"品牌的整机，只能在台湾生产半成品，再运到美国去装外壳、贴标签。

这是宏基最早"当地组装"的雏形。

由于有了这个起步，宏基便根据各种组件的特质，将其分为几个类别：

（1）机种变化性不大的组件，如外装、电源供应器与软盘驱动器等。

（2）集团自己供应、市场变化快速的主机板。

（3）市场变化迅速、必须向外采购的产品，如微处理器、硬盘驱动器等。

分门别类之后，便建立不同的供料与库存管理：

（1）第一类部件因为变化性不大，各海外事业单位可以预先大量麻风，风险很低，以海