中国鞋业还有多少利润可挖.docx
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中国鞋业还有多少利润可挖
中国鞋业还有多少利润可挖!
【嘉宾介绍】王建平,哈杉鞋业老总,儒商风范。
一手创建哈杉鞋业。
使企业实现了由“手工制作到自动化流水线生产”由“产品以内销为主拓展为出口外销为主”,由“年销售额100万元到超亿元”的三大历史性跨越!
【精彩观点】
中国鞋业的发展、中国鞋在全球的影响力。
工厂如何和渠道商、经销商打交道,如何进驻大卖场。
如何利用国际资源,尤其是更廉价的第三世界的劳动力。
如何有效开拓国际市场。
客户群如何定位。
并针对敏感问题,如火烧温州鞋,以及有效利用国际法反倾销……
主持人说:
今天下午15:
30,阿里巴巴主播胡雪莺对话哈杉鞋业老总王建平。
撞击思维火花!
主持人说:
1.哈杉鞋业由王建平独资创办于1991年7月。
当时,只是一个拥有10多个工人的皮鞋手工作坊。
至今,哈杉鞋业的成长经历了两个阶段:
做鞋和卖鞋,正在进入第三个阶段——研鞋。
主持人说:
2.1991-1997年是做鞋阶段,哈杉的主要职能是皮鞋制造和加工,订单全部来自皮鞋贸易商,自己没有销售渠道和力量,当然更没有研发资源和力量。
主持人说:
3.1998年,公司做出了两大战略决策,使哈杉鞋业进入到第二阶段(1998-2004年):
以销售带动制造;放弃国内市场,专攻国际市场。
主持人说:
4.(l)在尼日利亚首期投资200万美元,成立“哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司”,在当地生产哈杉牌男用皮鞋。
这是中国企业第一次在尼日利亚投资建厂;
主持人说:
(2)收购意大利著名制鞋企业威尔逊公司90%的股份。
该公司成立于1958年,坐落在米兰娜维安娜被称为“世界鞋都”的产鞋工业区,主要加工生产WILSON、POLO、VERSACE、TRUSSAR、DONNAKARAN等品牌的男式绅士鞋,拥有较强的产品研发能力和品牌影响力。
主持人说:
(3)与威尔逊公司和意大利著名鞋类设计学校ARS在温州合作创办哈杉?
威尔逊鞋类研发中心,首期投资220万欧元。
首席设计师是威尔逊老板的女儿罗莎娜,以威尔逊公司和ARS学校的设计师为骨干,并在国际上引进设计人员。
主持人说:
(4)收购台湾立将贸易公司。
该公司具有30多年的国际市场销售经验,在日本、西欧和美国都有很好的销售网络。
主持人说:
5.哈杉鞋业的跨国经营案例,对中国企业主要有以下两点启示:
(1)无论采取何种方式,在此之前均有一个长短不一的准备时期。
(2)针对不同的价值链环节,采取不同的跨国经营方式。
主持人说:
王建平介绍:
哈杉鞋业老总,儒商风范。
一手创建哈杉鞋业。
使企业实现了由“手工制作到自动化流水线生产”由“产品以内销为主拓展为出口外销为主”,由“年销售额100万元到超亿元”的三大历史性跨越!
主持人说:
我是主持人胡雪莺。
今天下午15:
30,胡雪莺和你不见不散!
!
主持人说:
大家可以把页面下方的滚屏选项的“勾勾”去掉,就可以拖动页面,翻看以前的内容了!
主持人说:
大家如有疑问,请即刻提出,等下现场交流。
主持人说:
先请王总打的招呼?
王建平说:
各位网友大家好,我是哈杉鞋业的王建平。
主持人说:
你们公司是温州闯出来的一匹黑马,并有独到的经营方式,能介绍一下你们哈杉鞋业吗?
王建平说:
我们哈杉鞋业从1991年到现在已经走过四、五个年头了,应该说差不多十五了,它是一个年轻的企业,也是一个健康的企业,它跟我们国内外成千成万的企业一样,它会说错话、做错事,就像一个正常的人一样,它是一个充满活力的企业。
主持人说:
我们知道它的发展历程经历两个地方,从做鞋到卖,然后再研鞋,这也代表了温州鞋业发展历程,能介绍一下吗?
王建平说:
开始是1991-1997年末给人家做OEM,当然也有做品牌,主要目标是在中国国内。
主持人说:
那时候的市场是在国内?
王建平说:
对。
1997年下半年、1998年上半年我们替人家做一些出口OEM贴牌,也做了尝试,结果由于1998年有一个东南亚金融危机,可以说对进出口贸易蒙上厚厚的阴影,对企业而言危机也是机会的出现,哈杉当时是在1998年的6、7月份,我们做出了决定,决定到国际市场上去,我们自己做渠道,我们比OEM来说最大的弊端的是世界上出现政治和经济危机的时候客人不会过来,他们会到其它的国家采购。
王建平说:
我们自己做渠道、做终端是有被动的,基于对危机的考虑,我们决定做“走出去”战略。
主持人说:
战略总是一步一步的,那时候1998年有两大战略决策,一个是以销售带动制造,第二个是放弃国内市场,专攻国际市场,你这两个战略能介绍一下吗?
王建平说:
总的来讲哈杉相应了国家党中央的战略,就是走出去战略,国家有国家的法,我们企业有我们企业的法,我们哈杉在整个实施的过程当中所使用的策略或者说手段,或者我们利用哪个途径去实施,我们的战略来讲是作为三块。
王建平说:
一块是哈杉的国际品牌创建战略,一个是国际网络营销建设上,还有一个是市场策略。
主持人说:
当时东南亚金融危机的时候逼得让哈杉走进国际市场?
王建平说:
不同的企业战略不一样的,哈杉在金融危机上是选择激进的战略,一般在经济危机的情况下,有的是选择紧缩型的战略,我们哈杉是选择激进型的战略,这是充满了冒险,并在实施的策略上面有一个非常大的创新。
主持人说:
你们具体走了哪几步?
王建平说:
应该说从1997年开始的,我们1998年哈杉首先进入俄罗斯市场,当时开始地摊销售,然后到铺面,然后到OFFICE销售,2001年的时候我们铺面销售已经是非常好了。
主持人说:
现在俄罗斯市场是你们最大市场吗?
王建平说:
不是了。
主持人说:
你们当时觉得俄罗斯市场非常大,没有被开发?
王建平说:
当时哈杉做外贸的时候因为是配额,是边贸,然后我们把销售渠道送到哈萨克斯坦、阿拉木图,这样就形成了从温州到乌鲁木齐、阿拉木图的一个链,接着我们把这个链继续延伸下去,我们进入了中欧的名城就是莫斯科。
主持人说:
当时占据俄罗斯市场份额多大?
王建平说:
1998年刚刚到俄罗斯去铺面销售的时候应该说不超过五家。
主持人说:
当时是叫哈杉牌吗?
王建平说:
当时哈杉已经做自主品牌了。
主持人说:
为什么现在从俄罗斯慢慢战线收回了?
王建平说:
这关系到企业的大战略调整,外部环境影响,我们考虑到危机、优势、劣势综合来决定。
主持人说:
是不是觉得俄罗斯有个灰色清关吗?
王建平说:
他们国家的法制环境和政治环境是我们商人一直牵挂和担忧的,自由贸易体现的是和谐、共赢、合作,如果说一个法制环境、政治环境是很难合作共赢的。
主持人说:
你对那边的治安所担忧,现在把哈杉的主要战略转向哪个市场了?
王建平说:
哈杉现在的销售应该说世界上五大洲都有销售,2005年统计哈杉的销售面已经达到80多国家了,在全球有3个工厂,温州一个市场,意大利米兰、还有尼日利亚也有工厂。
主持人说:
我知道哈杉走向国际有这么几步,首先哈杉企业进入尼日利亚成立哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司,你能讲一下当时在尼日利亚的心路历程?
王建平说:
2004年是首期的投资。
主持人说:
怎么选择尼日利亚投资的?
王建平说:
2001年哈杉已经在哈萨克斯坦的阿拉木图、俄罗斯莫斯科、还有乌鲁木齐,已经形成了一个链,也是为了避开当地的危险环境,我们当时在阿联酋迪拜开辟市场,然后向人口比较多的国家尼日利亚,接着向东亚大国印度的孟买辐射,在尼日利亚的经营应该说是在2001年开始,那个时候无论是鞋的款式研发,产品的质量已赢得尼日利亚广大消费者认可,确确实实哈杉被认为是西非第一品牌。
持人说:
YEYE:
王董,尼日利亚市场是以实用打开市场还是以时尚打开市场?
王建平说:
它是兼顾的
主持人说:
我觉得你非常了不起,媒体这么平价,把鞋子卖给从不穿鞋子的非洲人?
王建平说:
是这样的,非洲人是穿鞋子的,由于过去一百年以来由于非洲的战火、疾病困扰,非洲人相对其它几个洲来说显得贫困一些,买得起鞋的人比较少,随着近几年战争的平息下来,科技的发展,很多的药物可以消除他们的疾病,他们的生活条件开始好起来了,非洲人是穿鞋的。
主持人说:
在非洲他们认准了哈杉是第一男用鞋?
王建平说:
是的。
主持人说:
女鞋呢?
王建平说:
女鞋我们没有更多的关注,因为相对来说它的品牌比较多。
主持人说:
包括在尼日利亚建厂,从设计到管理是不是用当地人?
王建平说:
在尼日利亚是这样的,尼日利亚还是处在一个发展中国家,虽然说它也是欧佩克成员国,石油输出排名第六,但是还是发展中国家,他们对鞋城管理模式我们都带过去了,我们派我们的管理技术干部,还有绝大部分的员工都是在那边招聘。
主持人说:
主要的管理和设计是温州人?
王建平说:
不一定,应该说用得人包括中国,在二三十个省市在内的,还有意大利、西班牙的,很多的国家人都在哈杉工作,有四种语言,四种不同肤色的人在里面共事、共同发展。
主持人说:
也是一个国际型的大公司了,在哈杉的带领下,我觉得很多的温州鞋厂开始进入尼日利亚大市场了?
王建平说:
还是比较少,因为中国改革开放二十多年以来大家在实施国家走出去发展战略当中,第一方面把产品走出去都是做得很好,比如温州有五六十万人在全球各地投资经商,第二阶段资本走出去的阶段大部分企业还在徘徊、还在积累资源,制定战略的过程中。
主持人说:
我问一下,还是回到尼日利亚的话题,当地政府是不是给哈杉非常多的优惠政策,我知道你办公室里还有挂着你和尼日利亚总统、商务部部长的合影?
王建平说:
优惠政策尼日利亚是有的,但是哈杉市场目前还没有感受到特别多,我们在努力地争取。
主持人说:
尼日利亚对哈杉有什么哪些优惠政策?
王建平说:
优惠政策跟中国也差不了多少,他们都是欢迎来他们这里办厂投资,能够解决就业,增加他们的税收。
主持人说:
我是不是可以这么理解,哈杉和当地一些鞋厂起冲突了,政府会不会一边倒帮助哈杉企业?
王建平说:
不是的,哈杉是尼日利亚制造商成员之一,而且是制造商协会里面我们是有一定的发言权,我们也是尼日利亚的儿子。
主持人说:
其实已经当地化了?
王建平说:
尼日利亚对哈杉来说也是第二故乡,我们热爱尼日利亚,我们积极融入尼日利亚主流社会,我们跟尼日利亚合作、共赢。
主持人说:
你会说尼日利亚话吗?
王建平说:
尼日利亚官方语言是英语。
主持人说:
ZZJSY:
王董,哈杉集团在发展过程当中有哪些能留给企业走出去应该避免的问题和注意点?
王建平说:
对这个问题我也非常残酷,哈杉在走出去战略上也是探索期,我们碰到很多的问题和挫折,我们对这些问题没有很成熟的经验来与大家分享,我们还是在一个探索期,如果说要是走出去的话我觉得不是一个很容易、一蹴而就的事情,我们要做很多组织方面的工作,比如说人力资源的组织、财力的投资,还有企业家的文化,这些工作的内容是非常多,对中国企业来说,包括哈杉在内的国内企业虽然走出去了,但是冒着很大的风险走出去的。
王建平说:
我们中国只有二十多年的工业文明,我们没有什么经验可学,没有榜样可依,对这个问题我要对这位网友说声“对不起”。
主持人说:
哈杉有没有走过弯路,像温州做鞋的很多企业都是做“撇脂战略”?
王建平说:
“撇脂战略”是什么意思?
主持人说:
就是慢慢进入这个国家的市场,然后温州鞋业一起涌进这个国家,然后再缩回来,接着再涌进去?
王建平说:
这个是对企业走出去战略当中第一阶段确实有这样的现象,而且这样的现象在世界上几个洲都演得非常的烈,这是我们走出去企业的经验不足,但是回过头来想想思考这个问题的时候觉得这种打游击的战略不是一种长期做法。
王建平说:
比如说“撇脂战略”战略的话大家一拥而上,就拼杀价格了,我们知道温州人在做鞋的时候就以牺牲国家的环境和资源到国外换一些外汇,如果说我们制造的产品附加值没有达到一定程度的话,那对企业积累这个问题,我们国家的资源浪费、环境牺牲了,我们以后把环境恢复过来就没有钱了。
主持人说:
当时哈杉有没有采取过游击战略?
王
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