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关于考核
台湾同行颜明祥关于考核的一段文章,推荐各位欣赏
颜明祥,台湾乔山健康科技公司总管理处经理,有资讯管理、经营企划、方针管理、人力资源管理工作经历。
这段文章是他去年写的一系列文章的摘录。
文中颇有教人不敢苟同之处,但有些观点很有见地,比之老夫子式的纸上谈兵有些胜处,而且读来也很有趣味,故而推荐各位一览。
宪辉
5.1前言
考核制度几乎是所公司需要面临的苦差事,往往每年年 底总需要行礼如仪一下,因为要发年终奖金嘛!
要不就是说 ,若没有作考核,那不是要被笑死了,所以绩效考核变成「 讥笑」考核制度,因为怕被讥笑一番嘛。
考核制度若弄到这种地步,真的是变成公司的一项作业 「负担」,而不是公司在经营管理上的一项「助力」。
很奇 怪的是大家好象都知道这样不好,但是主动去改的却很少。
是因为负责这项工作的从业人员、主管、或是老板不上进呢 ?
还是不知道怎么下手,我想都可能吧,事实上,也没人敢 说他的考核系统是完美的。
因此,负责人力资源事系统的人 如果能把考核的主要精神弄懂,那么主要的关键地方与大方 向弄通了,其它的就好办。
5.2人事考核常见的问题
由于考核变成一项行礼如仪的地步,久而久之,大家反 搞不清楚考核的原始意义了。
而企业因考核系统而产生「无 法区分好坏」、「齐头式平等」、「部门间的绩效无法区分 」、「考核的结果用途很少」、「形式意义大于时实际」、 「员工未能分担经营压力」等等这些现象。
5.2.1 无法区分好坏
有些公司的考核因为没有客观基准,因此容易让主管凭 主观意思就打了分数,部属甚至不知道考核结果是好或是坏 ,甚至在同一单位内,考核成绩是用轮流的。
这样的考核最终的目的已经完全消失了,以致于考核成 绩变成只是为了配合年终奖金或是传统年功式的晋升所用。
甚至,因为好坏不分,所以年终奖金也是变成好坏不分。
表 现好的人无法多得,表现差的照样悠哉悠哉,在这种考核制 度下的团体,是无法产生高昂的士气,因为表现好坏都一样 ,而且迟早会造成劣币驱逐良币。
另外,除了分成直接间接之外,许多不同层次的人员, 也用同一套考核表。
造成考核表与员工实际运作(作业)状况 脱离越远之后,考核表所能发挥的功能越小。
例如一位品保 部经理与一位品管员,使用的如果是同一张考核表,其效果 就令人存疑了;因为一位部门经理与品管员的工作重点与考 核方向,绝对是不一样。
在无法区分好坏之后,考核成绩在用于年终奖金计算之 后(通常是这样),考核成绩可能长期躺在人事资料袋。
甚至 ,在调薪、晋升、轮调、教育训练等等,都与考核成绩无任 何关联,这样的考核制度,也难怪大家一肚子不满。
5.2.2齐头式平等
大部分的公司透过考绩表对员工评分后,依分数高低将 考绩分成ABCDE之类,或是直接以ABCDE分类,A 表示最好,B表示一般,等等依此类推。
并且规定各部门A 级只能占几%,例如10%。
这样规定其实是很有争议性的 。
一来考绩未能反应部门的经营状况,而部门的经营情况未 能与公司实际经营结果结合。
所以有很多公司会出现,考绩 还是有10%的人得A,50%得B,但公司业绩衰退,获 利不佳,甚至亏损。
不知你会不会有莫名其妙感觉?
而传统 考绩的方法,也会出现甲部门得A级的人,其表现比乙部门 的人得B级的人还差,但是人家就是得A级呢!
所以,有没 有努力变成没有多大的关系,因为反正A级只能10%而已。
想想看,每年一次对士气的打击有多大。
不只一般员工情况如此,专业人员(指六职等以上人员) 有时也是如此,反正考核时间一到,主管凭印象打一打,除 非有特殊案件觉得表现深刻,否则考绩大概平平,结果造成 职等较高的人员,企图心也逐渐被磨掉了。
5.2.3部门间的绩效无法区分
一个公司经营好不好,每年年报一出来就知道好坏。
而 企业的经营好坏是由各部门所努力而来的。
而各部门的表现 是由部门内的所有员工共同努力打拼。
因此我们可知,企业 经营绩效的好坏,如果跳过部门绩效的考核,而直接就落到 每个员工个人身上,一定就会出现前面所提到的「齐头式平 等」现象。
如果一个部门主管年终被评为很好(A级),而该部门却 仍只是跟别的部门一样,A级的员工只能有10%,那么部门 主管A级代表他个人表现很好、整个团队很好,或是马屁拍 的很好呢?
如果是整个团队表现很好,那么整个部门受限于 A「级的员工只能有10%」,就变成非常不合理。
一个好的 考核制度如果无法突破这个盲点,考核制度的争议就会非常 大。
所以,绩效考核一定要先分出部门的好坏,之后才是个 人。
5.2.4考核的结果用途很少
理想上,考核结果是需要与其它系统连结,例如调薪 、分红、晋升、教育训练、轮调等等整合在一起。
但是, 事实上却是只有用于年终奖金的居于多数。
为什么呢?
我 想可能是考核的公平性、可信度不够。
因为公平性、可信度不够,所以,将这些大家都质疑的 东西,再去牵扯其它与员工有利害关系的系统,那于员工不 骂死才怪,所以啰,考核的用途就变成越来越少,就后变成 好象只是用来发年终奖金的。
不信大家可以去调查一下,如 果哪一年度公司不发年终奖金,问问员工是否认为还有年终 考核的必要,可能绝大多数的人会说,那考核要干嘛!
累死 人的而已。
有时,表现真的很差的员工,主管会在考核表上填写一 些措词很不好的评语。
但是因为公司并没有资遣或开除人的 传统,所以,即便表现再差,该员仍然\继续留在公司,继续 影响其它人员。
这时我们不禁要怀疑公司的用人理念及政策 ,到底是什么?
更惨的是,反正公司大嘛,不好的摆一边,再去申请一 位来递补工作,形成混的人没事作,继续领薪水,认真的人 累的要死,公司却不是很赚钱。
而主管宁愿作烂好人,也不 愿得罪部属,反正公司有不是自己的。
试想这种心态下,考 核能发挥怎样的作用,大家的心中,说不定是早就认为,反 正是做做样子而已。
负责考核系统的人,遇到这种情形,真 的是会觉得考核系统真像个「鸡肋」-食之无味,去之可惜。
5.2.5未能分担经营压力
无论是薪资结构、调薪、晋升、年终奖金、分红或是人 力等等,其实都是一种资源分配的工作。
人力资源从业人员 就是帮公司建立起一个资源分配公平的环境。
试想因为考核系统不好,结果在其它系统的应用上,少 了考核结果的连结,资源的分配如何做得公平呢?
一个不公 平的环境,会让员工内心产生不满,人力资源的从业人员或 是经营管理的人,我们看见了吗?
如果我们看见了,我们做 了什么努力呢?
这样想想,应该知道,还有许多可以努力的 地方。
一个未能分出部门绩效的考核系统,其实表现出来的, 就是一个未能分担经营压力的团队。
未能分担经营压力的团 队,并不是表示大家没有在做事,可能是大家都在忙,但是 大家都没有责任。
有许多公司导入目标管理,但是把目标管理应用的很好 的企业却不多。
甚至是目标管理是目标管理,考核系统是考 核系统,两个之间并没有关系或是绝对的关系,那么目标管 理的用途,实在很可疑。
甚至我不禁要怀疑,每年大费周章 的要大家写一堆目标管理书面资料,不是白白的浪费人力吗 ?
所以我认为一个不好的考核系统,一定是一个未能分担经 营压力的管理系统,而且也是浪费大家时间的系统。
甚至许多中高阶层的考核表中,还出现忠诚度、配合度 、纪律、品德、潜力、服从等,这种与绩效无关的评分项目 ,这样的考核方式几乎完全与绩效考核本身的目的相违背, 怎么能够与经营压力连结呢?
5.2.6形式意义大于实际用途
总经理的经营压力,一定能落在各部门主管身上,各部 门主管的目标一定是需要所属员工来完成的。
考核系统如果 跟经营管理脱勾,这样的考核系统还有存在的价值吗?
但是 绝大多数的公司却能忍受这样的制度年复一年的运作下去。
说穿了,只不过是为了维持一个形式的考核系统,因为 没有考核系统,可能是一件丢人的事。
但是,如果我们想想 ,每年这样行礼如仪的考核系统,浪费多少人力在这上面, 所得到的却是用来算年终奖金,那干脆不如废了它算了,不 然就去改进它,请问你要选择哪一项?
我建议,应该勇敢地 去改革,因为人力资源单位,应该是一个帮公司赚钱的机能 ,否则实在没有必要存在。
既然如此,当然要选择改革,如果你是老板,应该好好 地要求人力资源单位要主动出击、勇敢进取。
如果你是人力 资源从业人员更应该危机意识要强一点,主动改进或改革考 核制度,否则迟早要被淘汰的。
自己跟着公司这样耗下去, 实在是有点浪费生命。
5.3考核的意义与趋势
5.3.1考核的意义
考核分成适性考核与业绩考核。
所谓「适性」,指的是 「员工的特性、个性与工作类别的适合性」,说得白话一些 ,就是员工适合哪一类型的工作,而业绩考核,顾名思义, 指的纯粹是工作上的表现。
适性考核与业绩考核分开的用意 ,主要是将与工作无关的项目,独立出来以便将员工的发展 与适性,作比较仔细的评估。
每个企业都知道人才企业生存的根本,但是人才如何培 育、员工能力如何培养、员工发展方向为何,这些问题到底 应该以什么手法来处理,大多数公司却是”漠宰央”。
适性 考核的目的就是希望满足以上的一部份需求。
大多数公司将业绩考核与适性考核混在一起,所以如果 能将这两种分开,那么绩效考核的目的就能逐渐厘清。
基本 上,在绩效考核方面,从公司的立场来看,应该能够让最高 经营者的经营压力,由各个权责部门分别承担,然后再由部 门内中高阶人员(含干部、专业人员)再分别承担其部门内的 经营压力,最后才是部门内的员工。
所以,一个好的绩效系 统,其重视的优先级,应该就是跟上面所描述的一样,从 经营者→部门→部门主管、专业人员→一般员工。
也就是说,绩效考核须从过去只有经营者面临经营压力 ,转而变成分出部门的好坏,然后部门内再去分出员工的好 坏。
这样的绩效考核系统,才能套入一些与资源分配相关的 配套作业,例如调薪、升迁、分红等等。
否则在公平性受质 疑的情况下,一定无法进行整合作业。
5.3.2考核的趋势
由于整个产业水准的提升,再加上属于知识工作者 (Knowledge Worker)的比重不断地上升,使得传统的考核已 逐渐不符实际运作所需,因此考核手法也有了新的改变。
5.3.2.1查察型→能力开发取向型
过去的考核,主管可能根据自己观察后,很笼统的填 写表现好、不好、积极或是不积极等等。
这样的考核,对 员工来讲,如果纯粹是因为工作态度的问题还好,但是如 果是因为能力不好,而使工作表现不好,那么这样的评语 对员工实在没有帮助。
有时因为公司对员工职前训练、在职教育训练,并未 做得很好,甚至派给超过员工能力的工作,这样当然会影 响员工的绩效。
所以,考核的另一个目的是,找出员工绩 效差的原因,如果是因为能力不足,藉此机会找出应该加 强教育训练的能力项目,如果是个性与所担任的职务不合 ,也可知道未来工作的调整方向。
所以,考核不应该只是判断员工绩效的好坏而已。
如 果能逐渐往员工能力开发的方向迈进,这样日子一久,员 工的能力才能不断地被提升上来。
5.3.2.2主管中心型→双向沟通型
传统的考核,最明显的特点就是,主管将考核表打完 之后,就缴回人事单位,员工的表现,甚至要向别人打听 的消息,才能得知,但是这种奇怪的现象,却是到处可见。
可能是国人教育环境的关系,从小大家就比较不愿意 讲话,偏向用厅的。
又从家里到公司,大多数的环境又倾 向威权,所以,大家自然而然地变成越不会沟通。
因为沟 通技巧不良,很容易让部属感觉主管是在指摘自己的缺点 ,从而产生反抗心态,造成主管不愿意与部属面谈。
所以 ,久而久之,逐渐成为单向的考核,而员工也不知自己的 考核结果及主管对自己的看法。
这种单向型的考核,有部属无从改善、主管与员工互 动性差、组织良好气候不易塑造等的缺点。
由于员工不知道从主管希望自己改进的方向,表现好 或是坏的原因,因此激励的效果,大打折扣。
主管与部属 应该是合作的伙伴,彼此对工作上的期望,不应该是用猜 的。
所以,什么工作应做得更好、哪一件工作可以怎么改 进、哪部分的能力应加强、未来职务的规划等等,这些如 果彼此用猜测的方式来互动,后果常常出现令人不高兴的 下场。
所以,如果考核表先让员工自评之后,再由主管考评 ,将中间认知的差距做一番沟通。
这样或许因为互动性的 增加,使得双方认知的差距逐渐缩小。
5.3.2.3综合性、抽象性的评定基准→工作、绩效为中心的评价基准
当然前面提到双向的沟通,也有赖于评定的基准不能 太综合性,例如前面提到的忠诚度、配合度、纪律、品德 、潜力、服从等等至这些考核指针,如果主管与部属以这 些基准来双向沟通,恐怕很难得到一个满意的结果,说不 定还会产生冲突,因为这些指针实在太抽象了。
所以绩效的考核方面,在中高阶以上的间接人员逐渐 以其核心工作来订定绩效的项目及评核基准。
这样以数字 来表达绩效,一方面免于类似抽象性基准的争执,另一方 面较易于将焦点移到问题点的讨论上。
至于什么是绩效指 标,在谈到绩效考核细节时,将深入的探讨。
尤其越高层级的员工,一方面其薪资费用较高,另一 面其职务对公司影响层面也较广。
因此,层级越高的人员 ,公司对其绩效的掌握越完整,对公司效益的贡献越大。
所以,如果要推行新的绩效考核,也可以分别依高、中、 基层的顺序来导入,即便最后只导入中、高层,对公司的 帮助,也是非常大。
5.3.2.4重视硬件(制度、表格)→重视软件(审核方法、技术、专门技术)
许多人事从业人员大多有这样的经验,当公司高层 觉得考核制度应该改变一下时,脑中出现的大概就是赶 快找一些相关的表格,好好设计一番。
然后将这些表格 的应用模式变成公司的制度。
以设计一个考核制度而言,其实这只是前段的作业 ,也就是硬件部分,后段的作业则是只执行这些考核制 度的软件,包括绩效审查方法、技术或是适性观察、测 量方法等等。
再好的一个考核系统,如果在执行的部分,因方法 欠缺、执行不力,那么整个考核制度可能会出现事倍功 半的现象,甚至变成行礼如仪的制度。
例如,前面提到沟通的技巧是大部分人所欠缺的, 因此这方面持续地加强,就有助于主管执行双向沟通型 的考核制度。
又例如怎样订定更明确的绩效衡量指针, 才能使工作、绩效为中心的考核系统,确实的落实在企 业内。
从以上的例子可知,一个好的考核系统,不是一个 独立的系统,而是与周边相关的系统整合在一起的。
人 力资源从业人员,应该勉励自己在思考一个考核系统时 ,应该同时构思相关搭配的软件部分,好让未来制度在 落实更顺利。
5.3.1.5上下直线评价→多面评价
现在的工作职等越高的专业人员,许多时候是同时 参与多项项目,甚至有时自己的直属主管不在自己被派 驻的地点,与自己朝夕相处的反而是其它主管。
所以, 对这种员工的适性观察,反而是应该由其它主管来考核 ,更为恰当。
为了避免,员工因为自己的直属主管之判断有所偏 差,于是上下直线的评价,就有改成多面评价的需要了 。
一般来说,多面评价比较适合适性考核及一些不易量 化的工作项目且跨部门的项目。
5.4适性考核
上帝造人,不仅给每个人不同的面孔,也给每个人不同 的性情。
有人活泼,也有人木讷。
有人内向,也有人喜欢到 处跑。
有的精于分析,有的比较粗线条。
有的耐心,有的却 是浮躁。
员工的这些不同特性,对于其担任的职务是否称职 ,有一定的关系。
适性考核就是为了要帮助主管、员工找出适合担任的职 种,以免员工担任不应该担任的工作,造成个人与公司双方 的损失。
例如,为了观察员工的特性,将领导力、企划力、业务 协商能力、创造力、判断力、行动力、感性、挑战型、团队 合作、规律性等,分别定义后,由员工自评后及主管加以观 察评价,依据这些特性,推论员工较适合哪一类型的工作。
一个员工如果一进公司之后,前几年,经过几个主管及自我 评价之后,一致的结论是不适合当主管,那么根据一般正常 的情况,这个观察大概错不了。
我们常听到一个例子,就是将业绩很好的业务人员调任 管理人员(经理),从此该团队日渐走下坡,而公司除了丧失 一位优秀的业务人员,也多了一位差劲的经理。
这绝大多部 的原因在于,对员工适性判断的问题。
所以公司不论用什么 方法,都应该朝这个方向努力,在用人时,将员工的属性找 出来。
例如以下的方法,列出员工的十大属性,依主管观察 与员工个人自评,找出员工发展的方向。
(1)领导力:
利用组织团队充分掌握他人达成任务。
(2)企划力:
能搜集、掌握分析外界信息情报,并运用 信息,按人地事务及PDCA循环,做出完整规划规方案。
(3)业务协商能力:
在目标、任务要求下,必须运用智能 及协商技巧等知识,才能化解双方业务歧见,顺利达 成既定任务。
(4)创造力:
经常抱持研究心,活用业务上的知识经验, 以改善业务,对业绩之向上发展,所必要的创意方法 、对策,均具有具体的计划能力。
(5)判断力:
累积知识经验,对事情分析判断有一定水准 (正确性)。
(6)行动力:
活动性强,自发性强,做事机动性高,不拖延。
(7)感性:
个人知识经验累积之专业素养,受尊重能引起共 鸣。
(8)挑战型:
敢尝试冒险,竞争性强,具企图心,富积极性 ,主动性强。
(9)团队合作:
指个人在团队或部门沟通协调合作贡献的程度。
(10)规律性:
做事善于常规,属于已制度化的工作。
具备不同特质,所适合发展的方向如下:
1.成为主管者,具备1、3、5、6、7项者。
2.成为一般课员者,具备3、6、9、10项者。
3.成为一般幕僚者,具备2、3、4、6、8项者。
4.成为专业幕僚或专业研发者,具备2、4、6、7、8项者。
在有新职务要选派员工时,若能再加上以下的判断原则,应可 以改善因适性的关系,所产生不称职的情形。
也可降低员工因担任 了不合适的职务而离职的情况。
职等(资格) 适性考核 是否派任
合格 符合 是
合格 不符合 无其它适合人选时,可派任
不合格 符合 计划性人才培育时,可派任
不合格 不符合 否
除了上面的例子,中华汽车对新人也有IQ、EQ、投射测验 及人格测验。
这些工具,也是在做适性考核。
所以适性考的主 要目的,就是针对员工是否适合担任公司要派给他职务,这是 一种事前防范的工作。
因为等你绩效不好的时候,那又如何, 如果问题是出在主管派给他不适合的工作所造成的,这是属于 主管的责任;这点主管绝对是不可推卸。
5.5绩效考核
其实业务人员的业绩管理方式,是我们应该学习方向。
因为业务人员以业绩挂帅,其努力的目标比较明确。
因此, 除了业务人员之外,其余人员,大多数公司将业绩考核与适 性考核混在一起,所以如果能将这两种分开,那么绩效考核 的目的就能逐渐厘清。
基本上,在绩效考核方面,从公司的立场来看,应该能 够让最高经营者的经营压力,由各个权责部门分别承担,然 后再由部门内中高阶人员(含干部、专业人员)再分别承担其 部门内的经营压力,最后才是部门内的员工。
所以,一个好的绩效系统,其重视的优先级,应该就是跟上面所描述的一样,从经营者→部门→部门主管、专业人员→一般员工。
也就是说,绩效考核须从过去只有经营者在面临经营压 力,转而变成各部门都承担明确的目标,并由此分出部门的 好坏,然后部门内再去分出员工的好坏。
这样的绩效考核系 统,才能套入一些与资源分配相关的配套作业,例如调薪、 升迁、分红等等。
否则在公平性受质疑的情况下,一定无法 进行整合作业。
这个道理,听起来似乎没什么新意,但是能 够做到这一点的公司却是不多,所以如何设计一个系统,可 以落实这个概念,就是这里要讨论的一个重点了。
绩效管理一般分成日常管理及目标管理。
日常管理指的 是维持公司日常运作的一些基本管理,而目标管理指的是突 破原先的公司的水准,向较高的管理标准挑战。
5.5.1部门主管的绩效
笔者在「组织架构与核心工作」文章中提到,一个部门 一定可以找出其核心业务,否则这个部门就没有存在的必要 。
既然可以找出核心业务,那么从核心业务一定可以找出其 日常管理项目及目标管理的项目。
只要这两项重点找出,那 么部门绩效的细项目就找出来了。
这个原则对管理部门或间 接部门,也同样适用。
譬如会计部,产出会计报表的时效性,资料正确性等等 ,也可以当作部门绩效指针。
为了提供管理需要,推行管理 会计制度,这也可当作绩效指针项目。
再例如,总务部的主 要执掌如下:
1.总务庶务 1-1 文具事务采购管理
1-2 交通车管理
1-3 伙食管理
1-4 出国办理
1-5 各项杂项费用管理
1-6 收发文管理
1-6-1 对外文稿拟定审查
1-6-2 收发文作业
2.营缮工程管理
2-1 营修缮工程主办
2-2 土地建筑证照管理
2-3 环境美化主办
3.财产管理
3-1 资产取得移转及报废管理
3-2 资产建档维护
3-3 资产保险管理
3-4 资产盘点作业 4.公共关系
4-1 参观接待主办
4-2 地方公关
5.总机服务
5-1 电话接听
5-2 会客室管理
5-3 其它接待协助
各位,从以上的主要核心工作,你有没有想出哪些绩效 指针或是目标管理的项目。
文具费用、交通车费用、员工对 伙食的满意情形、杂项费用节省金额、营建进度、资产保险 费用等等,随手都可写出一些项目,如果再加上每年度挑战 目标所订下的目标项目,其实都是可以定出一些绩效指针。
另外从指针也可知道到底什么叫做把事情做好。
因为现在是 讲数字管理,Bill Gates在其「数字神经网络」 (1999)一书中 ,一在强调要以数字说话,才能节省大家开会的时间。
如果 一个部门的绩效是要其主管凭感觉来决定,而不是以科学的 数字指针,绩效的考核就失去意义了。
所以没有不能找出指针的。
重点在于基准怎么定,而这 是推行的手法问题,不是基准本身的问题。
因为基准因人而 异,所以如何透过经营会议,将这些问题搬上台面,让经营 干部互相监督,取得共识最重要,当然幕僚要事先作业,提 供总经理一个参考基准,在大家很离谱的时候,能出面讲讲 话,让大家不敢放肆。
否则,总经理若压不住,整个指针基 准将沦为数字游戏。
现代企业讲求以数字化、科学化。
公司赚不赚钱,以前 瞻性、财务数字来呈现结果,这已是基本的概念。
而公司赚 不赚钱,是由各部门运作所得到的结果,因此公司的目标由 各部门主管及专业人员来分担这样的经营压力,乃是理所当 然的事。
指针化的管理,其实与一个人的健康指针一样。
现代人 大多有健康检查的经验,检查之后会有各项的指针从心跳、 血压、尿酸、胆固醇、B型肝炎等等,从这些指针中我们可 以了解自己的身体状况。
一个企业也是一样,从现金流量、 应收帐款、营收金额、库存金额、产品品质、交期达标率、 销售成本、获利率等等,这些都是反应一个企业的健康状况 ,这些指针数字的好坏,要如何让公司内各部门主管、专业 人员来分担,就需要一个好的绩效考核系统来串连。
一个真正进入指针化管理的公司,才能真正触及各种问 题的核心,而使得问题的讨论不会沦于空泛。
例如,当库存 金额高低,当成某一部门的绩效指针之一时,理想的库存金 额、目前的库存金额是多少,是否参考同业的标准、或是找 一些标竿企业的情况是如何等等,理想与实际之间的差异要 多久时间内解决等等的讨论,就会变成台面上讨论的重点。
当库存金额标准订定之后,就是该部门需要拟定对策及执行 解决金额过高的问题,时间一到,有没有做到就以库存金额 多少当评分依据。
有了以上指针化管理的重点,在会议中就不会有以下这
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