百货零售汽车销售服务食品餐饮企业发展战略和经营计划.docx

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百货零售汽车销售服务食品餐饮企业发展战略和经营计划

2020年百货零售汽车销售服务食品餐饮企业发展战略和经营计划

2020年4月

一、2019年公司经营情况回顾

1、现有业务练好内功，细挖潜力稳健效益

（1）存量业务

①百货事业部精准投入获得成效

2019年，大东方百货中心店通过持续的商品品类调整，积极纳新以丰富品牌线，优化品类及品牌的良性替换，进一步突出差异化经营优势，并进一步吸引年轻客群；实施外立面局部改造工程，在提升形象的同时，增加了优质的一楼商场经营面积，以扩效增收；强化配套经营的引入，有效布局并弥补商场内餐饮、休闲等配套经营尚有不足的地方，以应对各商业综合体的业态竞争；不断优化连接地铁的地下商务区域，进一步提升其“新商业潮流聚集区”的效应，助力“百货综合体”的整体品质提升。

此外，聚焦会员经营能力，筛选优质会员开展维护，满足消费升级需求的同时，也挖掘了优质客户的消费潜力。

进一步优化会员营销活动的设计，丰富促销形式，提高营销活动连带率及“九零后”消费者的关注度，以培育年轻客群粘性、消费习惯，强化了精准投入理念和投入产出效率。

2019年，百货海门店完成闭店工作。

在闭店过程中，预案充分、措施有序，实施有力，将影响都控制在预期范围内。

②汽车事业部逆势求进寻求突破

4S店业务，在汽车行业整体下行的趋势中，新车销售把握好“量、价、库存”三者的平衡，针对市场及政策的变化，快速反应、有效应对，特别是在“国五国六政策切换”期间，充分整合各品牌4S店的厂方政策资源，积极举措，加大营销力度，在政策生效前，实现“国五”库存车的清零，长库龄车基本清库完毕，整车库存深度降至自2000年以来的历史新低，防控了库存风险和国六标准切换后“国五车”的风险损失，并提升了一定的销售毛利。

2019年，汽车事业部通过细化经营费用管控、采用“单车营销成本”分级管理，强化存货跌价管理，有效控制库存系数，从源头控制长库龄车占比，节约财务费用，提高资金使用效率等一系列的措施，取得了逆周期的效益增长。

二手车业务，探索“店中店二手车经营”的新业务模式，即在4S店展厅内开设二手车置换、零售业务，一方面收购潜在新车用户的原用车，另一方面直接向目标客户销售二手车，获得了初步效果。

2019年，由于驾校行业门槛降低，市场饱和，竞争激烈，且随着客户基数逐年减少、市场规模的自然萎缩，汽车事业部关闭了“东方驾校”业务。

③餐饮食品板块调整架构布局发展

三凤桥餐饮，在2019年受多重因素影响承受较大压力。

其中，“三凤桥酒家”因拆迁重建规划及过渡期不确定因素影响，婚宴等需远期提前预定的各类宴席预定量大幅下降，对销售目标任务的完成带来较大影响；“三凤桥•客堂间”进行了时尚及精品商务餐饮的重装定位，全新的形象及吸客力有利于未来业绩的稳定，但2019年装修时段部分停业影响、周边新增“网红店”竞争等因素也造成收入下降；“三凤桥•大牌档”坚持市民化特色，以线上团购营销、做大外卖业务等多种方式，对冲了周边环境变化对销售的不利影响。

三凤桥食品，积极推进改革，完善经营管理体系。

2019年通过优化旗下门店绩效机制，达到预期效果；组建团购业务小组，实现了业务增量；进一步引入机械化生产，提高了生产效率；并密切跟踪原材料价格周期，把握采购节奏，控制较好的成本，为锁定良好毛利率创造条件，稳健了现有业务效益。

（2）拓展业务

①汽车钣喷中心项目启动

2019年末，公司正式启动了“钣喷中心”项目，尝试将分散在各4S店的钣喷业务集中，通过规模化、流水式作业，优化钣喷作业的单位成本，提升作业时间效率，提高钣喷业务效益，增强客户体验效果；也为未来以更具竞争力的价格及品质优势、争取更多的保险业务合作及市场维修份额打下基础。

②7-Eleven经营管理体系初步成型

“湖北东方美邻”团队先期集中在武汉市场拓店，2019年，汲取7-11先进管理经验，结合当地实际情况，初步搭建了店铺选址与后评价体系、鲜食供应链体系和经营管理体系。

截止2019年底，展店十余家，已开门店的平均日商、毛利率均高于当地行业平均水平。

经营团队不断总结自营门店开发、运营管理方面的经验，连锁便利店经营管理体系初步成型。

③教育商业综合体蓄势待发

2019年，为抓住“长江三角洲一体化”发展的历史机遇，公司与“旭辉置业”联合竞拍宁波杭州湾新区“康乐宜居区块”的两宗地块合计约315亩，用于联合开发。

后续规划该宗地块的开发，同时将导入“均瑶集团世外学校”的优质教育资源，以实现商业资源、教育资源和地产开发资源的协同，探索将该项目打造成宁波杭州湾地区一流的国际教育商业综合体的发展之路。

目前，项目公司相关人员已经到位，前期工作也有序展开。

（3）其他重大项目

2019年，“三凤桥新大楼重建项目”经多轮协商和努力，与“无锡产业集团”达成框架协议，成立“三凤楼商业管理公司”，作为“三凤桥新大楼重建项目”的运营平台；但受地铁建设规划的影响，项目工期延后。

“三凤桥食品新工厂迁建项目”，年初通过竞拍以4,798万元获得了重建用地约81.28亩，新工厂的建设规划正在推进过程中。

2、持续提升内部管理，强化风险管控意识

（1）不断优化组织架构，减少组织层级，提高管理效力

根据公司业务多元化的特点及管理扁平化的要求，按照“降成本、提效率、增效益”的原则，强化总部“管控+服务”的定位，完善各职能部门功能，加强职能条线管理，压缩管理层级，以提高快速决策能力及运营效率。

（2）推进数字化转型建设，优化管理流程，提升决策效率

2019年是公司三年数字化转型的第一年，也是基础建设年，全面升级了人事管理系统，实现统一认证系统，打通各独立的经营管理子系统，提高了效率。

完成了混合云架构的IT基础设施建设，提供统一的计算、存储、网络，数据库服务，并探索“大中台、小前台”业务机制和系统建设。

同时，年内完成了公司OA流程的梳理完善及升级工作，在助力内控管理的同时，也全面优化了流程，提升了审批、决策效率。

（3）强化内控体系建设，加大审计追责，完善合规体系

2019年，成立专项工作组，启动内控体系的梳理升级工作，适时修订并完善各项规章制度、部门职能、工作界面及权限，加强对各项规范及要求的培训教育，切实落到实处，防范偏离目标的各种风险，从而促进公司内控体系的不断提升。

与此同时，进一步强化审计及追责机制，，对发现的问题，加强整改督促工作，并进一步加大追责力度。

（4）夯实基础管理水平，提升管理效率，降低管理成本

财务管理方面，进一步优化管理模式和财务资源的配置，在保障资金安全的基础上，提高了资金的使用效率；并运用好税改政策，降低了税负。

OA流程升级方面，按照“流程统一、责权分明、管理高效”的原则，对原OA流程进行全面梳理、升级，进一步精简了审批流程，优化了流程环节，明晰了节点责任，节省了管理成本，提高了经营管理效率。

二、行业格局和趋势

从百货零售业务来看，一方面消费升级持续，中高端商品消费增长快于基本需求消费，品质化、个性化、多样化消费增多；另一方面，线上零售、网商、出国购物、代购等新的消费形式或渠道，不断挤压线下零售的市场份额，而传统百货商场、购物中心等实体店的市场环境及竞争态势未缓。

百货零售行业“回归零售与服务本质”的发展，挑战与压力并存。

从汽车销售与服务业务来看，整个汽车流通市场，自2017年达到历史销量最高峰后，到2018年持续的负增长和下行，再到2019年受经济下行压力的消费信心不足、贸易摩擦、国5国6的硬切换等，汽车销售及服务行业不断面对市场周期性及结构性调整、以及政策不确定因素的影响。

与此同时，汽车销售国内汽车保有量渐趋饱和，新车销售将转换以置换为主，是长期趋势；然而正因汽车保有市场的持续增厚，汽车服务及其后市场的发展及占比将持续放大，后继发展空间广阔。

从食品与餐饮行业来看，2019年全国餐饮收入比上年增长9.4%，食品类零售额比上年增长10.2%，消费需求持续旺盛，但消费者对于食品消费升级的安全性、营养性、功能性、便捷性、个性化和精致化等方面的要求也不断提升，对传统的食品及餐饮行业的转型发展提出了更高的要求。

三、公司核心竞争力

1、经营的品牌优势

公司以“大东方百货”、“东方汽车”、“中华老字号三凤桥食品”三个字号，分别在精品百货零售、汽车销售与服务、地方标志性特产——这“衣、食、行”三个消费领域内拥有较高的商誉，在各自行业领域和经营地域内形成良好的品牌影响力。

2、供应商合作优势

公司百货经营与卡地亚、MaxMara、阿玛尼、范思哲、MK、希思黎、莱珀妮、海蓝之谜、香奈儿、迪奥、娇兰、雅诗兰黛、兰蔻等国际名品、国内一线品牌形成了良好的合作关系；汽车经营和27个汽车品牌厂家建立合作关系而拥有其4S店经营授权；“三凤桥”和国内多家知名的原材料供应基地和厂商建立了长期供货合作，保障了食品生产的安全。

3、地域的发展优势

公司在中国最具经济规模及影响的长三角腹地，以无锡为中心辐射的周边地域内，公司百货经营板块以具有城市标杆地位的“大东方百货”为核心，整合旗下资源，树立发展优势；公司汽车经营板块形成以位于无锡占地500亩的“东方汽车城”为核心并在江苏省内近10个城市拓展“4S店”等汽车销售与服务经营的规模发展。

4、忠诚的客群优势

公司旗下无锡“大东方百货”等有近30万的注册会员，并拥有优质的VIP客群；“东方汽车”年均销售3万余辆汽车，汽车后维服务保有量稳定，年进厂服务40余万台次，客群基础坚实；三凤桥品牌作为“无锡排骨”这一地方标志性特产的发源品牌，以此为核心打造的系列产品，在无锡老百姓及沪宁线上消费者中有广泛而扎实的消费认知基础

5、良好的商誉优势

公司数十年来，始终以品牌美誉度的塑造为核心经营理念，多次位列“中国民营企业500强”、“中国民营企业服务业100强”、“江苏省服务业50强企业”，经营规模和影响力始终保持在江苏省同行前列，在无锡周边区域一直处于龙头地位，并拥有良好的品牌信誉力。

6、一流的客服优势

公司以体验式、个性化、专业化服务为理念，倾力建设特色的“VIP客服中心”，不断提升一流的客服优势。

7、丰富的管理优势

公司建立了符合自身发展需要的管理体系，并不断提升完善，积累了良好的管理基础和经营理念。

8、稳定的团队优势

公司拥有一支不断开拓进取、不断创新发展的经营管理团队，核心管理层及各层经营管理骨干忠诚敬业，公司重视人才储备，保障了企业长期发展理念及战略的连续稳定推进。

9、商圈的区位位势

公司百货经营位处知名的无锡市中心中山路商圈核心位置，无锡市东西与南北二条主干地铁“一号线”和“二号线”在大东方百货总部店的地下交汇，大东方百货A\B两幢大楼地下卖场与地铁有三个互融接口连通，同时地面也有三个出入口；“三凤桥”总部也位处地铁一、二号线的出入口地面，极大地方便了客流的集聚，商圈的区位优势得天独厚。

同时公司旗下拥有自营500亩规模的汽车消费城市综合体“东方汽车城”，以此为中心辐射周边区域。

10、物业的自有优势

公司核心经营门店的自有物业比例较大，包括“大东方百货”中心店、占地500亩的“东方汽车城”等都为自有物业，地理位置优越，一方面保障了经营的稳定性，另一方面有效降低了长期运营成本。

四、公司发展战略

公司根据行业未来形势和自身经营特色发展需要，依托现代百货零售与服务、汽车销售与服务、中华老字号食品产业三个消费领域的主营架构，着力打造可持续发展的现代服务业百年企业。

百货零售业务以“大东方百货”的经营品牌为核心，整合旗下资源，重点稳固区域市场的行业龙头地位，并择机跨地域空间的拓展。

汽车业务以“东方汽车”这一无锡乃至江苏知名的汽车销售与服务品牌为核心，在“4S店”多元品牌集群经营的基础上，不断优化整合品牌与结构，形成优势资源的集聚，并探索“综合维修”业务体系、拓展“二手车”经营等，以不断延伸汽车后市场及衍生市场产业链的发展。

食品及餐饮业务依托地方标志性产品、中华老字号品牌“三凤桥”为核心，发扬传统工艺特色，结合现代生产流程，拓展新的产品，创新经营模式，开拓销售渠道，以形成品牌的规模发展。

五、公司经营计划

2020年，开年即迎来史无前例的YQ挑战，各行各业大都受到巨大影响并承接较大的下行压力，公司所处零售及服务行业，须应对的市场形势、竞争环境及不确定性因素，犹为复杂、严峻。

经济及市场营运的恢复将会经历一个阶段，如何稳经营、保效益、全力回归常态发展，将是公司开展2020年工作的基础和第一要务。

2020年，公司将围绕“降成本、提效率、稳业绩”的主基调开展：

战略上，既要巩固现有业务，稳业绩，又要站在上市公司高度拓思路、觅商机、谋发展，稳健转型发展战略；经营上，对发展迟滞的业务要及时止损，对新业务的发展要保持足够的耐心和定力，不依赖固有路径，敢于拓新以实现增收增盈；管理上，要打破惯性思维,将降本提效的措施落到实处。

1、经营工作重点举措

（1）稳定各板块现有业务，稳健盈利能力

①百货业务

2020年，面临城市建设规模不断扩大，商业副中心不断兴起，大体量、业态丰富、环境设施好的商业综合体遍布，以及电商渗透率的不断提升，新兴渠道对消费者的分流加剧，公司百货零售业务要努力推进业务战略的阶段目标，继续以“回归经营，持续变新”的经营思想，“重塑零售精神”，以“消费者价值为导向”，打造百货零售的核心竞争力。

商品经营方面，要围绕“年轻客群”这一目标，完成未来三年的商业调整规划，完成各楼层卖场的客群切分与定位，提升“九零后”服饰类品牌的引进。

市场营销方面，严控促销天数，优化促销方式，围绕客群变化，以导流为目标制定年度营销计划。

会员营销方面，按照“分层经营、分层管理”的会员经营思路，进一步细化会员营销工作，梳理优化会员权益，提高会员营销的精准性、费效比及营销有效性。

运营升级方面，围绕“有温度的服务”理念，进一步梳理提升营运现场人员、环境、物业的管理职能和服务内涵，进一步完善“百货综合体”的配套业态经营及配套设施功能。

供应商管理方面，优化对供应商服务的方式，同时也提升供应商资源的支撑，营造更好的“营商共赢”环境。

②汽车业务

2020年，面临汽车消费需求动力不足、首购与再购的购买力下降、汽车消费市场结构性及周期性下行、以及政策等不确定因素，汽车业务板块要以存量业务为核心，以客户经营为抓手，把每个业务单元的可控部分“做实、做细、做好”，全力在不确定中把握“主动”。

4S店销售业务，要扩大传统销售、展厅活动、车展推广、线上营销等销售入口，提高客流目标管理和销售线索管理质量，强化二次邀约；要提升自媒体工具应用、网上虚拟展厅推广、线上营销网络运维的能力和质量；要进一步增强厂方商务政策及资源（车）的业务沟通能力和获取力度。

衍生业务，要围绕汽车用品精品、汽车金融和旧车置换三个业务指标，根据不同品牌、不同车型、不同商务政策精准制定各型方案，持续提升衍生业务的增收扩盈能力；同时要做好公司“定保”产品的升级，持续推进“定保通”的推广与渗透率。

二手车业务，进一步探索、验证“店中店二手车经营”的新业务模式，强化门店盈利能力。

要加强跟踪分析和评估，对二手车独立零售业务审慎验证、务实落地。

综合维修业务，要梳理新的业务思路，验证业务模式，有序适时发展。

此外，对发展迟滞的4S店品牌、相关业务，要持续关注，及时跟踪与评估，对确实品牌力低、市场力弱、持续亏损、后续发展无力的品牌、业务，要采取整合、置换、退网、转型等方式，及时调整，进一步优化了汽车经营的品牌矩阵。

③食品业务

2020年，“三凤桥”的食品与餐饮两个业务板块，同样都面临着拆迁重建的过渡期情况，并且受政府相关地铁新线建设规划的不确定性因素，存在须延期、需跟随修正规划方案、调整建设周期等不确定性；同时，餐饮市场历年初YQ之觞，恢复尚需一个阶段。

公司食品与餐饮业务，将围绕“品牌、品质、品味”三个核心，积极规划、把准定位、务实推进。

三凤桥食品，要积极开拓并验证市场新渠道、新场景、新客群，研发设计新产品与新包装，发展熟食连锁门店项目，并研究航空等专业配餐业务。

针对不同的销售渠道，从类别、规格、口味、包装、销量等多维度梳理、优化、精简产品矩阵图，淘汰工艺复杂、销量较少的产品，逐步提升主流系列产品和大单品的工业化、工艺化的工厂化生产能力。

强化新产品与新包装的研发设计，以对应新客群和新场景，以新产品满足消费新需求。

优化调整现有的26家熟食门店，加快拓展新门店，推进熟食连锁门店项目的布局和实施。

三凤桥餐饮，要加大弘扬“三凤桥”百年品牌的力度，在产品、定位、口味上有所突破。

进一步明晰三家门店（母店号与子店号）的市场与客群定位，“三凤桥酒家”要克服拆迁重建过渡期的阶段性困难，维护好精品老字号的核心品牌力；“三凤桥•客堂间”经过全新升级改造后，进一步塑造时尚打卡及精品商务餐饮集聚地，并使客群年轻化，和母店客群错位经营；“三凤桥•大牌档”着重团购套餐营销推广、网上引流、外卖拓展等。

三凤桥餐饮要在严峻的行业市场态势下，努力回暖客流、稳定业绩。

（2）加快拓展业务的推进，培育发展后劲

①7-Eleven便利店业务

湖北7-Eleven业务目前尚处以武汉为起步实施拓店的初创阶段，目前完成十几家门店的布局。

“湖北美邻”团队坚守2020年初的武汉，湖北7-Eleven业务在面对严峻考验的同时，更见证便利店业务在服务于社会需要的巨大作用及市场机遇。

公司将在总结2019年拓店、运营经验的基础上，按既定规划，调研市场、精心选址，把准节奏，积极拓店；同时，在完善自营体系的基础上，积极探索加盟模式。

运营方面，通过优化SKU的数量和结构，强化单品管理，做好会员营销及管理，力争门店平均日商再有提升，并保持毛利率的稳健。

②教育商业综合体项目

将积极整合各方资源，融合各自地产开发、商业规划、教育资源、市场营销、运营管理等方面的经验，确保项目按规划目标有序推进。

同时，公司也将借助本次合作机会，验证“教育商业综合体”的项目模式，锻炼自身队伍，打造有影响力的品牌。

③其他重大项目

“三凤桥新大楼重建项目”要尽快推进商业规划、工程设计及各类立项审批工作，紧密沟通政府相关规划，实现与新建地铁站厅的无缝对接，使所处地块资源得到最优化的商业规划、最大化的价值释放。

“三凤桥食品新工厂迁建项目”，预期于年中左右完成生产工艺及生产线选型、厂区布局规划及设计，以尽早实现开工建设。

2、管理工作重点举措

（1）按照“集约化、扁平化、精干化”的原则优化组织

将进一步优化各级组织架构设置，按照集约化原则，合并或整合部分后台部门；按照扁平化的原则，设立或下沉业务及管理支撑的中台部门；按照精干化的原则，优化各经营单位岗位设置及专业人员配置，以减少管理层级、精简岗位编制、提高工作效率。

（2）完善干部考核评价机制，搭好企业与个人事业平台

将在年度述职及考评的基础上，建立干部任期考评和定期考核机制，对重点项目的干部、业绩不佳的干部、新入职的干部、任期将满的干部等进行全面评价和跟踪管理，建立干部能上能下、对于不能胜任的调整机制，既要充分发挥“老人”的经验、技能，又要大力启用“新人”，搭建好干部个人职业规划与企业发展规划相契合的事业平台。

（3）持续推动全面预算管理，以绩效改革促进业绩增长

上线全面预算管理系统，加强经营分析及对经营计划的跟踪管理，及时发现生产经营中的问题并加以解决。

加强对核心利润中心的汽车销售、百货零售等业务板块的预算及绩效的重点管理，促进主业的业绩稳定；继续推进“三凤桥”板块的绩效改革，以促动销售及服务品质的提升；探索7-Eleven便利店业务拟推加盟模式的绩效管理方案，以助力加盟店业务的有序发展；尝试资产租赁业务的利润分享机制，以促进出租率的稳步提升及业绩改善。

（4）全面提升物业管理水平，保障可持续支撑经营能力

公司物业及设施资产庞大繁杂，是在公司总资产中占比较大的重要组成部分，也是开展经营活动的基石。

由于历史的积累，部分物业资产及设施久长，存在老化甚至失修现象，也有的即将拆迁或改造、但仍需一段时间的过渡期使用，针对该部分存量物业，暂时难以改变仍需维持的，须进一步强化日常管理，明确管理职责，厘清家底现状，规划维修保养，编制收支预算，加强安全管理，在提升物业支撑经营的保障能力和服务水平的同时，对新、老物业设施要分类措施、有针对性管理，以延长物业资产的安全使用生命周期，促进物业资产的保值增值，保障物业资产可持续经营力的稳定和提升。

（5）持续数字化转型的工作，提升公司信息化管理水平

2020年是公司三年数字化转型承上启下之年，也是落实数字化转型各项目标的关键之年：

2020年要重点围绕便利店业务、食品业务的经营，推进数字化管理体系的建设。

（6）持续推进内控合规管理，加强事前预防及追责机制

内控专项工作将设立跨部门的常设机制，定期或不定期开展“回头看”工作，以利于及时发现并化解风险点，把控效率与风险之间的平衡点。

在继续强化审计监督的基础上，加强事前预防检查工作、事后常态化的追责机制，以追责倒逼责任落实，以营造严谨而良性的管理氛围。

六、可能面对的风险

1、宏观经济及政策风险

宏观经济形势面临复杂环境，此外，经济转型阵痛、以及市场情况存在较大的不确定性，众多因素传导至消费市场，可能导致景气指数下降、消费信心不足、消费需求不振的态势。

这将对公司立足的“衣、食、行”——百货零售、汽车销售及服务、餐饮与食品业三大消费领域的经营，带来一定压力。

2、行业竞争的市场风险

消费领域除应对传统实体店之间的同业竞争外，还要面对商业地产模式的城市综合体、电商网购、高端海外消费等新老业态的竞争、新兴消费方式的冲击，充分竞争的市场带来较大的市场压力和发展挑战。

3、经营管理及业务风险

在日趋激烈的市场竞争中，对公司提出了更高的管理要求，存在着管理、人才等与时俱进的发展矛盾。

公司现有业务中，特别是汽车经销存在高库存、高资金占用等风险压力；同时公司非募集资金项目、以及募投项目等投入较大，上述项目存在建设、培育、经营、发展等相关风险性；另外，随着逐年提升的人力等费用、税负的上涨，带来了成本的上升压力。

针对上述风险，公司将坚持市场导向，稳健转型步伐，不断创新突破，强化精细管理，加强人才建设、提升风险抵御能力，以保持可持续发展的竞争能力。