光伏产品发展战略及实施.docx
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光伏产品发展战略及实施.docx
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光伏产品发展战略及实施
EMBA项目
核心课程“战略管理”考试试卷
任课教师:
周建教授/博士生导师
学员名字:
熊景峰
学员学号:
任职单位:
保定英利新能源有限公司
英利公司光伏产品发展战略及实施计划
一、公司简介
英利集团创建于1987年1月15日,是以新能源为主业的国际化企业集团,涉及能源、化工、科技、贸易、物流、地产、金融、酒店等产业。
1998年进军太阳能光伏领域,承建了行业内唯一获国家支持的高技术产业化示范工程,是中国唯一拥有从硅料、多晶硅铸锭、切片、电池片、电池组件到光伏应用系统等完整产业链的光伏制造商。
2007年6月8日,英利在美国纽交所成功上市,具备了国际化的融资平台。
在国内有海南、北京、上海、成都、西藏、兰州、广州等分公司和办事处,在全球设有包括美国、德国、西班牙、意大利、希腊等地的分公司或工厂。
英利集团所从事的太阳能行业是新能源行业的一部分。
一般地说,常规能源是指技术上比较成熟且已被大规模利用的能源,而新能源通常是指尚未大规模利用、正在积极研究开发的能源。
因此,煤、石油、天然气以及大中型水电都被看作常规能源,而把太阳能、风能、现代生物质能、地热能、海洋能以及核能、氢能等作为新能源。
当今社会,新能源通常指核能、太阳能、风能、地热能、氢气等。
太阳能的主要利用形式有太阳能的光热转换、光电转换以及光化学转换三种主要方式。
英利集团的光伏组件就是利用光电转换的形式为人类提供清洁的可再生能源的产品企业。
光伏组件就是一种暴露在阳光下便会产生直流电的发电装置,由几乎全部以半导体物料(例如硅)制成的薄身固体光伏电池组成。
光伏板组件目前主要应用于地面的光伏电站项目。
近几年,天台及建筑物表面均会使用光伏板组件,甚至被用作窗户、天窗或遮蔽装置的一部分,这些光伏设施通常被称为附设于建筑物的光伏系统。
二、公司外部竞争环境分析
根据波特(M.E.Porter)的观点,一个行业中的竞争,不止是在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量:
潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度,这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
通过对潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争进行逐一分析后,使我们对公司所处的外部竞争环境有了非常清楚的认识。
1、潜在的行业新进入者
潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量,这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源,期待能建立有利的市场地位。
新进入者加入该行业,会带来生产能力的扩大,带来对市场占有率的要求,这必然引起与现有企业的激烈竞争,使产品价格下跌;另一方面,新加入者要获得资源进行生产,从而可能使得行业生产成本升高,这两方面都会导致行业的获利能力下降。
作为新能源的光伏行业,由于各国政府陆续出台各种补贴政策支持这种清洁能源的发展,同时各公司的获利水平也要略高于传统行业,因此近几年一直处于高速发展的态势,对国内外的闲置资本形成了强大的吸引力。
近几年各国尤其是亚洲的几个国家争相扩大光伏组件的生产能力,产能过剩的态势已经初露端倪。
作为光伏组件最主要的原材料,硅料的供应除金融危机期间稍有缓和外,一直都处于供不应求的紧张状态,今年起硅料的价格又开始大幅上升。
同时,由于光伏组件的产能扩张速度高于需求增长速度,组件价格连续下跌,光伏组件的销售毛利率已经比五年前下降了将近一倍。
即便如此,向三星这样的国际大型企业仍在准备进军光伏市场,这样的潜在新进入者将随时对我们造成直接的威胁,而且是巨大的。
2、替代品的威胁
某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况,其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。
替代产品的价格如果比较低,它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平,这就限制了本行业的收益。
本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争,常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
最为光伏产品,我认为它的替代品也有很多,诸如上面讲到的风能、地热能等新能源都是光伏产品的替代品。
特别是风能经过这几年的快速发展,在某些细分市场已经成为或可能成为光伏产品的替代品。
风能与太阳能一样,都有取之不竭的可再生能源,风能更具有占地面积小的优势。
因此,光伏产品要想在新能源领域保有稳定的份额,除利用相应政策外,还要发展自身的长处,必须在应用领域有更突出的表现。
3、买方讨价还价的能力
买方的竞争力量主要由以下三个因素决定:
买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。
买方可能要求降低购买价格,要求高质量的产品和更多的优质服务,其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀,导致行业利润下降。
上述已经提到,光伏行业的产能已经开始呈现过剩的态势,所以买方即客户就拥有更多的选择权,他们可以选择价格、选择服务等等;同时,由于主要原材料的供应紧张,光伏组件的成本大幅下降还很难做到,对于能源的最终消费者,他对产生能源的方式或过程并不关注,因此能源开发商就会自动去选择发电成本较低的发电方式,无条件满足客户要求已经成为各家光伏组件生产商的共识。
4、供应商讨价还价的能力
供应商竞争力量的强弱,主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。
供应商的威胁手段一是提高供应价格:
二是降低相应产品或服务的质量,从而使下游行业利润下降。
上述已经提到光伏产品主要原材料—硅料的市场供应紧张的情况,而实际中很多材料的供应都十分紧张。
一是由于光伏行业发展速度过快,很多上游企业扩产速度无法跟上;再有,很多原材料企业都是化工行业或是高耗能行业,在许多国家一方面倡导新能源,一方面限制高耗能高污染行业发展的现实中,这些上游企业也不可能有这样快速的发展速度。
因此,上游基本上是卖方市场,供应商拥有很大的选择权,呈现出来的就是各种原材料价格的不断上升。
5、现有竞争者之间的竞争
这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量,这些竞争者根据自己的一整套规划,运用各种手段(价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等)力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者,对行业造成了极大的威胁。
除了上面提到的行业新进入者的不断加入造成的竞争,这几年世界排名前几位的光伏组件制造商,如美国第一太阳能、尚德、天合、夏普等每年几乎都在以翻番的速度在提高产能,谁也不甘落后,也不敢落后。
通过对上述几个方面的竞争力量的分析,我认为光伏行业的竞争虽然还保存着政府的一些行为,但随着政府补贴的逐步下降乃至退出,真正能够胜出的企业一定要有十分过硬的内功,拥有十分过硬的技术优势和成本优势。
三、光伏产品战略选择
1、竞争战略分析
在波特的五力竞争模型中,有三种提供成功机会的基本战略,即成本领先战略、差异化战略以及目标集中战略。
成本领先战略的主旨在于采取一系列措施使本企业的成本低于竞争对手;差异化战略的方法是将公司提供的产品或服务标新立异,形成本产业范围内独特性的东西,以获得溢价;目标集中战略是主攻某个特定的目标群体来获得利润。
成本领先战略要求积极的建立起达到有效规模的生产设施,在经验基础上全力以赴的降低成本,抓紧成本与管理费用的控制,以及最大限度的减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标,有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。
尽管质量、服务其他方面也不容忽视,但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
低成本战略可以实现规模经济或成本优势,从而提高进入壁垒。
差异化战略是指公司提供的产品或服务标新立异,形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
实现标新立异可以有许多方式:
设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。
最理想的情况是公司在几个方面都具有独特性。
差异化战略的核心是向顾客提供对顾客来说有价值的、与众不同的、具有独特属性的产品或服务。
目标集中战略是指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场,在该特定市场建立起比较竞争优势,比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客,并以此获取高的收益率。
目标集中战略与其他竞争战略最明显的区别在于它将精力集中于整体市场中某一个狭窄的部分,而不是整个市场。
公司聚焦的对象可以是某一特定类型的顾客群,某一特定市场区域,或是具有特定用途的产品等等。
2、竞争战略确定
不同的竞争战略所要求的组织条件是不同的,体现在产品和营销功能、生产操作功能、研发功能、人力资源等职能领域。
(见下表)
根据前面的各种竞争力量的分析,结合上表中不同的竞争战略所要求的组织条件的不同,分析公司目前的实际状况以及未来行业的发展,确定采取成本领先战略。
四、战略的实施
一个公司实施任何一种发展战略都可选择下列三种方式:
公司内部发展、购并和合资经营。
根据公司实际能力以及行业的发展,公司选择内部发展的方式。
所谓公司内部发展方式就是在公司内部依靠自身的人力、物力和财力来实现公司的发展。
内部发展的优点主要有:
(1)风险相对较小;
(2)资源共享性强;(3)积累学习能力;(4)鼓励内部企业家精神。
内部发展的缺点主要有:
(1)在公司努力创造自身所没有的资源的时候,内部发展是一个很缓慢的过程。
(2)公司通过内部发展增加新的产业生产量,增加了产业中的竞争强度。
(3)公司对不能成功的内部发展所进行的投资却很难得到补偿,不像购并活动可以通过出售被收购公司来挽回败局。
公司目前拥有良好的资金链和融资信誉,项目建设在一定程度上能够得到充足的资金保障;同时,公司拥有最完整产业链,能够实现上下游的联动;拥有世界领先的科研技术,对国外先进技术能够快速吸收并予以创新利用。
特别需要指出的还有“像家庭像学校像部队”独特的企业文化,造就了英利人对企业的高度责任感。
因此,选择内部发展的战略实施方式是适合公司实际情况定的。
成本领先战略的实施主要有以下几个方面:
1、技术降成本
公司一直致力于新技术的研发,在这方面投入了很大的人力物力。
通过对技术的不断改进和创新,成本降低速度基本与光伏组件的价格下降速度持平,可以说这几年公司的毛利率没有大幅降低主要源于技术的不断进步。
主要体现在电池的厚度降低、效率提高以及材料的国产化等方面。
2、全员节约挖潜
公司一直鼓励全体员工自主开展各种小改小革,节约挖潜。
目前,每月的节约项目都在几百项,每年节约费用高达近千万元。
正是靠着全员的参与,成本才得以不断地降低。
从目前公司的发展情况来看,成本领先战略是成功的,他让我们在保持稳定毛利率的情况下,全球光伏市场份额始终保持在前三名的行列。
而且,随着各国政府补贴的不断退出,要想实现光伏发电的平价上网,成本将是我们必须要突破的瓶颈。
因此,从目前来看,成本领先战略还是非常适合公司发展的。
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