华为团队工作法.docx
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华为团队工作法.docx
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华为团队工作法
华为团队工作法
∙文化锻造
o金句:
资源会枯竭,唯有文化生生不息
o文化植入,从管理层做起
▪客户为中心
∙不是盯着客户当前的需求,要关注潜在的市场和客户需求的动态变化
▪以奋斗为本
∙以创造高价值员工为本
∙不让奋斗者吃亏
▪屁股对着老板,眼睛才能盯着客户
o文化制度不能两张皮
▪文化与制度关系
∙文化是制度之母,制度是文化的载体
∙人力资本增值优先财务资本增值
∙优胜劣汰不断优化队伍
▪摆脱文化与制度困局
∙文化与制度动态一致
∙不一致要马上调整
o自我批判才能自我进化
▪管理层自我批判
▪蓝军参谋部
o企业文化传递给客户和合作伙伴
▪客户对企业的认知不限于产品,还有对品牌的认可和忠诚
∙薪酬激励
o四位一体薪酬体系
▪固定工资
▪变动薪酬
∙绩效奖金
▪长效激励
∙股权
▪福利
∙差异化福利
o固定薪酬设计
▪岗位价值
∙同一层面不代表价值接近
▪胜任能力
▪外部竞争力
∙岗位价值与胜任能力决定内部公平性
∙考虑与竞争性同行的薪酬
o变动薪酬设计
▪超过基线才有奖金
▪增量考核
▪组织、部门、个人绩效联动
o长期激励设计
▪动态化
▪激励额度
∙岗位价值
∙文化与价值观
∙绩效
∙能力
o福利
▪只能消除不满意,无法带来满意
▪少而精
∙符合规定
∙文化建设
▪精神文化必须远高于物质价值
o利用TUP(奖励期权计划)激进行长期激励
▪优点
∙执行简单
∙保证奋斗者的利益
▪缺点
∙与企业长期发展的捆绑力度不足
∙并非核心层的最佳激励方案
o让激励有效果
▪获得分享制
∙贡献越大,回报越高
∙成绩越大,分享越多
∙不让“雷锋”吃亏,不让“二流子”有容身之地
▪期望值管理
∙并非钱越多激励越好
∙期望值差距才是激励的关键
∙有挑战性的目标
∙A10B40C45D5
o激励误区
▪底薪+提成?
∙不适合周期长的项目
∙需要团体配合的难奏效
∙优化成综合目标奖励
▪业绩目标高低如何确定
∙达成率70-80%最佳
∙全体员工得到激励,奖金总额会提升
∙没有完全达标,也有奖金,激励得到体现
▪“内部公平”与“外部竞争”矛盾
∙通过奖金
o老员工更容易获得高绩效,通过绩效变动薪酬调节
∙通过签约津贴
o超出部分不作为工资,而是作为签约费每月发放,限定发放时长
∙通过长效激励
o长效激励计划,工作时长越长,激励的机会和数额也越大
o弥补暂时的不公平
∙按贡献确定薪资
o阶段性调薪
∙全面激励
o建立多重赛道
▪多条发展通道
▪能力发展
∙尺子能力客观标准
∙镜子任职资格自检
∙职级细分标准
o划分模块
o提炼技能
o区分点
o各等级详细标准
∙每一个标准要描述清楚
o行为内容(做什么)
o行为方式(怎么做)
o行为结果(输出什么)
o衡量标准(输出成果)
∙举证材料、答辩、提问、打分
o当前能力水平
o改进方向
▪基于任职资格与薪酬体系的应用
∙定薪调薪以能力评价为主要依据
o好能力应该有好结果
o如果没有好结果,要重点反思企业机制
∙能力薪酬企业条件
o技术导向,知识密集型
o团队协作
o扁平结构
o完善能力体系,人才培养管理
o管理者人力资源管理能力
▪人才在良性约束下自有发挥
∙打造创新平台,激发人才价值
o与高校合作,学校重科研,华为重应用
o寻找顶尖人才,围绕他建立团队
▪因凤筑巢,而不是筑巢引凤
∙鼓励探索,宽容失败
o研发是确定工作
▪保证质量
▪效率提升
o研究是不确定工作
▪允许50%失败,不视为失败,而是用于探索
o容错空间越大,创新可能越大
o做错误决策比不做决策好
o容错不是随意宽容
▪清晰的区域不能胡来
∙让听得见炮声的人呼唤炮火
o灵活前端组织
o平台支持
o清晰的授权机制
o有效监管
▪建设年轻人组织气氛
∙参与式管理,激发责任感
o最大限度告知
o参与部分决策
∙营造年轻人组织氛围
o建立互动平台
o重成果,不提倡加班
▪高成长企业综合激励方案
∙愿景激励
o描绘激动人心的发展蓝图
∙成长激励
o提供更大的发展空间
o更多提拔与授权
∙分享激励
o收益与员工分享
∙氛围激励
o制度透明
o官兵平等
o任何人可以发表自己独立意见
∙成就激励
o让员工感受到工作的意义
o对员工业绩与能力成长嘉奖
o荣誉管理制度
∙健康成长
o人是企业转型成功的首要因数
▪转型是成长的必然规律
∙华为三次转型
o从产品走向解决方案
o从国内市场走向全球市场
o从运营商走向终端消费者
∙思维转变是转型成功的首要因数
▪关键岗位人才必须与岗位要求匹配
∙杀鸡要用牛刀
∙组建相对独立的战略突击队
∙试错期限
∙人才内外结合
o新领域引入外部人才
o获得该领域顶级人才
o谨防未老先衰
▪回不去的创业时代
▪公司壮大的毛病
∙滥竽充数者增多
∙拍马屁
∙相互扯皮
▪解决方案
∙文化建设
∙领导力提升
∙透明制度+民主问责
o组织必须长期充满活力
▪熵增,活下去是企业最高纲领
∙内生活力,抵消正熵
∙开放系统,远离平衡
o不断寻找新挑战
▪对抗个人熵增,驱动奋斗
∙以奋斗为本的价值评价和利益分配机制
∙岗位轮岗、循环赋能
▪对抗组织熵增,累积势能,开放结构
∙财务资本转化为人力资本
∙财务资本转化为技术资本
∙财务资本转化为流程资本
▪提升人力资本回报率
∙企业员工的人均产出
o商业模式转型与升级
▪聚焦高附加值业务
o流程与组织持续进化
▪提高组织运作效率
o员工能力和动力提升
▪提高人员单位产出
o先进技术与设备的采用
▪减少一般劳动力依赖
∙人才成长速度
o关键岗位的人才胜任度
▪岗位匹配度
o关键类人才结构
▪人才梯队
▪核心岗位人选替代
o关键岗位人才引入成效
∙优质资本流失率
∙员工敬业度
▪强大的市场竞争力
∙人力资本投资回报率高于同行
o通过追加人力资本的投资方式,与竞争对手拉开差距
∙人才投资回报率低,减少人才投资力度
o弱者越弱
∙附录
o华为大学
▪责任定位
∙教学交付平台
∙传承文化
∙提升能力
∙总结知识资产
▪像产品一样做培训
▪需求管理
∙商业需求
o公司战略
∙业绩需求
o业务绩效
∙学习需求
o学习途径
∙学习者需求
o员工能力
▪FLMP(一线管理者培训项目)
∙自学与考试
∙课堂集训
∙实践检验
∙述职答辩
∙持续学习
▪激励机制
∙尊重版权
∙物资激励
∙精神激励
∙序
∙人才选配
o用人标准
▪岗位能力
▪企业价值观
▪价值观>岗位能力
o慧眼看人STAR面试
▪Situation情景过去工作背景
▪Task任务过去承担的任务或角色
▪Action行动过去工作中的操作和执行
▪Result结果过去做出的成绩
▪三个条件
∙之前从事工作与岗位高度一致
∙问题要具有挑战性
o设计深刻矛盾和冲突的问题
∙最近一两年发生的
▪无经验工作者
∙主要考量底层素质与岗位匹配度
∙以销售为例
o人际理解力
o口头沟通
o韧性
▪有经验工作者
∙关键看能不能把底层素质转化成业务技能
∙以销售为例
o营销策划能力
▪用什么样的打法
o客户关系能力
o成交签单能力
o找到匹配价值观人才
▪选出最核心的3个素质与3个价值观,各设置2-3个问题
∙9-12个问题,30-40分钟做准确判断
∙从细节分析真实性
▪规避面试官自我保护心态
∙团面
∙设定挑战性的工作目标
∙直接纠正
o人才融合
▪基层员工思想导师
∙请吃饭
∙谈心
∙缓解紧张
▪高管降落伞
∙专人融入计划
∙责任缓慢到位
∙最高领导作用
▪高级人才系统性解决方案
∙先走专家路线
o先从技术顾问开始,逐步再去做管理
∙主管调整
o新进人才与其主管的特点要符合
▪独立成长
▪总结:
选对人是基础,有效融入才是王道
o人才搭配,用人之长,补齐所短
▪价值趋同,优势互补
▪重点不是提升短版,而是通过搭档的优势来互补
▪案例
∙阿里巴巴马云彭蕾
∙华为任正非孙亚芳
∙腾讯马化腾刘炽平
▪两个维度
∙领导力
∙管理力
▪四种领导
∙规范型组织领导者
∙创业型组织领导者
∙企业运营管理者
∙专家
o人才生态链
▪三环结构
∙内部员工
∙合作伙伴
o发现人才
∙人脉网络
o请教高手
∙人才评估
o绩效-能力九宫格
▪271
▪绩效评价用于兑换现金
▪能力评价用于晋升或岗位调整
o绩效-能力双维标准
▪绩效管理核心价值
∙企业目标与个人目标联系
∙无法衡量就无法管理
▪纯业绩管理的缺陷
∙偶然成分,评价差错20%
∙领导干预因数
∙岗位差异
▪干中选才
∙3-4-3
∙能力动态变化,每年都要进行评估
▪能力评估+潜质评估
∙成长因数
o跨界思考
o好奇心与学习力
o社交与同理心
o情绪管理
▪利用分级进行胜任力评估
∙行为分级
o被动不执行
o被动执行
o主动执行
o面对困难和压力依然执行
o甘冒风险勇于执行
∙行为分级步骤
o划分能力发展通道
o管理三级、专业五级
o胜任力关键区分点
▪确保人力资本流动性
∙进来容易出去难
∙上去容易下来难
∙成长长期成长法宝
o战略大致正确
o组织充满活力
∙战略无法完成正确,保持活力是关键
∙保持活力要领
o推行任期制
▪通过九宫格评估,决定去留
▪防止本位主义
o动态管理离职率
▪过高过低都不好
o动态管理人才数量与结构
▪合理的人才梯队
▪适当人才退出机制
∙除了裁员和辞退外
∙辅业分流
∙角色转换
o从执行层转到非执行层
o顾问委员会
∙提前退休
∙内部创业
∙干部任用
o华为轮值制
▪EMT经营管理团队
▪轮值CEO
∙任期六个月
∙保留原来的职务管理
∙同时综合协调其他部分
∙企业容错率提升
∙全局利益平衡
▪轮值董事长
∙董事会监督企业运营
∙可以左右管理者去留
o选拔干部三优先
▪优先实战经验
∙领导和管理是实践的艺术
∙不看重学历和证书,看重实践表现出来的能力
∙经历艰辛才能展现能力
▪优先责任感强、自我批判、领导风范
∙管理者的责任与使命,是为了完成组织任务而奋斗
∙权力不是让别人服从,而是告诉大家如何一起干
∙让员工信服不是个人业务能力高低,而是领导者的人格魅力
∙四原则
o服务意识
o领导艺术
o公司立场
o培养超越自己接班人的意识
o能上能下能进能出动态管理
▪管理者就是责任,做出更多奉献
▪大多企业没有能建立能上能下
∙干部是权力和尊严象征
∙颠倒了责、权、利
∙做得差的要下来,做得好的上去
o经过跌宕起伏有更大的成长
∙经过培训无法在领导岗发展,考虑转为专家
o七连环干部管理体系
▪七连环
∙明确干部使命与责任
∙干部标准
∙明确干部任用
∙加速干部能力
∙干部业绩与激励
∙干部后备梯队
∙干部监督机制
▪明确干部使命和责任四抓
∙抓文化传承
∙抓业务增长
∙抓效率提升
∙抓能力提升
▪干部评价标准三有
∙文化
o践行核心价值观
∙绩效
o绩效是必要条件和分水岭
∙能力
o能力是持续取得业绩的关键
▪干部任用
∙三权分立
∙直接领导给建议
∙干部管理部门给评议
∙间接领导给审批
∙最高管理机构有否决和弹劾权
▪干部绩效与激励
∙绩效考核标准
o同时考核结果和过程
o短期无法达成的,采用阶梯里程碑考核
o难以衡量的目标,采用关键过程行为考核
∙自己跟自己比增量
∙末尾淘汰10%,业绩差的部门比例上升
▪干部后备梯队
∙三级区分
o现任
o继任1准备就绪
o继任2稍有差距
o继任3尚需磨练
▪干部督查
∙不想
o自我教育
o自省自查
∙不敢
o问题预警
o子主题
∙组合拳
o组织设计
o制度建设
o例行管理
∙人才成长
o育才
▪因材施教
▪学以致用
o加速成长
▪领导人是培训校长
▪中高级人员是教练员
▪聚效重点,快速突破
▪训战结合
o横向人才培养(标准化快速复制)
▪收集问题
▪培训准备
▪实战培训
o纵向人才培养(场景中提升)
▪评估提升点
▪制定计划
▪检查结果
o育才效果与利益挂钩
▪人才培养与管理者晋升挂钩
▪人才培养是干部领导的考核指标
o培训三阶段
▪引导培训
▪岗前培训
▪深入一线
o新员工指导员
▪每个新人有指导员
▪指导员考核
▪指导员激励
∙
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