早教校长业务流程手册.docx
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早教校长业务流程手册.docx
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早教校长业务流程手册
业务流程手册之
校长篇
版本编号
1.0
发布日期
年1月1日
编辑
xx运营管理中心
第一章阅读说明
本手册的阅读对象是玛利娅.蒙特梭利国际早教的中心校长。
在中心校长培训的过程中,中心校长的培训课件一的运营管理模块第二点掌握有效的管理方法里,谈到掌握业务环节管理,本手册即把中心校长发生的业务流程进行详解,以便于中心校长熟悉本岗位的业务环节,并进行自我业务关键环节管理。
中心校长务必将本手册中的相关内容进行深入的学习,并严格按照手册中规定的工作规范要求课程顾问执行日常的业务工作。
集团运营管理中心将定期修订本手册,在新版手册未启用前,以本手册为准。
欢迎各位老师根据实践经历,向集团运营管理中心马亮老师反馈意见及建议,以完善优化工作规范,让各位老师快乐高效地工作。
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反馈邮箱:
第二章基本岗位信息
2.1校区组织架构
2.2职位说明
职位说明书(校长)
1.基本资料
职位名称:
校长
所属部门:
直接上级职位:
总部运营经理
工作地点:
校区
2.工作职责、权限及绩效指标
工作职责
权限
绩效指标
1、根据年度经营计划书制定的任务,制定并完成月、季度、年销售计划(包括预收款、实际教学销售额)。
2、负责校区团队建设及绩效考核。
3、负责校区业务管理与监控,指导市场主管、咨询经理、教学主任开展好市场、销售、客服、教学等工作。
4、根据校区招生情况和总部下达的任务,预测未来3个月各岗位人员需求情况,并向HR提出招聘要求。
5、制定校区员工短、中、长期在岗培训计划,并负责监督落实执行。
6、负责校区行政审批,规范使用校区人财物。
7、配合总部的其他工作安排。
1、有对校区工作的布置权、监督权、违规纠正权及处罚建议权。
2、有对校区费用支出(年度预算内费用)的审批权。
3、有制定校区各部门人员编制(人员编制需符合总部要求)、岗位分级的权力。
4、有决定校区员工的晋升、降职、调岗、调薪、辞退的权力。
5、有对校区员工休假的审批权。
6、有对校区印章(公章、合同专用章、财务专用章等)使用的审批权。
7、有对校区各类合同的审批权。
8、有对校区固定资产报废的审批权。
9、有向总部反映校区情况的权力。
1、销售额(包括预付款/实际教学课时)。
2、教学及服务质量(退费率/客户满意度)。
3、利润率(计划课时完成率/教师饱和度)。
4、员工离职率。
3.任职素质要求
专业知识
行业知识
专业技能
工作经历
学历背景
掌握先进的教育、管理方法。
熟悉早期教育培训行业的市场信息。
良好的领导能力、演讲能力、公关能力、沟通协调能力和影响力。
具有早期教育机构1年以上全面管理经验,或,3年以上部门管理经验。
市场营销、工商管理、教育师范类相关专业,本科及以上学历。
第三章工作流程
3.1校长工作时间轴
校长工作时间轴
周期
内容及时间
日
1、对当天校区情况进行检查:
环境检查、人员到岗检查、工作进展情况检查、学员上课情况检查等。
2、对当天校区运营秩序、各岗位工作状况进行检查,及时与相关人员沟通出现的问题,并迅速采取解决办法。
3、阅读部门主管的工作日记,检查各部门的工作状况并视需要给出反馈。
4、与个别学员下课时交流,了解其在玛利娅.蒙特梭利的近期学习情况。
5、对前台每日提交的《校区收支统计表》进行审核。
6、参加咨询部每日例会。
周
1、校长务必参加当周校区主管会、周末销售准备会,轮流参加部门周会,视需要参加学科组内活动。
2、校长每周查阅咨询经理提交的《电话咨询分析表》、《现场咨询分析表》,学管主任提交的《家长座谈会分析表》、《电话回访分析表》、《客户满意度质检表》,教学主任提交的《教学质量投诉及退费分析报告》等,并视需要给出反馈。
3、校长每周对各岗位的常规工作进行抽查,如课程顾问的《电话咨询记录表》、《现场咨询记录表》、《有效客户跟进记录卡》,学管师的《签约学员信息及回访表》、学习管理方案、教学研讨会记录表、家长座谈会记录表、家校交流卡、学员档案,学科教师的《签约学员信息及回访表》、讲义、个性化辅导方案、《听评课记录表》、《听评课及讲义质检表》等。
4、校长阅读各部门主管工作周报,检查各部门工作状况并视需要给出反馈。
5、每周一18:
00前,校长将《校长工作周报》,发给投资人,抄给玛利娅.蒙特梭利运营管理中心运营经理。
月
1、根据各部门的绩效数据,指导、监督部门主管制定、执行本部门员工短、中、长期在岗培训计划,并做好训后反馈和跟进。
2、每月1日18:
00前,校长将《校长工作月报》,发给投资人,抄给玛利娅.蒙特梭利运营经理。
3、每月1日18:
00前,前台将《校区收支统计表》-上月数据,发给校长审核。
4、每月3日18:
00前,前台将《校区员工考勤统计表》/《校区销售业绩统计表》/《校区课时生产统计表》-上月数据,发给校长审核。
5、每月5日18:
00前,各部门主管向校长提交本部门员工上月绩效统计,校长制作《员工薪资统计表》,6日18:
00前发给投资人,抄给玛利娅.蒙特梭利运营经理。
6、每月28日18:
00前,各部门主管向校长提交本部门次月月度预算,校长制作《校区月度预算表》,29日18:
00前发给投资人,抄给玛利娅.蒙特梭利运营经理。
7、校长阅读各部门主管工作月报,检查各部门工作状况并视需要给出反馈。
8、自然月月末,校长将次月销售、课时任务,给到对应的部门主管。
年
1、校区员工年终绩效评估。
2、制定校区年度经营计划。
第四章岗位技能
4.1技能一:
团队建设
一、用人原则
1、正品——有德有才——破格重用。
2、次品——有德无才——培养使用。
3、危险品——有才无德——限制录用。
4、废品——无才无德——坚决不用。
二、部门主管的选拔与优化
(1)选拔
1、内部提拔为主,外部补充为辅。
2、内部提拔要求:
①在玛利娅.蒙特梭利教育对应部门的一线岗位工作满半年及以上。
②在过去半年,业绩指标完成率达80%及以上。
(2)优化
1、以结果为导向,根据考核制度的要求,对未达标的人员进行调岗、劝退或辞退处理。
2、以过程为参考,根据实际工作表现,优胜劣汰,打造战斗力极强的团队。
3、复制优秀个人,实现卓越团队。
4.2技能二:
团队培养
一、上岗培训
各部门主管参与对应部门一线岗位的全程上岗培训。
二、在岗培训
校长定期了解各部门的培训需求,组织相关培训并做好培训素材积累。
相关附件:
《团体培训记录表》、《团体培训反馈表》。
4.3技能三:
团队管理
一、制度管理
1、《玛利娅.蒙特梭利教育员工手册》:
工作纪律、行为规范、考勤休假、保密制度、奖惩制度等。
2、《校区各岗位流程化工作手册》:
岗位权限、岗位职责、工作内容、工作流程、行为规范等。
3、公司、校区的其他制度:
财务、人事、行政等。
把企业理念和行为准则制度化、规范化,建章立制,完善管理,从而促进管理水平有效提高,保证管理活动有序开展。
管理者要起到表率示范作用,这是制度管理的关键所在。
有些校区之所以基础管理薄弱,制度规范形同虚设,一个重要原因是管理者不能不折不扣地认真执行制度,要求别人做到的自己却做不到,有时还有意无意破坏制度。
因此,要使制度得以持续健康推进,需要管理者的身体力行带头示范,以形成制度面前人人平等的良好氛围,形成人人自觉遵守制度的良好习惯,使制度的激励约束作用落到实处。
二、工作内容管理
以《校区各岗位流程化工作手册》为准,校长随时检查。
三、数据管理
校长根据部门主管提交的工作汇报表格的数据(过程指标及结果指标),找出不足及问题,以一对一或团体培训的形式进行针对性的辅导,不断优化各部门的各项指标,提高整体水平,提升团队业绩。
四、会议管理
(1)会议安排
学校会议安排表
编号
会议名称
会议时间
频率
会议主题
主持人
参加人员
1
主管会
周二下午14:
00—15:
00
周
1、工作总结、交流
2、工作主要问题及解决建议
3、工作目标、计划
4、其他需确定的事宜
校长
校长、副校长、市场主管、咨询经理、学管主任
2
部门会议
(市场、咨询、学管)
周二下午15:
00—16:
00
周
部门主管
部门成员
3
全员会
周三下午13:
30—15:
00
月
校长
学校全体人员
4
部门会议
(教学)
周三下午15:
00—16:
00
周
副校长
副校长、学科组长
5
学科组组内活动
(分学科组进行)
周三下午16:
00—18:
00
周
教研、内训、检查讲义、试讲、批课等
学科组长
学科组长、学科教师
(副校长随机参加)
6
周末销售准备会
周四下午16:
00—18:
00
周
1、销售准备工作回顾
2、周末销售工作安排
校长
校长、咨询部及学管部全体人员
7
咨询部日会
咨询经理自行安排
日
1、工作规划
2、工作经验或教训总结
咨询经理
咨询部全体人员
(2)会议注意事项
1、要明确会议的主题、目的、需解决的问题。
2、要让与会者事先知道会议的宗旨以做相关准备。
3、会议时间不宜过长。
人体生理疲劳感界限是1小时。
科学研究证明,参加开会和讨论时,脑力的最佳状态只能保持40-45分钟。
4、会前准备+会议控制+会后跟进=完善的会议。
5、会前准备:
主持人做好会议提纲,控制会议走向。
6、会议控制:
拒绝跑题&沉默&空谈、只汇报不分析、只讨论不解决、一言堂不互动。
7、会后跟进:
部门主管不断跟进及反馈,并在下次会议上正式反馈跟进结果。
五、榜样作用
(1)管理者的准确定位
校区管理者是承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量,兼有领导者和下属的双重身份,除了具有管理职责、岗位职责以外,还起到公司决策上传下达的作用,如果校区管理者不能发挥其应有的作用,则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。
现代企业认可管理者的标准,不再是个人表现,而是团队表现。
因此,一个真正合格的管理者,首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”,而不是所谓的“领导”。
多为下属着想,多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会,即为下属多提供“服务”。
(2)做好公司和员工的平衡
管理者是连接公司与员工的桥梁,我们需要做好公司和员工的平衡。
有些管理者俨然象老板派出的“监工”,成天发号施令,很少考虑员工的利益和感受;有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失,却全然不顾及公司的利益。
这两种倾向都是非常不可取的。
一个合格的管理者,应该对公司和员工“双向”负责。
通过带领团队为公司创造绩效,在创造绩效的同时合理地为员工谋福利。
只有这样的管理者,才能既得到公司的认可又得到下属的拥护。
偏离任何一方的管理者都不是合格的管理者,也都很难成为长期的管理者(不是被公司“炒鱿鱼”就是被下属“炒鱿鱼”),更难创造“一年好似一年”的绩效。
(3)采用“和缓”的交流方式
安排和检查下属的工作是管理者的职能之一,管理者需要注意方式和方法。
有些管理者习惯于采用命令的方式安排下属的工作,习惯于采用斥责的方式批评下属的工作,这都是非常不利的,人都有一种被尊重的需要。
(4)助人实际上就是助己
作为管理者,需要有一种高尚的“思想境界”,要多替公司、兄弟团队和下属着想。
当个人利益与公司、部门利益有冲突时,管理者需要优先考虑公司、部门的利益;当同级部门有困难时,管理者需要主动地予以支持,因为“助人实际上就是助己”;当个人利益与下属利益有冲突时,管理者需要优先考虑下属的利益。
管理者除了“经济收入”外,还有综合能力的培养机会、人脉关系的建立机会等。
这些是一般员工所没有的,而这些往往是管理者获得更高“经济收入”的基础和保障。
因此从这方面来讲,管理者有很大的“额外”收益。
诚然,管理者也需要生存和生活,也希望获得与自己能力和奉献相匹配的个人收益,但这些不是通过损人利己获得的,是团队绩效被公司认可后获得的。
(5)正确对待领导、下属和自己
校区管理者需要正确地对待领导、下属和自己,做到“敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”。
“敬以向上”是指对领导尊重忠诚,但不是阿谀奉承溜须拍马。
“宽以对下”是指对下属宽容包容,但不是听之任之放任自流。
“严以律己”是指对自己严格要求,但不是只讲奉献不要回报。
4.4技能四:
团队协助
校区由市场部、咨询部、学管部、教学部、后勤部组成。
公司要发挥最大效益,“家和万事兴”必不可少。
各部门之间协调配合的过程,也是各部门之间互相监督的过程。
一、部门之间产生矛盾的原因
(1)目标差异。
各部门的工作行为常以本部门利益或任务为中心,有时候可能会忽视或偏离校区大目标以及与其它部门的协调,致使矛盾和冲突发生。
▶市场部的目标是收集客户数据、提高上门量,在客户数据以及上门客户的数量、质量方面,有时候可能市场部的现状或许会与咨询部的期望存在不一致。
▶咨询部的目标是签单,为了签单,课程顾问有时候可能会夸大后期服务或做出不恰当的口头承诺,给后期学管部、教学部的工作带来一定的难度。
▶教学部的助教的目标是稳单、促进课时生产、二次客户开发(续费、推荐),有时候可能会与咨询部、教学部出现利益不一致。
▶教学部的目标是完成教学任务,保证教学质量,为校区争取更多的客户。
由于时间和师资等原因限制,有时候教师匹配和课程安排可能会达不到前期咨询工作的预期目标。
(2)认识差异。
由于彼此间知识、视野不同,对事物的切入角度也不同,自然产生了认识差异,致使部门之间意见不一致、矛盾、冲突。
比如当出现学员投诉问题时,课程顾问有时候可能会未能冷静客观的分析问题,而把责任全部或部分的推给学管师、学科教师,学管师、学科教师或许也会责怪、埋怨课程顾问前期工作不到位等等。
(3)利益需要没有获得满足。
校长要从大局考虑,根据各部门对整个校区的贡献大小分配资源,难免造成某些部门没能获得利益满足,导致部门之间的指责、争吵甚至攻击。
比如学管师认为自己的工作并不比课程顾问轻松,甚至还要辛苦,但是在薪资方面却远远比不上课程顾问,出了问题,反而要承担主要责任,在心理上多少是有些不平衡的。
二、部门之间的协调配合
(1)有效整合部门目标
将各自为政的部门目标调整至与校区总目标一致。
(2)换位思考
沟通是双向的也是多方面的,从目标、思想、感情、信息等方面加强沟通,进而取得共识,这是协调各部门关系的重要基础,也是化解各部门矛盾的重要途径。
在沟通过程中,双方的互相理解和换位思考非常重要。
对一个部门主管来说,换位思考即应该多了解其他部门的业务运作情况,多从其他部门的角度考虑问题,理解其他部门的难处,当其它部门不配合工作时,应该检讨自己,站在对方的角度去看问题,而不能一味地埋怨、指责。
跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。
不要以为开完会、发个文件、写个报告就没事了,应该事后随时保持联系,主动了解其它部门的工作进度,掌握最新的情况。
不要被动等待对方告诉你问题发生了,而是要主动而持续地沟通,预防问题的发生。
除了要跟进其它部门的执行之外,还需关注自己的部门状况。
首先要确保与属下之间的信息是完全流通的。
要避免这样的事情发生,如有时部门主管之间约定的事情,属下却完全不知情,还在为这事徒伤脑筋;有时则是属下之间彼此协调好的事情,却没有事先告知主管就去做了,主管事后知道却大感不妥,推翻之前的决定,一切又得重新来过。
其次,要跟进属下在与其它部门沟通时是否遇到了某些困难,可以主动询问属下,是否需要主管协助,以便尽早发现问题并解决问题。
(3)倡导互助补位
部门主管在强调自己工作的地位和作用时,不能贬低而要同样肯定其它部门的地位和作用。
工作的配合与支持不能仅是单向的索取,而应成为双向的给予。
三、促进合理竞争
由于各部门的地位、功能不同,部门之间不但具有共同的利益和目标,而且还具有各自不同的利益和目标,因此,竞争必然存在。
各部门的地位差、功能差,既反映了相应的权力和义务,也反映了相应的责任和贡献,这是各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。
竞争是一种最活跃的因素和力量,具有使组织不断发生进步性变化的功能。
合理竞争要求各部门之间求同存异,密切合作,百舸争流,最大限度地发挥各部门的积极性和创造性,努力实现校区的整体目标。
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