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企业管理
9.解决问题、决策和创新
不少权威人士一致认为,对管理来说,名正言顺的理由是:
在一个企业里,总得有人来负责解决问题,作出决定。
这也许有点简单化了,但可以肯定的是,任何一个通情达理的人都不会对这种论断持有疑义,即:
在实际上,经理们确实花大量的经历和时间对种种问题做出反应,更准确点说,是介入这些问题,追根寻源,想方设法,采取行动加以落实。
如果这一过程系统化了,效果自然最佳,在这里,信息与逻辑推理应该说是最重要的。
不过,在寻求解决方法以及拍版决定的紧要关头,创造力和直觉两者很重要,这也是事实。
在管理上解决问题和作出决定的主要概念
插图9.1显示了与管理上解决问题和作出决定有关的五个主要概念,他们是:
41.解决问题是一个过程,套要识别问题,提出原因,寻求和斟酌种种可能的方案,在这种分析的基础上,采取决定性行动。
42.经明天干练的经历知道要在最初阶段就认识问题,筛问题和明确应该解决的问题,然后去弄清它们的根本原因。
43.消除这些根本原因,有各种可能性方案,个人见解的,集体智慧的,逻辑推理的,感性直觉的,或者两者都有。
44.对这些解决问题的可能性方案作何评价,取决于企业和经理本人对风险的态度。
45.决策,就是经理在几种行动方案中做出选择。
有几种数字工具有助于把这种选择系统化,这种选择也许依据逻辑推理,也许出自于直觉判断,或者是两者的结合。
主要术语
为了充分利用这些主要概念,人们应该理解以下的术语:
问题(Problem)
解决问题(Problemsolving)
决定(Deoision)
推理分析(Rationalanalysis)
差距分析(Gapanalysis)
潜在的问题(Potentialproblem)
问题说明(Problemspecification)
帕累托法(Pareto’sLaw)
多元属性效用法(MAU)(Multiattributeutility)
成本—效益分析(Cost-benefitanalysis)
“皆大欢喜”("Satisficing")
风险(Risk)
稳健派(Riskaverters)
冒险者(Riskseekers)
存货分类分析(ABCanalysis)
程序化的解决方案或程序化的决定(Programmedsolution,orprogrammeddecision)
独创过程(Creativeprocess)
捕捉灵感(Brainstorming)
重起炉灶法(Clean-slateapproach)
列名集体决策法(Nominalgrouptechnique)(NGT)
列清单考核意见(Ideachecklist)
评价标准(Evaluationcriteria)
结算表(Payofftables)
决策树(Decisiontree)
线性规划(Lioerprogramming)
模拟(Simulations)
对策论(Gametheory)
概念41
解决问题是一个过程,它要识别问题,找出原因,寻求和斟酌种种可能的方案,在这种分析的基础上,采取决定性行动。
研究表明,基层管理人员一天有80个问题等待他去处理,每解决一个问题,就要做一个决定,于是他要每天大约要做四、五十个决定,那么一年做了一万个左右的决定。
我们得感谢这些问题或决定幸亏还算小,否则这些数字令人难以置信。
中层管理人员面临的问题少一点,但困难得多。
摆在高层管理人员面前的也许更少,然而他们的问题及决策不仅更伤脑筋,而且意义深远。
值得注意的是,不是所有的业务问题都得解决,有些会束之高囧,有些会随风飘逝。
再说,不是所有的问题都迫在眉睫,有些问题要等待时机。
一个问题之所以存在,是因为人们所期待的与实际发生的之间存在差异,所期待的往往是一个目标,或者一项标准。
当一个管理人员希望星期一早晨有25个职工来上班,结果只签到了21个人,这便产生了问题。
一位客户今天要运走100打箱子,而在你的仓库里只有10打,这就是问题。
在你的预算中,原料只能每磅5美元,可供应商却提价到5美元50美分,这又是一个问题。
如果一个经理有意识地去努力缩小实际与希望之间的差别,这就是解决问题。
在上面第一个问题中,管理人员临时召来帮手,他或许有25个工人可调度,管理产品存货的经理经过多方联系,也许从另一座仓库里运来50个箱子,或者由销售部经理说服那位客户等到了一批货生产出来,采购部经理也许会找到一位供应厂商愿意以每磅原料5美元2角5分成交。
如果要在各种可以代替的方案中做出一个选择,这便是决策。
那个管理人员除了招临时工外,他也许会考虑加班,也许会从另一个部门借用几个职工。
管理存货的经理和销售部经理也许考虑这样对那位客户说:
“我们今天先运10打,下星期运送40打,再下个星期运50打。
”或者呢,就坦言相告:
“这份订单我们无法马上运走。
”那个采购部经理也许会考虑与现状供应远离的厂商讨价还价,大家让一点步,那么增大采购量,价格上打个折扣。
这里的要点是,他们做出的每一个决定应该是选择的结果,应该能够解决问题。
解决问题的过程
解决问题与做出决定是不可分割的,请参阅插图9.2.这是一个理性分析的过程,它要经过七个步骤。
每个步骤都承前启后,环环相扣。
以下是这些步骤:
步骤1弄清问题,陈述分明。
这一步骤叫“发现问题”,但它不见得一清二楚了,我们在以后的概念42中在详细讨论
步骤2收集与问题相关的相关的信息资料。
这是为了防止那些经理们未经调查全部事实就立刻对问题的原因下结论,或者马上着手解决问题。
步骤3识别产生问题的几种可能性,挑出最可能的那些原因,这就需要一个排除其他原因的过程,概念42会对这种过程作出进一步的解释。
步骤4提供几种可供选择的解决方案或可能的途径,来消除、缓解那些原因。
这一步骤需要分析能力和创造力、概念43将对此展开全面讨论。
步骤5对以上几种方案做出评价。
这种评价必须是客观的,它往往需要用教学方法,而且,应该从正反两面对着几种方案进行评价。
在作出决定的两道步骤中,这是第一步。
我们把它放到概念44中去探讨。
步骤6对几种解决方案做一选择,也就是做出决定。
这种选择靠逻辑推理,靠感性直觉,或者两种兼而有之。
无论怎么说,它扣发了行动扳机。
做决定的种种技巧是概念45的事了。
步骤7贯彻决定,评价结果。
这就使整个循环过程回到问题本身。
假如问题解决了或缓解了,那么这一过程是成功的,至少在某种程度上是成功的。
倘若问题依旧存在,或者严重了,这一问题就要推倒重来。
案例分析
情形:
艾莉西亚·霍金斯在一家出租电视录像设备的连锁商店当地区部经理,他遇到的麻烦是,由他分管的35家商店在营业额上纷纷下降。
她知道问题的存在,但找不到解决的迹象。
经过一番琢磨,她得出一个结论:
“我们出租的系列设备在品种上还不够多,更新设备也不够快。
应该考虑多购买一些新的录像设备,尽快的淘汰现有设备。
”她立刻把这一决定落实下去,可是各商店的营业额还是往下掉。
问题:
这位地区部经理解决问题的方法有哪些重大弱点?
答案:
她在解决问题的第二个步骤上没有花足够的时间,也就是说,对收集有关信息太掉以轻心了。
她匆匆忙忙的作了个结论,——一种推理,但却是错误的推理。
营业额下降的主要原因,是由于另外一家出租电视录像设备的连锁便民商店打入她所经营的哪个地区,那些商店在出租价格上以“亏本经营”来招揽顾客。
艾莉西亚随后以一揽子配套价格与其抗衡,比便民商店更具竞争力,于是问题便迎刃而解、由于她那些连锁商店的出租设备选择面广,处处方便顾客,在做新的投资已没必要,而便民商店搞那种开张价格只有6个月期限,以后的生意一蹶不振。
如果艾莉西亚一上来就收集更多的信息资料,她就会发现问题的真正原因,她也不必头疼,还可以给公司省钱。
概念42
精明干练的经理知道要在最初阶段就认识问题,筛选问题和明确应该解决的问题,然后去弄清它们的根本原因。
调查问题的途径有对工作偏差和其他监控报告的考察,有观察(比如说去兜商店)和监督企业营运和生存环境等等。
差距分析
解决问题的第一步,是明确问题。
所谓问题,就是人们所希望发生的、应该发生的事,与实际情况或事态发展之间存在着差距。
因此,明确问题这一步骤担负着发现问题的使命,也就是寻找差距,寻找“理所应当”和“实际存在”之间的距离、空隙、间隔,人们把这番寻找叫做差距分析。
这种差距发现的越早,人们就越容易确定它。
这就是为什么尽快搞出各种监控报表会如此重要。
差距可以说实物形态的,表现为多少个东西,多少美元;差距可以是时间上的,运货耽搁了多久,交货延期了几天;有些非计量的茶几也许较难定位,如工作态度上的变化,工作动机上的转变。
工作态度或职业道德这样一些心里的差距,往往需要借助于全面观察的方法来搜索。
先期考虑未来的情况,差距分析也会有助于发现潜在问题。
所谓潜在问题,就是在将来通常应该发生的情况与现在预测到会实际出现的情况之间,存在着一种预知的差距。
问题说明
为了明确问题到底是什么,需要一丝不苟地搞清每个差距。
问题说明就是描述差距本身的状态。
举例来说,一份事故报表上说“夜班出了问题,第三台机器生产出来的零件比规定的1英寸小了0.002英寸。
”请注意,明确问题的报表只谈问题是什么,不要涉及原因,例如“这台机器的主轴太旧了”,也不要提议如何解决,说什么“主轴应该尽快更换”。
在这一步骤上,应该避免去谈原因和解决方案。
问题说明当然需要更多的东西,那就是尽可能地收集有关问题的一切信息,这是解决问题的第二步。
这是问的问题如以下所列:
(1)它是什么时候发生的
(2)整个夜班它一直都在吗
(3)其它班次上它发生过吗
(4)有没有产品是超过英寸的,而不只是短了英寸的?
情况也是搞的清清楚楚,问题的原因越是容易确认。
识别原因
解决问题的第三步,是找出生产差距的原因。
有句古老的谚语说:
“冰冻三尺,非一日之寒。
”所以,寻找原因应该越广越好,你能列出的原因多多益善。
在这一步骤里,靠不住的原因可能在以后剔除或搁置起来。
寻找原因是靠在说明问题中扩大问题范围来完成的,提问的焦点却要根据情况的变化而变化。
差距是由变化而来的,变化可能自始至终,从资源的投入到整个转化过程,因此,调查也要如此广泛:
(1)在问题发生前后,其他一切情况都是一样的吗?
(2)储存的原料和以前一样吗?
(3)操作的工人是原来那个吗?
(4)他的上司有没有改过什么指令?
他用的其它工具换过了吗?
(5)工作场地的照明设备比以前更昏暗了?
(6)上司检查工作的方式和以前一样?
(7)是不是由于闹工潮而影响了他的工作态度?
只有从这些变化中才能识别出问题的原因,而且对任何问题来说,原因很可能不止一个。
以上所问的问题都有可能是原因,只有当调查结果表明这些存有疑点的情况没有发生过变化,我们才能排除或搁置这些原因。
筛选问题
不是所有的问题都是重要的,不是所有的问题都迫在眉睫。
正如我们前面所指出的,许多问题一目了然,解决它们也很方便,只要按常规来处理罢了。
不过,更多的问题不是时间够不够、现钱足不足、有没有能力处理。
一项可靠的同性准则是,在人们处理的各种问题中,有20%的问题非同小可,会对结果只能有20%的作用,这种现象我们称之为帕累托法。
这一分析告诉人们,一个经理应该把他的精力放在少数举足轻重的问题上,尽量的删除那堆鸡毛蒜皮的问题。
这条原则运用到存货管理上,就是把价值昂贵的产品列为A级,并严加控制;把中等价值的产品列为B级,适当加以控制;把价值低廉的产品列为C级,实际上不予控制。
管理存货的经理正是依据帕累托法来筛选问题的,人们把这一技巧叫做存货分类分析。
实例分析
情形:
特德是一家大型折扣百货商店的经理,诺拉是商店里人事部门的经理。
特德找诺拉来谈话。
特德说:
“我们现在真的遇到麻烦了,诺拉。
随便缺勤和迟到把我们的整个经营搞的一塌糊涂,我们从来没有在上班前凑齐过一个班组,我总是在手忙脚乱的临时抓差!
”
诺拉问:
“问题真的这么大?
每天都是这样吗?
”
特德说:
“倒不是每天如此,但它够令人讨厌的了。
星期一情况最糟!
”
诺拉又问:
“那么,问题经常发生在星期一早晨?
”
特德说:
“是的。
”
诺拉说:
“让我们来瞧瞧打工记实卡,看看它是怎么记录的。
”
特德应道:
“好吧。
”
诺拉说:
“原来如此,30名职工,星期一缺勤了5个人,以后每天不超过2人。
”
特德又应道:
“这是怎么回事,乔那些缺勤的人,几乎总是这么5个人。
”
诺拉问:
“那么,他们是干什么工作的?
”
特德说:
“都是结账员,所以问题才令人恼火。
”
诺拉说:
“哦,看来不完全是一个缺勤问题,缺勤的只是极少数人,而且主要是结账的人。
”
特德应道:
“正是这么回事。
”
诺拉说:
“现在谈谈迟到的问题,让我们来看卡打工计时卡,是有几个迟到的,但我认为数目不大,算不上典型范例。
迟到引起的问题有多大?
”
特德说:
“与其说它是个大问题,不如说是个令人苦恼的事。
你刚把一天的工作分配好,他却姗姗而来了,你又不得不做一番调整。
”
问题:
根据诺拉收集的信息,哪一个问题值得引起严重注意:
是缺勤,还是迟到?
答案:
诺拉搜集的事实证明,真正严重的问题是缺勤,而不是迟到。
问题:
那么,现在这个问题有多严重呢?
答案:
特德对问题的看法太笼统,这真是够典型的了。
他看到了自己对职工们的要求和实际情况之间存在的差距,但是,他对这个差距有多大并不明确。
诺拉把这个问题明确地定为:
缺勤的就是这么5个结账员,时间主要是在星期一,它妨碍了结账台正常而有效地安排工作。
概念43
消除这些根本原因,有各种可能性方案,个人见解的,集体智慧的;逻辑推理的,感性直觉的,或者两者都有。
解决问题的第四步,是消除问题原因的阶段,因而也生产了几种处理问题的可能方案。
程序化的解决方案
许多日常问题是需要经常处理的,解决起来也程序化了,我们称之为程序化的解决方案,或者说程序化的决定。
事实上,企业的各项政策和手续,就是程序化的解决方案,用来对付那些屡见不鲜的问题。
即便没有对策的导向,大量的问题无需专门研究也都解决了。
不过,那些没有先例需要非程序化的(或原原本本的)解决和决定。
下列程序是为那些非程序化的解决方案而设立的。
可能性方案的由来
解决一个问题,就在于有没有能力消除或缩小问题的原因。
因此,可以把解决问题的过程看作是“消除问题的原因”。
经过第三个步骤的鉴别而留下来的每一种可能因素,我们应该有计划、有方案地消除它。
这些计划包括了各种打算、对策与补救方案,他们要么是推理分析的结果,要么是自由联想出来的。
这种联想我们称它为“直觉”。
这些计划也许是个人所见,是有经理自己想出来的,也许是集体智慧的产物。
而目标只有一个,针对那个问题,尽可能多的提供消除原因的处理方案。
推理分析。
推理的方法是对每一种原因作系统的考察,用一种观点审视那些解决方案的来源是否现实,是否合理和具有逻辑性。
在这里,查阅各种手册、参考书、行业杂志、报纸和政府的原始资料是大有好处的。
总的想法是,寻找那些类似的问题是如何解决的报告,来修改手头处理问题的方案。
个人创见,它所产生的解决方案,也许是合理的合乎逻辑的,也许不是。
首要的是,解决方案必须有创造性。
要么是完全的独创,要么是在运用上有独创性几乎所有的人都有某种程度的创造性,这种创造过程分四个阶段:
准备阶段、酝酿阶段、顿悟阶段与证实阶段。
经理们要想有独创性,首先该问题及其原因有个全面的了解。
其次,博采众议,不管那种思想是传统的还是非传统的。
酝酿就是让自己的头脑放松一下,可以是一个钟头,也可以是一两天,然后顿悟来临,明察洞悉,豁然开朗。
在证实阶段,经理们对照造成问题的各种因素来测试自己的见解,看看这样去干合算不合算。
集体智慧。
在集体智慧想办法时,最流行、最有效的是捕捉灵感。
人数不必太多,鼓励大家七嘴八舌,浮想联翩,畅所欲言,互相交流。
亚历克斯·奥斯本是一个天才的广告商,他认为i,开诸葛亮会时,应遵循以下4项基本原则:
一、在开会时允许批评,这样便可减少禁区,让大家不缩手缩脚。
二、欢迎畅所欲言,献计献策,任何想法不一定都是合理的,符合逻辑的。
会上没有什么压力,思想越放开越好。
三、数量高于质量,多多益善。
这里考虑的是,冒出来的想法越多,就越能保证其中的有些主意会派上用场。
四、鼓励总和别人的人各种想法,演变出新的见解来。
、为了激发一连串的灵感,欢迎互相“免费搭车”,从别人的见解中发挥出去,不管排队搭车的人有多少。
实例分析
情形:
奥麦克斯公司发现,一种国外进口的车窗上的雨刷一直比他的产品在市场上更畅销。
几个月来,它花了九牛二虎之力来解决这个问题,到头来,问题归结为一条:
“在挡风玻璃窗上清除0.05毫米的灰尘,那种进口的雨刷比奥麦克斯的产品快了10秒钟。
”
奥麦克斯公司把这个问题交给他的设计组来解决。
设计组调查了几种可能的原因,又把问题缩小到一条主要原因:
“雨刷片与电动机之间的联动装置质量不如别人。
”爱麦克斯公司里负责联动装置的专家搜寻了各种供应来源,例如《托马斯美工制造厂年鉴》和其他一些参考资料,然而却一无所获。
问题:
设计组如何开拓其他解决问题的可能性,而不拘泥于现成的传统资料?
答案:
不言而喻,开诸葛亮会捕捉灵感是一种选择,但还有其他几种合适的方法。
以下我们列举三种。
重起炉灶发。
顾名思义,这种方法就是说:
“让我们丢开现有的一切,从零开始设计整个系统。
”
列名集体决策法(NGT)。
这种方法与捕捉灵感很相似,但在做法上有所不同:
(1)把这个问题的具体原因写在黑板上,让小组所有的人都能看的见;
(2)大家把解决问题的各种可能性方案写在卡片上,交给小组头头;
(3)他把它们抄到黑板上
(4)然后进行集体公开讨论,对他们做出评价。
列清单考核意见。
他一开拓性思维提出一系列问题,来促进个人的创造力,或者深化集体的智慧。
这些问题可以是:
(1)这套联动装置还有什么其他用途?
它的技术虽然过时了,但又没有新的使用方法?
能不能把它改进一下呢?
(2)什么东西在这里适用?
还有没有其他类似的东西?
可以效仿什么现成的东西?
(3)可不可以把这套联动装置做得更小巧点?
更短一点?
更轻一点?
能省掉一些什么东西?
可以把它拆散吗?
(4)可以用什么东西来代替它?
用其他一些配料或材料?
公司里无法做,可以去别的地方做吗?
(5)这套联动装置的部件是否能重新组装一下?
用另一种模式、布局或程序来运转会不会更好一点?
概念44
对这些解决问题的可能性方案作何评价,取决于企业和精力本人对风险的态度。
前四个步骤都是在为决定做准备,而第五步是对各种选择做出评价。
就是在这第五步中经理从各种可能性方案里挑出一些最有前途的,他的评价收到几种因素的影响。
判断的标准
在这里,一项基本要求是把问题说明进一步扩大。
不仅是对差距的描述,还要包括最终解决方案应该提供什么才会真正令人满意。
举例来说,假如你在买一双鞋子,它比你现在穿得更舒坦,可你还是会提出新的要求,鞋子“应该不超过9B型的尺寸,后跟不超过2英寸,用搭扣而不是鞋带,要黑色的,要对白领职业者更有吸引力的”。
这些新的要求,就是你为自己选定新鞋子而设立的评价标准。
无论是经理还是企业,也照例设置了这种评价标准。
在更换一台有毛病的复印机时,他们会规定,要能弥补现在那一台在工作表现上出现的差距,但他还要:
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