如何管理下属.docx

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如何管理下属

如何判断问题员工

在现代企业的发展中，企业员工的素质对企业的成败有着至关重要的作用。

塑造一支高素质的企业员工队伍，也是每一家企业管理者的重要任务。

对企业的管理，归根到底是对人的管理，而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题，也是令许多企业管理者感到头疼的一个问题。

1.问题员工是企业管理难题的症结

对人的管理之所以成为一个难题，是因为管理者需要面对的员工是具有多种多样个性的。

多种多样的个性就必然带来不同的职业态度，不同的处事风格。

企业的管理者大多都遇到过以下类型的员工：

特别难以相处但是工作业绩特别好；工作缺乏动力，不愿意在下班后多工作一分钟；倚老卖老，经常挑战管理者的权威等等。

这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。

这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。

问题员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40%。

如何管理好问题员工，使之成为高效员工，是所有管理层必须面临和解决的问题。

2.四种不同类型的员工

要管理好问题员工，首先需要鉴别问题员工的类型。

企业需要的员工，大概可以分为两大类：

合格的员工和合适的员工。

合格的员工是指那些技术特别好，适合本职工作技术要求的员工；合适的员工是指员工本身的职业态度和行为方式符合企业文化，是企业需要的人。

在这两大类之下，又可以分为四个象限：

既合格又合适的员工；既不合格又不合适的员工；合格但不合适的员工；合适但不合格的员工。

图1-1四种不同类型的员工

既合格又合适的员工

管理者青睐的当然是那些既合格又合适的员工，为此往往不惜重金招聘，给予丰厚的福利待遇，委以重任。

但是，这种员工毕竟是少数，在公司员工中所占的比例最多只有20%。

即使是这少数的既合格又合适的员工中还存在着一些问题员工。

因此既合适又合格而又不属于问题员工的人实际上是少之又少的，管理者不应该把太多的精力放在从外界猎取这类员工的身上。

既不合格又不合适的员工

既不合格又不合适的员工既不符合本职工作的技能要求，也不符合企业文化的需要，这样的员工对于企业来说是没有价值的，企业应该尽快地进行优化淘汰。

合格但不合适的员工

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合格但不合适的员工往往具有比较职业的工作技能，例如具有较强的英语和计算机水平，具有较好的谈判技巧和时间管理技巧等等，但是他们也往往缺乏较强的沟通能力或者非权威的影响力。

他们缺乏的这些方面在很大程度上是与生俱来的，是企业通过培训所不能解决的。

对于这些员工，企业的处理方法应该是人尽其用，把他们所有的知识、技能都应用在工作中，尽力让企业的其他员工都分享他的知识和技能。

如果他们主动提出要离开，企业不需要着力进行挽留，因为他们不是企业需要的人，而此时他们所具有的企业需要的知识和技能已经被企业留下了。

合适但不合格的员工

企业管理者需要把主要精力放在那些合适但不合格的员工身上。

这些员工虽然职业技能有所欠缺，但是他们所具有的良好的学习技能和沟通能力决定了他们能够通过培训很快弥补这些不足。

企业通过对这些员工的培训，可以把这些员工逐步塑造成企业本身所拥有的既合格又合适的员工。

3.如何对待有“性格缺陷”的员工

通过对四个象限员工类型的分析可以发现，问题员工分布的范围是比较

问题员工的表现形式

1.用问题员工之长

有的员工虽然属于问题员工，但是他们存在的问题只要加以正面引导，就可以转化为长处加以利用。

功高盖主的员工是企业管理者非常头疼的。

他们的业绩非常好，但是经常不遵守公司的一些规定；标新立异的员工非常具有创造力，往往会创造出提高工作效率的工作方法，但是由此他们也往往对公司现行的规章制度不屑一顾；追求完美主义的员工表面上对工作追求完美，实际上陷入了吹毛求疵的怪圈，惯于对周围同事的工作挑毛病；老黄牛式的员工也就是我们平时所说的“闷葫芦”，只顾埋头工作，平时不言不语。

2.用问题员工之短

在日常工作中，管理者还会发现问题员工的其它表现形式，例如推诿责任、爱找碴儿、光说不干、夸夸其谈、脾气暴躁等。

对于存在这类问题的员工，管理者也不能武断地否定，而应该发掘其长处，适当的容忍其短处，对其存在的问题适时地加以正面引导。

没有十全十美的人，但是人的缺点是可以通过适当的引导加以改正的。

3.正确对待“小人”员工

公司里往往还存在一种问题员工，他们被称为公司里的“小人”，对领导阿谀奉承，阳奉阴违，对同事落井下石，并且蓄意破坏，传播小道消息。

这种员工是100%的问题员工。

广泛的，需要管理者认真鉴别，区别对待。

需要注意的是，许多管理者把一些具有“性格缺陷”的员工也视为问题员工，从而试图改变他们的性格，其实这是一个误区。

具有轻微的性格缺陷的员工并不属于问题员工，管理者试图改变他们性格的作法也是没有意义的。

问题员工的离职成本分析

对于管理者来说，尽力接纳每一个员工，尽力包容每一个员工的缺点是一种难能可贵的品质。

不要轻易地放弃任何一个问题员工，因为放弃一个员工对于企业来说是要付出很大成本的。

放弃一个员工就给企业带来了离职成本。

离职成本包括四项：

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离职前的成本

离职前员工的工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。

分离的成本

对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。

如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应地诉讼费用。

空缺成本

职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。

再雇佣的成本

重新招聘员工，填补空缺的职位，需要付出大量的成本。

包括招聘广告的费用，聘用猎头公司的费用，对于新招聘员工安家的费用等等，对于企业来说，再雇佣的成本是巨大的。

【本讲小结】

企业管理，归根到底是对人的管理，而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题。

企业中问题员工的存在是导致这个难题的症结。

企业的员工，可以分为四种类型：

合格又合适的员工；既不合格又不合适的员工；合格但不合适的员工以及合适但不合格的员工。

企业管理者应该把主要精力放在合适但不合格的员工身上，因为这些员工不在问题员工之列。

功高盖主、标新立异和完美主义是问题员工的三种主要的表现形式。

企业管理者不要轻易放弃每一个员工，否则会给企业带来很大的离职成本。

高效沟通的三原则

要使沟通有一个良好的结果，必须具备沟通三原则。

1.原则1谈论行为不谈论个性

谈论行为就是，讨论一个人所做的某一件事情或者说的某一句话。

个性就是对某一个人的观点，即我们通常说的这个人是好人还是坏人。

在工作中，我们发现有些职业人士在和我们沟通的时候严格遵循了这个原则，就事论事地和你沟通，显得有一丝冷淡。

其实这恰恰是一个专业沟通的表现。

我们经常在私下里议论：

某某同事非常的热情，某某同事非常的冷淡或者某某同事非常的大方等，这个都不是在沟通中要谈论的。

2.原则2要明确沟通（配图）

明确就是在沟通的过程中，你说的话一定要非常明确，让对方有一个准确的唯一的理解。

在沟通过程中有人经常会说一些模棱两可的话，就像经理会拍着你的肩膀说：

“某某，你今年的成绩非常好，工作非常努力。

”好像是在表扬你，但是接下去他还说一句：

“明年希望你要更加地努力”。

这句话好像又在鞭策你，说你不够努力。

这就使人不太明白：

沟通传达给我的到底是什么意思所以，沟通中一定要明确，努力了就是努力了，缺乏努力就是缺乏努力，明确沟通。

3.原则3积极聆听。

将在第二讲中进一步说明。

自检：

你在沟通过程中是否具备沟通三原则（互动:

描述型）

高效沟通三原则

是√否╳

改进

1.谈行为不谈个性

2.明确沟通

3.积极聆听

如何对下属做沟通、协调工作

会谈沟通的准备工作

在会谈沟通前，上司应做好准备工作与前导工作：

◆依企业组织系统，收集下属的有关资料如姓名、职位、职责说明、目标内容、评语等；

◆事先作必要的调查，充分了解下属的目标及业务；

◆发放目标卡给下属。

此卡在制定目标会谈（第一次会谈）时，由上司交下属填写；

◆事先总结出修改部属所定目标的理由或说明；

◆拟定面谈的计划，再次详读部属以往的目标记录表；

◆发出通知，约定会谈日期。

会谈沟通的注意事项

上司要顺利同下属进行良好的沟通，就不能忽视下列注意事项：

◆上司平时就要与部属保持良好的沟通关系；

◆气氛轻松，态度认真；

◆任何会谈均应是一项有准备的会谈,而非临时的凑数；

◆上司对事情的看法要旗帜鲜明，处理问题则应有幽默感；

◆应该让部属多说话，而对于不善辞令的部属，则要诱导其发言；

◆保持平等立场，如果部属有自卑感，应设法消除；

◆使部属多思考；

◆产生意见分歧时，切勿意气用事，也不要争论——只有冷静下来才能产生正确的结论；

◆会谈应有书面记录；

◆会谈环境宜宁静，不受外界干扰；

◆利用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界；

◆把握要点，发掘问题；

◆培养部属有承担责任及尝试失败的勇气；

◆上司要显示完成目标的决心和协助部属克服困难的勇气。

会谈沟通的方式与程序

1．会谈沟通的方式

◆按接触方式分直接沟通（直接会谈）与间接沟通（间接会谈）

◆直接会谈是指上司与部属面对面直接商定工作目标；间接会谈则间接进行。

◆间接会谈，是在企业庞大，分支机构多，直接会谈有困难时，通过文字材料按行政程序，事先颁发总目标的有关资料，使各级人员研阅，事后把各级下属目标的调整意见发回。

若能把握激励的要领，擅于诱导，同样可以制定合乎目标原则的目标。

不过，由于间接会谈以文字传达为主，文义常有晦涩不明的地方，容易引起误会或不同的解释。

◆对于目标制定会谈，最好采用直接会谈。

如果明显存在困难，则采用间接会谈。

◆按接触人数分个别沟通（个别会谈）与集体沟通（集体会谈）

◆个别会谈有利于开发下属能力，集体会谈可发挥集体智慧。

◆提高业绩型的目标管理，以组织为中心，大多采集体会谈方式。

2．双方沟通的程序

◆上司向部属说明本单位目标的范围与方向；

◆事前个别地与部属讨论各人的工作范围、面临的一般环境和条件及达到目标的途径和手段，指出各人承担的职责；

◆交换意见，听取下属对目标的意见和看法，讨论下属最适合的工作项目；

◆征询下属对完成目标的看法；

◆发放目标卡——此卡在制定目标会谈后，由部属填写；

◆若有必要，约期后再次会谈。

会谈沟通的技巧

◆力求会谈气氛和谐融洽，保持双方平等互助的立场，赢取部属的尊重与承诺。

◆预先通知讨论的目的、重要性及时间，使部属有所准备。

时间一旦决定，即应如期举行。

◆保持会场安静不受干扰。

如果不断有事插入，不仅无法专心，同时会使部属以为上司尚有重要事务待办，或认为上司不重视该讨论。

◆态度应诚恳亲切，把握下属优点，适时巧妙地赞扬。

◆诱导部属多思考、多发言。

对不善辞令的部属，要引导其发言，以便训练其表达能力；在部属发言时则应注意倾听，不打断、不争辩、不露怀疑之色，必要时随声附和。

◆把握要点，发掘问题，该指点之处应明白指出，切忌含糊不清。

◆保证时间充裕，从容不迫。

若草率从事，双方肯定无法充分沟通，会议效果将大受影响。

◆注意激励部属，同时利用机会提供情报资料，使部属扩大眼界。

◆若讨论的问题下属难以接受，不妨先搁下，在稍后或下次会议时再诱导，不可使用强迫手段。

◆上司要显示完成目标的决心和协助部属克服困难的勇气，以便培养部属承担责任与尝试失败的勇气。

◆对会谈结果进行书面记录，以供日后遵行、检查与考核。

【本讲总结】

沟通是一件艺术性的工作，在进行前要做好准备，熟悉注意事项；在进行中，既要遵循一定的程序和方式，又要掌握一定的技巧。

其核心为：

上级要始终把自己放在平等、协助的位置上。

如何管理下属

【管理名言】

带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。

——安德鲁·卡内基

重视员工的管理

1．员工管理的现状

在实际管理工作中，人们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了与顾客直接接触的员工。

在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，很多管理者都有出国考察和培训的机会。

但是他们并没有把相应的能力传输给下属，以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，显得力不从心。

2．为什么要重视员工

管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工，而不是主管。

在旧的观念里面，通常是管理层来管理一家公司，但新的观念认为，应该让员工参与决策和管理。

世界上有很多种汽车品牌，天津的夏利，上海的桑塔纳，广东的本田，湖北的雪铁龙，每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的。

那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢这是因为在市场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消费者的不同喜好。

所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并不是这样。

而员工直接面对顾客，应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导，这是所谓重视员工的一个原则。

正确处理顾客、员工与经理的关系

图1－1两种不同观念下经理、员工和顾客的关系

从图1－1左边可以看出，以前是经理人处在上面，员工和顾客处在底下，经理人在这个组织里是最重要的，这是计划经济时代的一种做法。

但在市场经济条件下却不是这样，这个关系是反过来的，如图1－1的右边所示，顾客站在最上面，员工面对顾客，经理人处在员工的底层，支持员工，这是新的观念。

在我国，许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店，也去过像沃尔玛、家乐福这样的超市，不是常常能看到经理或店长，但是每次都会看到在柜台里负责结帐的员工。

所以一个人对快餐店的想法，一定是那些端餐点的服务员；一个人对超市或量贩店的想法，一定是负责结帐的服务员。

这给人们一个很大的启发，就是真正面对顾客的其实不是主管，而是员工。

所以要正确处理经理人、员工、顾客的关系，要重视员工。

加强员工的培训和教育

忠告

◆应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导。

◆真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，所以要教育培训好员工。

◆员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工更重要。

1．让员工真正接受市场经济

中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。

在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备，其实想做的是整个中国电信的运营。

到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放，因为中国已经加入了ＷＴＯ。

人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们的营业大厅看看就可以感觉得出来。

我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。

市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。

所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济的规律来办事。

2照顾好员工

世界上有三大快递公司：

敦豪（ＤＨＬ）、联合包裹（ＵＰＳ）、联邦快递（ＦｅｄｅｒａｌＥｘｐｒｅｓｓ），他们都用速度来争取客户。

◆2003年ＵＰＳ获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。

ＵＰＳ的亚洲区总裁讲过：

“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。

换句话说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户；

要有很好的客户，最起码要有很好的员工。

如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。

◆联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身上，而是把眼睛盯在他们的员工身上。

这就说明他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身上去挖掘公司的利润，这是非常重要的。

3．使用好员工

创办了卡耐基管理的安德鲁·卡耐基讲过一句话：

“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。

所以和机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。

既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。

一家企业和一个国家一样，从来没听说过是靠什么机器发展起来的，都是靠人发展起来的。

一家公司有一两百年的发展历史，也都是靠人力资源累积起来的。

机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到，但是人力资源却需要慢慢培养、开发。

东京迪斯尼乐园员工培训案例

世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。

不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。

美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。

研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。

重视员工培养，引客回头

开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。

如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗他会带他的男朋友或女朋友再来吗将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。

住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。

因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。

到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。

所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。

香港的迪斯尼会更有“钱”途吗

香港迪斯尼目前正在动工，大概2003年就可以试运营，最迟2004年就可以开张。

香港迪斯尼一开张，人们就会开始注意了。

将来越南人、泰国人、马来西亚人、新加坡人、印尼人，甚至于台湾人、韩国人，是去东京迪斯尼，还是去香港迪斯尼人们可以拭目以待。

这就看谁的员工训练比较成功，哪一个真正照顾客户，客人就会在哪一家乐园里面经常光顾。

这就是所谓的引客回头，也就是员工要站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工又更重要。

【本讲小结】

在实际管理工作中，我们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了跟顾客直接接触的员工。

在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，他的下属所受到的教育机会却较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，势必显得力不从心。

所以要做一个成功的经理人，不仅力争自己成功，更要想办法让员工成功。

因此要重视、照顾、培训好员工，让员工成功地掌握客户，从而使公司更多地获取利润。

东京迪斯尼乐园的员工培训是一个成功的案例，他们非常重视与顾客直接面对的员工培养，引客回头，取得了良好的效果。

领导激励部属的注意事项

给部属描绘共同的远景

每家企业都有价值观，就是企业发展的目标。

这个过程中的关键就在于企业的远景怎么和公司的价值观有效地结合起来。

员工首先是为了生存，其次是为了追求人生的意义。

因此，如果经理人能有效地把企业的价值观和员工个人发展的追求有机地结合起来，就能使员工具有并保持长久的“守纪”状态。

1．两个石匠的故事

一个人在不了解自己做什么和为什么这么做的情况下，工作是被动的，没有根本从内心发掘出动力。

在这种情况下工作既没效率质量又不高。

而知道自己做的事情很有价值的时候，就会心情愉快，任务也完成得又多又好，自己也不累。

因此，一定要给员工描绘企业的远景，让每个人都知道现在正在做的工作和企业的发展密切联系。

就是要用企业的价值观、用目标体系把员工统一起来。

【案例】

从前有两个石匠，他们在用砖头砌墙。

几个学者路过，问第一个石匠：

“您在做什么呢”第一个石匠回答：

“哎呀，我正在砌墙呢，一块一块真累人呀！

”而问到第二个石匠：

“您正在做什么呢”那个石匠一边干活一边很轻松自豪地回答：

“先生们，我正在建造一座美丽的教堂啊！

”

2．三个和尚的故事

很多企业在创业之初为了生存，创业人之间通力合作，并不计较彼此之间的得失，然而一旦企业发展了，就谁也不服谁的领导，彼此之间斤斤计较，没有一个领袖能把大家的思想统领起来，规划一个更远的战略目标，更远的企业发展前景，结果企业很快便衰落了。

【案例】

从前，有三个和尚路过一个很破的庙宇，他们决定重修这个庙宇。

甲和尚就开始悉心念佛，乙和尚便很辛苦地修补庙宇，丙和尚则外出化缘，扩大这个庙宇的影响。

不久，庙宇有了名气，香火旺盛起来。

但是这个时候，他们却开始争吵起来，每个人都说庙宇的兴盛是因为自己的原因，开始抢功劳，结果庙宇就在争论当中很快又衰落下去。

用行动去昭示部属

作为经理人，想要激励员工，自己首先要行得正，做得好。

光说不练，是达不到激励效果的。

关于经理人的说与做，一共有五种表示方式，其中第四种“边说边做”有很好的示范作用和优越性，经理人一定要学会这个技巧。

经理人边说边做，员工们就会效仿，企业就会大有希望。

注意授权以后的信任

《第五代管理》的作者萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本，不信任是最大的成本。

不信任不是生产成本，却会影响生产成本；不是科研成果，却会窒息科研的进步；不是营销成本，却会使市场开拓的成本大大增加；不是管理成本，却会使管理内部起内讧，而使管理成本严重增加。

一些企业在创业之初能够信任共同创业的同伴，因为创业需要凝聚力。

但是当企业发展到一定规模以后，老板对下属，包括当初一起打天下的人都开始产生怀疑，使企业内部的风气日况愈下。

大家都感到岌岌可危，怀疑的气氛遍布公司上下，更谈不上有好的企业文化，致使企业在短暂辉煌之后，迅速跌入低谷，甚至被市场所淘汰。

领导在授权以后对员工的不信任，突出表现就是横加干涉，会使员工无所适从，只能听经理的指示，员工的主观能动性得不到发挥。

一旦形成这种局面，经理再进行干涉，员工就更加做不好，从而形成一个恶性循环。

其实，信任下属，下属就能发挥能动性，这样才能把这位下属真正地培养起来。

公正第一的威力

公正是第一重要的，公正是最大的激励。

一般来讲，人们在管理实践中发现，员工们都会尊重态度强硬但非常公正的领导人，这种领导人具有很大的团队凝聚力和领导力。

强硬和公正结合起来是一个高能力经理人的一种表现。

与部属进行有效的沟通

1．沟通无极限

对企业领导人来说，任何问题只要相互沟通就能解决掉80%甚至90%。

领导的本质就是追从和服从的过程，领导人如果想保持高的支持率，必须有很好的沟通。

专家统计，如果经理人的支持率低于60%就很危险，如果低于50%，就属于不合格的领导人。

要想提高管理者在群众中的威信，沟通是第一位的，通过沟通大家可以理解领导，领导也同样理解了大家，并且沟通还起到了吸取下属合力智慧的作用。

2．沟通是激励下属的最好、最廉价的办法

加强沟通并没有使经理人付出什么代价，跟员工沟通的同时，员工提高了，经理也提高了，并且双方达成了共识。

所以，企业和员工之间要进行双向性的沟通和明确性的沟通，经理人要善于倾听员工的心声，这样才能真正地发展事业。

【本讲小结】

本讲讲述了领导激励下属的六大注意事项：

给下属描绘共同的远景、用行动去昭示下属、注意善用引导而非控制的方法、注意授权以后的信任、注意公正第一的威力、对下属进行有效的沟通。

这些都是本着人本管理的理念，向员工传送同一价值观和信息的方法。

只有充分调动起下属的积极性，企业的同一文化和价值才能被推进和实现，这是一个互动的关系。

如何为下属制定目标

来自下属的阻力

阻力一：

尽量压低工作目标，讨价还价

阻力二：

对工作目标无所谓

阻力三：

习惯于接受命令和指示

阻力四：

个人目标与组织目标、部门目标发生冲突

尽量压低目标，讨价还价

【案例】

……云经理把运营部分管的各分店经理们召集在一起，介绍运营部今年的工作要求：

销售额增加25%，利润率达到15%，市场占有率提高3