员工测评管理制度.docx

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员工测评管理制度

员工测评管理制度

是一套包含员工绩效目标设定、员工绩效计划、员工绩效辅导、员工绩效反馈、员工绩效改进等内容在内的管理体系。

目的是提升公司员工绩效，激发公司员工潜能，提升公司员工积极性和工作责任心，改善员工工作态度，加强公司员工凝聚力，进而实现公司目标。

员工绩效管理按月进行，并分为三个阶段。

包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。

绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（PBC）表。

个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。

个人绩效承诺包括：

1、为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。

2、员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。

3、本职位应负责任。

4、创新性目标或计划。

5、个人绩效改进计划。

个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。

部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：

部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。

各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。

绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。

各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"，如：

例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。

每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。

绩效考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。

对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。

被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。

若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。

被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向资源部提出书面申诉。

人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。

对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。

员工考核管理制度xx-09-1520:

16|#2楼

第一章总则

第一条定义。

本行考核是指对员工工作行为、表现及其结果是否符合管理者期望的评估管理活动。

第二条适用范围。

本制度适用于除行级领导以外的有在岗员工。

第三条目的。

（一）、对员工履行本职工作的态度、能力和业绩等方面进行考核，以达到提高员工工作绩效的目的。

（二）、为工资、奖励、升降、调动、聘用与教育提供人力资源信息与依据。

（三）、通过考核，加强上下级之间的.沟通，进一步引导、激励和管-理-员工。

第四条原则。

（一）公开公正原则。

考核内容、标准驻方法公开，考核结果与考核对象风面：

考核结果要以事实为依据，做到客观、公正。

（二）内容确定原则。

应当根据岗位的职责、岗位的要求确定考核的内容。

岗位职责具体体现在《绩效目标责任书》上；岗位要求具体体现在工作能力、工作表现等方面。

（三）逐级考核与360度评估相结合。

级考核即根据管理权限，实行从上至下按序考核，一级考核一级；360度评估即从上级、下级、同事、客户等多个角度进行考评。

（四）量化操作原则。

对考核内容项进行评分，考核的结果量化到具体的分值。

第五条考核主体。

考核主体即考核者，原则上是员工的直接上级。

第六条考核对象。

考核对象即被考核者，按其工作性质，划分为五个类别：

管理类、临柜类、营销类、技术类、服务类。

第七条考核形式。

各类考核形式有：

1、上级评议。

2、下级评议。

3、同级同事评议。

4、个人鉴定。

第八条考核办法。

各类考核办法有：

1、关键事件法。

考核主体记录员工工作活动中的特别事例，作为评价的依据。

2、查询记录法。

查找有关数据资料，作为评价的依据。

3、书面报告法。

通过考核对象的书面报告了解绩效的办法。

4、面谈评估法。

通过与考核对象面谈，听取意见，进行指导教育。

第九条考核种类。

按考核时间分类，分为季度考核和年度考核两种。

第二章考核内容

第十条季度考核内容由工作业绩和工作表现两大部分组成，年度考核还增设了工作能力部分。

第十一条工作业绩考核。

该项考核是对员工的工作完成情况进行评价，主要考核工作完成程度及质量好坏。

按考核对象分类设置不同的考核指标：

1、管理类员工着重考核职务标准内容，设置日常管理工作和目标提升任务两大指标。

2、营销类员工着重考核储蓄、信贷、中间业务。

3、临柜类员工头着重考核差错率、业务量、文明服务。

4、服务类、技术类员工头着重考核工作数量和工作质量。

第十二条工作表现考核。

该项考核是指针对岗位要求，对考核对象的精神面貌和职务行为作出评价，主要包括服从性、积极性、团队意识、责任感四个子项。

第十三条工作能力考核。

该项考核是指针对岗位要求，对考核对象的基本素质和在工作中体现出来的能力进行评价，不同考核类别设置不同的考核指标：

1、中层管理人员着重考核学习能力、创新能力、决策能力、领导能力；一管理有员着重考核业务知识、创新能力、执行能力、沟通能力。

2、营销类员工着重考核业务知识、人际沟通能力、开拓能力、市场应变能力。

3、临柜类员工着重考核知识、技能、合作能力、服务意识。

4、技术类员工着重考核学习能力、合作能力、创新能力、自我管理。

5、服务类员工着重考核业务技能、合作能力、服务意识、自我管理。

第十四条考核权重。

根据考核类别对考核内容设置不同的考核权重。

季度考核工作业绩、工作表现分别占70%、30%的权重；年度考核工作业绩、工作表现、工作能力分别占40%、30%、30%的权重。

第三章考核标准

第十四条考核标准是对考评对象的目标要求，是考评对象的努力方向和考核评价尺度。

第十五条工作业绩考核标准。

1、管理类员工日常管理工作、目标提升任务分别占60%、40%的权重，由各部门制定考核细则和要求。

对各部门正职的考核即对各部门的工作考核。

2、其他类员工由各部门按照业绩考核重点设置考核权重、制定考核细则和要求。

第十五条工作表现考核标准。

服从性、团队意识、积极性、责任感四个子项各占25%的权重，设优、良、中、差四个档次：

（一）服从性

1、是否守本行内部的各项规章制度；

2、在无迟到、早退、无故缺勤情况；

3、工作是否有效率。

（二）团队意识

1、是否能够上下沟通，在团队士气中发挥作用；

2、是否能立足全局，进行积极而妥善地合作；

3、能否与上司及同事和睦共事。

（三）积极性

1、是否有不满足于现状、积极奋进的精神；

2、是否具有改进和改善工作的热情；

3、是否具有增加工作量，提高工作质量的愿望。

（四）责任感

1、是否能够善始善终地完成本职工作；

2、遇到工作中的失误，是否推卸责任；

3、在接受工作任务时，能否让上司放心。

第十六条工作能力考核标准。

按不同岗位、不同职务的具体要求而订立。

人力资源部负责中层管理人员工作能力考核标准的制定，各部门负责对员工的工作能力考核标准的制定：

1、一管理人员业务知识、创新能力、执行能力、沟通能力分别占25%的权重；中层管理人员学习能力、创新能力、决策能力、领导能力分别占25%的权重。

2、营销类员工业务知识、人际沟通能力、开拓能力、市场应变能力分别占25%的权重。

3、临柜类员工业务知识、技能、合作能力、服务意识分别占25%的权重。

4、服务类员工业务技能、合作能力、服务意识、自我管理分别占25%的权重。

5、技术类员工学习能力、合作能力、自我管理、创新能力分别占25%的权重。

第四章考核方法

第十七条考核采取百分制的量化结论。

第十八条季度考核。

（一）考核组织。

总行成立绩效考核办，负责季度考核办法的制定，考核工作的监督。

（二）季度考核采取级考核办法，即直接上级的考评为考核的唯一依据。

（三）考核流程。

1、绩效计划。

考核主体和考核对象共同协商，制定《绩效目标责任书》。

《年度绩效目标责任书》于每年元月20日前完成，《季度目标责任书》于每季末月30日前完成。

考核期间，考核主体可根据情况的变化对任务计划进行调整，即增加或减少任和项目或调整项目的权重。

1、绩效辅导。

考核期间，考核主体指导、检查、支持考核对象完成工作任务，并注重收集考核信息、资料，记录绩效结果。

2、绩效评估。

考核主体对照绩效考核标准，对考核对象工作业绩、工作表现进行分析与评定，确定考核结果。

3、绩效反馈。

考核主体与考核对象进行绩效面谈，考核结果与考核对象见面。

考核主体与考核对象共同制定工作改进方案，促使考核对象改善绩效

第十九条年度考核。

（一）考核组织。

员工年度考核工作实行“三级管理”，即对行级领导、董事会内设机构人员的考核由董事会与考评委员会作为评价组织与考核管理机构（具体考核办法另行制定）；对总行各部室副总经理、管理支行副行长（或相当职级）以上管理人员的考核，由人力资源部作为评价组织与考核管理机构；对总行各部室、管理支行一员工的年度考核由各单位的领导班子作为评价组织与考核管理机构。

（二）年度考核采取360度评估法，从直接上级、隔级、下级或同事等多角度对员工工作业绩、工作表现、工作能力进行评估。

（三）考核权重。

各项评估分数在各类人员中占不同的权重

（四）中层管理人员考核流程

１、绩效考核办公布总行部室、各管理支行年度绩效考核得分。

２、中层管理人员提交个人年度述职报告。

３、总行部室副总经理以上人员在分管领导所辖部室全体员工大会上述职，人力资源部组织测评打分。

４、管理支行副行长以上人员对本单位全体员工述职，人力资源部组织测评打分。

５、上级对中层测评打分。

６、人力资源部根据综合评分，提出考核等级建议，报主管行领导和行长审定。

７、考核结果反馈。

中层正职考核结果由行长反馈；副职由分管行领导反馈。

８、中层提交下年度工作目标。

（五）为保证评分的客观性、公正性和有效性，规定考核评分超过１００分（含１００分）或低于３０分（含３０分）为无效分。

（六）奖分规定。

１、下列情形之一，实行奖分：

超额完成年度任务，年度绩效得分１００分以上，奖１?

?

２０分；

管理创新带动了各项工作的全面推进，在全行范围内广泛推广，奖１?

?

２０分；

在省级以上刊物以表专业论文，奖１?

?

１０分；

合理化建议被采纳并产生５万元以上经济效益，奖１?

?

２０分；事迹突出，受到市级以上媒体宣传报道或客户公开表扬，社会反响较好，提升了本行社会形象者，奖１?

?

１０分。

２、奖分申报。

中层以上管理人员奖分，由主管行领导提出，报人力资源部审核，报行长审定。

一员工奖分由各单位提出，主管行领导审定，报人力资源部备案。

第五章考核结果表示和考核结果运用

第二十条员工年度考核等级设六级，各等级及分值表示如下：

А非常杰出：

就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献